星巴克“卖身”自救的背后，瑞幸重新定义咖啡的“中国逻辑”

摘要：首先是星巴克新任首席执行官布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）上任后不久便采取了裁员措施，发起了该公司历史上规模最大的裁员行动，裁员人数高达1100人。

瑞幸用互联网思维，乱拳打倒星巴克

咖啡行业巨头星巴克最近的日子有点不好过。

首先是星巴克新任首席执行官布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）上任后不久便采取了裁员措施，发起了该公司历史上规模最大的裁员行动，裁员人数高达1100人。

同时，有关其中国区业务可能被出售的传闻甚嚣尘上。据路透社报道，有知情人士透露，包括KKR、方源资本FountainVest、太盟投资集团PAG在内的多家投资机构有意收购星巴克在中国的业务，华润集团与美团也被视为潜在的买家。但星巴克全球发言人对出售中国业务的提问不予置评。

消费品业内专家认为，当前星巴克在中国市场面临着一些生存挑战，需要进行一些重要的调整。但若星巴克股权出售成为现实，不仅可能重塑星巴克在中国的商业格局，更将为中国咖啡市场带来更多的不确定性。

那星巴克在中国市场，到底是面临着怎样的情况呢？

01 中国市场颓势已显

星巴克中国曾是其全球市场营收贡献的佼佼者。

2023财年是星巴克巅峰时期，全球综合净收入高达360亿美元，同比增长了12%。其中，星巴克中国市场在当年第四季度实现营收8.406亿美元，剔除汇率影响仍然同比增长15%；全财年收入达到30亿美元，同比增长11%。

在此背景下，星巴克正在加速拓展中国市场。截至2023财年第四季度，星巴克中国净新增门店326家，中国门店总数达到6806家，同比增长13%。这相当于每天新开近4家门店，再创历史新高。

但巅峰期的背后，是市场竞争的暗潮涌动。从2024财年第二季度开始，星巴克连续四个季度出现下滑。从第二季度至2025年第一季度，星巴克季度营收分别下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，净利润跌幅更是大幅下跌，跌幅分别达到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。

而星巴克在中国市场的业绩也是从2024年第二季度开始出现拐点，第二季度中国市场营收为7.05亿美元，同比下降8%，虽然此后中国市场营收有所企稳，例如2025财年第一季度，中国市场的总营收达到7.44亿美元，同比增长1%，但这一增长完全依赖于新店的开设，本季度星巴克在中国新增了96家门店。

然而，在关注连锁行业时，投资者最为关注的核心指标是可比同店业绩。同店业绩的下滑，正是星巴克所面临的重大问题。

2025财年第一季度，星巴克中国的同店销售额下降了6%，这也是连续第四个季度出现下滑。

从更长的时间跨度来看，新店的增加速度未能抵消同店收入的下降。

在过去五个季度中，星巴克中国净增门店数达到1595家。但在2024财年，星巴克中国的可比同店销售额同比下降了14%，导致总营收同比下降了1.4%。

具体分析来看，同店销售额的下降源于客单价和订单数量的双重下降，2024财年星巴克的客单价同比下降了8%，订单数量下降了6%。

同店销售额的持续下滑不仅影响了星巴克中国的当前业绩，也对其未来的门店租金成本构成了巨大压力。

目前，星巴克中国拥有的一个优势是，早期与商场谈判的租金相对较低。

当时的星巴克被视为吸引顾客的关键因素，其谈判地位甚至超过了甲方，签订的租金合同中很大一部分并非固定租金，而是基于营业额的提成。

此外，租金提成采用分段模式，即只有当营业额达到一定数额后，才会产生相应的租金。

但在当前星巴克单店营收不断下降的背景下，一些星巴克门店的营业额产生的租金微乎其微，导致商场的收益有限开始主动淘汰星巴克。

例如营业了 24 年的星巴克臻选上海新天地店因 “商圈业态调整” 结束租约，门店关闭。成都、武汉等地多个传统商场主动替换星巴克，引入库迪、幸运咖等品牌。

以往星巴克的租约通常为8至10年，而目前许多门店正面临重新谈判租约的关键时刻。

鉴于销售额的持续下滑，商场可能会调整与星巴克的租约模式，这使得星巴克中国面临租金大幅上调的风险。

在业绩持续下滑的压力下，若后续租金大幅上涨，星巴克的经营压力将进一步加剧。星巴克中国是如何陷入当前困境的？

02 互联网玩法的全面滞后

星巴克之所以面临现在问题，当然不是简单的定位一个问题，营销、数字化节奏、互联网玩法、产品更新换大等等都是影响原因。而首先问题最大的就是因定位而出现的门店周转效率不同。

星巴克门店定位为“第三空间”，门店面积通常在100-300平米，注重社交与休闲场景，提供沙发、艺术装饰等舒适环境，强化品牌文化体验。且选址主要集中在核心商圈、高端写字楼、机场等高曝光区域，以品牌溢价覆盖高租金成本，部分门店提供高端臻选系列，强调仪式感。

而瑞幸咖啡和库迪则采取了“快取+外卖”模式：90%为20-50㎡快取店，布局在写字楼、学校等高流量区域，主打“即买即走”，通过自助下单、精简人力与租金实现低成本运营。

同时两者的门店的数字化体系也加剧了门店周转的效率差异。星巴克目前仍依赖传统的会员体系，依托“星享卡”积累忠实用户，提供积分兑换、生日赠饮等权益，以2023年为例，当年星巴克的营收中会员贡献了76%。虽然也推出“啡快”“专星送”服务，并结合APP与线下体验，但实际的功能仍侧重线下会员的运营。

相比较而言瑞幸咖啡和库迪咖啡则拥有原生数字化基因，通过APP下单，积累用户消费习惯、位置等数据，实时调整库存与补货，基于用户画像推送例如“满2赠1”的个性化优惠券，提升复购率，并在此基础上中央工厂统一配送，库存周转率仅30天，而相比较而言，用传统的会员体系为主的星巴克库存周转率则有超过60天。

门店的高昂成本和数字化手段滞后的而增加的人力成本的和更低的周转效率，让星巴克面对瑞幸等咖啡新品牌劣势越来越明显。

而营销方面星巴克面对瑞幸库迪的冲击也没有及时转向。星巴克走的是传统品牌的溢价路线，直接对上了瑞幸为首的裂变补贴路线。

从瑞幸咖啡2017年首店在福州IFC开业，到2024年门店已经超过2.2万家，单杯价格10-20元，主打“高质低价”，吸引价格敏感型消费者，并通过拼多多式的裂变营销，邀请新用户获赠饮，社交链低成本获客，几年时间内在全国攻城略地。

而在这个过程中，星巴克的应对措施极少，单杯价格仍维持在30-40元，拒绝价格战，通过会员积分与限定产品维持溢价，营销能做出的有限动作也仅仅只是通过节日限定杯（如圣诞红杯）、联名IP（迪士尼、QQ黄脸）塑造高端生活方式，强调“咖啡+社交”标签。

而从2023年之后，又恰逢国内市场的消费降级趋势，瑞幸门店更是顺势从5000家左右暴涨至2024年的2.2万家，库迪咖啡更是短短两年多时间从0开始扩张到一万家门店，星巴克一点点的被竞争对手们包围。

不仅是门店定位和营销的区别，星巴克和瑞幸在产品推出节奏上也有很大区别。

星巴克的咖啡创新节奏，仍然维持在年均20-30款新品，侧重咖啡基底延伸。并季节性推出新品，例如固定推出樱花系列、南瓜拿铁等，强调仪式感与经典延续。

而瑞幸咖啡则堪称新款、爆款制造机，2023年推出113款新品， 2024 年全年推出 119 款新品，平均3天一新品，覆盖咖啡、茶饮、轻食。例如2024年现象级单品 “轻轻茉莉轻乳茶” 首月售出 4400 万杯，刷新单品销售纪录。还与椰树、茅台、线条小狗等IP跨界联名合作，制造社交话题，保留高热度单品。