摘要：IPMA制定ICB的目的是丰富和提升个人在项目管理、项目集群管理和项目组合管理方面的能力。IPMA ICB通过提供一个完整的覆盖项目管理、项目集群管理和项目组合管理的能力要素清单以支持个人能力的发展，如果能够完全达到这些能力要素的要求，表示全面掌握了项目、项目

个人能力基准（IPMA ICB®）是全球标准

国际项目管理协会个人能力基准（IPMA ICB）是关于项目管理、项目集群管理和项目组合管理相关人员个人能力的全球标准。

IPMA制定ICB的目的是丰富和提升个人在项目管理、项目集群管理和项目组合管理方面的能力。IPMA ICB通过提供一个完整的覆盖项目管理、项目集群管理和项目组合管理的能力要素清单以支持个人能力的发展，如果能够完全达到这些能力要素的要求，表示全面掌握了项目、项目集群和项目组合这些项目管理领域的精髓。

项目管理、项目集群管理和项目组合管理处于当今世界变革的前沿，项目带动着新产品与服务、投资与扩张、能力、新战略和新一代基础设施的发展。

国际项目管理协会个人能力基准（IPMA ICB）是关于项目管理、项目集群管理和项目组合管理相关人员个人能力的全球标准。

IPMA制定ICB的目的是丰富和提升个人在项目管理、项目集群管理和项目组合管理方面的能力。IPMA ICB通过提供一个完整的覆盖项目管理、项目集群管理和项目组合管理的能力要素清单以支持个人能力的发展，如果能够完全达到这些能力要素的要求，表示全面掌握了项目、项目集群和项目组合这些项目管理领域的精髓。

项目管理、项目集群管理和项目组合管理处于当今世界变革的前沿，项目带动着新产品与服务、投资与扩张、能力、新战略和新一代基础设施的发展。

IPMA 的“能力之眼”适用于项目管理、项目集群管理和项目组合管理三个管理领域。基于这个通用模型，每个人必须具备一组特定的能力才能成功地管理项目。个人需要有处理项目与环境关系的环境能力、处理人际和社会层面问题的行为能力和具体的管理项目的技术能力。

环境能力——perspective competences

是指处理项目与环境的关系的能力，共定义了5个环境能力要素：

4.3.1战略 4.3.2治理、结构与过程 4.3.3遵循的要求、标准与规则

4.3.4权力与利益 4.3.5文化与价值

如果你的项目是公司最高级别项目组合——在战略方面，你需要的是建设战略的能力

如果你的项目是公司高级别的项目群——在战略方面，你需要的是管理战略的能力

如果你的项目是公司主营的单项目——在战略方面，你需要的就是适应战略的能力

4.3.1 战略

目的：这个能力要素主要为使个人理解战略和战略管理过程，从某一管理视角考虑项目的情境来管理项目。

描述：战略能力描述的是如何将项目的目标和组织的长期目标和利益进行统一。这个过程包括利用绩效管理的方法，将组织的战略目标分解成可管理的要素，以达到以下目的： 在组织文化、业务系统和管理流程上实现有益的改变。制定战略目标并努力完成。配置资源。根据战略目标的改变调整管理策略。促进持续性的提升。

战略计划包括：组织长期的愿景，中期和短期的战略目标，并且战略计划要与组织的使命、质量方针、价值观相一致。战略能力还包括：考虑项目环境的过程，达到预期盈利状态和对项目、项目集群和项目组合做出正确的选择。战略的匹配需要将组织的使命和战略赋予项目或项目集群的目标中。

在战略协调过程中，个人应该利用不同的模型分解和管理组织的战略目标，如平衡计分卡、绩效矩阵、环境分析等。因此，个人建立绩效管理系统，通常依据关键的可变的绩效指标，如关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。因此，为了保证组织的可持续发展，应该根据一系列的关键成功因素和关键绩效指标对项目进行控制。

收益实现管理。 关键成功因素。关键绩效指标。组织的使命。组织的愿景。战术与战略的区别。监测与交互控制管理系统。战略绩效管理。标杆管理。管理控制系统。战略思想学派。

技能与才能

分析与综合。企业家精神。对组织目标的反思。战略思维。可持续思想。情境意识。结果导向。

相关能力要素

所有其他的环境能力要素。 行为5：领导力。行为9：谈判。行为10：结果导向。技术1：项目策划。技术2：需求与目标。技术11：风险与机会。技术12：利益相关方。

关键能力指标

4.3.1.1 与组织的使命和愿景保持一致

个人需要确保项目目标与组织的使命、质量方针及价值观保持一致。如果项目收益和组织目标之间的关系含糊不清，个人仍然需要对照正式战略文件中制定的目标来定期检查项目收益。校准的方式通常是通过诊断控制系统和正式的工具，如关键成功因素、成功标准、关键绩效指标等。

个人所了解的战略制定过程通常是由一个组织的执行委员会/管理委员会成员通过自上而下的方式制定的。然而，随着环境的改变，先前制定的战略目标往往无法实现，而且在实现战略目标的过程中还会伴随着新的机遇和风险的出现。因此，个人需要思考的不仅是预先设定的战略目标，还要对这些目标进行经常性的检查，必要时影响委员会做出相应的改进和调整，并通过交互控制系统和自下而上的方法来管理这些影响。

4.3.1.3 制定并确保企业/组织立项理由的持续有效性

个人可以提供一份正式的文件，其中需陈述一个项目的官方理由，包括这个项目需要给企业或组织带来的利益。这个理由还应说明与项目中新元素的整合，并且还应该作为成功的标准及项目交付效益（范围）的基础。个人可以创建或促进、解释、更新和实现目标，这不是一份静态的文件，而应该通过对有效性的理解和重新评估进行定期的更新。此外，个人应不断监视或控制结构，检查项目是否有冗余的或战略上已过时的元素，并采取合适的调整措施，甚至有时要终止项目。

4.3.1.4 确定、评估和审核关键成功因素

4.3.1.5 确定、评估和审核关键绩效指标

个人能够管理每个关键成功因素相关的关键绩效指标。关键绩效指标是许多战略性绩效管理系统的核心，并且用于监测关键成功因素的履行和成功的实现。通常，关键绩效指标是由组织预先设定或个人使用最佳方法或模型来制定的，如平衡计分卡。关键绩效指标可以被用作前导措施（先于一个战略性事件或里程碑）、后效措施（在一个战略性事件或里程碑之后）或实时仪表盘。在整个项目中，由于环境因素和项目本身的动态性，关键绩效指标可能会改变。项目内外部的人事变动也可能会影响关键绩效指标。因此，个人应定期地检查和评估关键绩效指标的实际状况和相对重要性，必要时进行调整以确保项目成功。关键能力指标还应包括软的方面，比如团队成员的动机、交流和个人发展等，这能反映出战略目标，即你想要获得的收益。此外，关键绩效指标应广泛包括其他方面，从遵循某些管理方式和支持进程（如决策、报告、获取资源和管理流程）、会议标准和规章，到遵守组织和更广泛的社会文化规范和价值观念。

来源：启萌教育