摘要：1994年，格力电器账上趴着1亿元应收款，仓库积压价值2亿的空调，经销商体系几近崩盘。当36岁的董明珠临危受命执掌经营部时，没人能预料这个南京女人会在未来30年里，把一家地方小厂锻造成市值超2000亿的全球空调霸主。
文 | 万花筒评事
1994年，格力电器账上趴着1亿元应收款，仓库积压价值2亿的空调，经销商体系几近崩盘。当36岁的董明珠临危受命执掌经营部时，没人能预料这个南京女人会在未来30年里，把一家地方小厂锻造成市值超2000亿的全球空调霸主。
2024年5月，董明珠在股东大会上再次抛出惊人之语：“没有我，格力当年真的垮掉了”——这句话背后，暗藏着中国制造业最深刻的时代命题：当一家企业的命运过度系于一人，究竟是奇迹还是隐患？
董明珠的“救世主”叙事确有数据支撑。
1996年她独创的“区域性销售公司模式”，让格力在空调价格战中逆势提价，次年市场份额从第六冲至第一。
2004年与国美决裂自建渠道，将3万家专卖店编织成“毛细血管式”终端网络。
2012年接任董事长后，格力净利润从73.8亿增至2023年的290亿，相当于每天净赚7953万元。
但这些数字背后，是铁娘子对商业逻辑的彻底颠覆。当全行业沉迷“价格战—压货—赊销”的死循环时，她祭出“先款后货”的霸道条款；当互联网思维席卷制造业，她坚持“核心技术必须砸钱自研”，累计投入超1000亿研发费用，将压缩机、芯片等“卡脖子”技术收入囊中。
然而，格力2023年财报暴露隐忧：空调业务占比仍高达71%，智能装备、新能源等新赛道尚未形成第二曲线。这折射出“董明珠模式”的深层困境：当企业战略过度依赖领导者的个人判断，组织创新可能沦为“一言堂”的牺牲品。
手机、芯片、新能源汽车等多元化尝试屡屡受挫，暴露出格力转型的艰难。董明珠力推的格力手机十年迭代七款机型，市场份额却不足0.1%；投资130亿收购银隆新能源，反被原管理层举报“涉嫌侵占”。这些决策背后，是铁娘子“我认为对就必须做”的绝对自信，却也导致格力错失布局智能家居的黄金窗口期。
董明珠的成功不可复制，恰因其建立在对传统规则的破坏之上。她打破职业经理人任期限制，68岁仍掌舵万亿帝国；她将个人IP与品牌深度绑定，直播间里卖空调的董小姐，本质上与马斯克的推特治国异曲同工。但这种“强人治理”模式，正在遭遇三重挑战：
代际认知断层：Z世代消费者更关注场景体验而非技术参数，格力的“工程师文化”面临年轻化考验；治理结构失衡：超30%董事会成员司龄超20年，新鲜血液难以渗透决策层；接班人真空：孟羽童的“网红试验”草草收场，暴露出组织梯队建设的短板。董明珠的价值，在于她撕碎了“中国制造等于低端代工”的标签，用30年时间证明“掌握核心科技”不是口号。但格力的未来，取决于能否将个人英雄主义升华为制度性创新能力。当日本大金在全球布局氢能源空调，当美的数字化工厂将交货周期压缩至3天，格力需要的不再是救世主，而是能让10万员工“自驱进化”的生态系统。
1990年，董明珠在格力当销售员时，绝不会想到自己会成为中国商界的“堂吉诃德”。但今天的中国制造，既需要刺破风车的长矛，更需要培育风车的土地。
或许正如董明珠自己所说：“没有垮掉的时代，只有垮掉的人。”
来源：沐南财经