摘要：2007 年 6 月 20 日，80 岁的许书典身着唐装，在子孙环绕中迎来寿宴，但这场庆典的主角不是寿星，而是一张数额为 9999.9999 万元的捐赠支票。

2007 年 6 月 20 日，80 岁的许书典身着唐装，在子孙环绕中迎来寿宴，但这场庆典的主角不是寿星，而是一张数额为 9999.9999 万元的捐赠支票。

老人坦言：“这笔钱源于家族分红，平日里用不了什么钱，拿出来帮助需要的人是最好的用处。”

事实上，老人所说的家族企业，创始人是他儿子许连捷。

“九” 在闽南文化中象征长久，小数点后四位 “9” 寓意家族四代同堂共襄善举。

说白了就是，许连捷在父亲80大寿捐出9999，是为希望老父亲能健康长寿。

然而，就是这样一位“慈善豪手”，却对自己“抠得要命”，坐经济舱、吃泡面。

1953年6月16日，许连捷出生于福建晋江后林村的贫寒农家，彼时晋江人均耕地不足三分，

父母希望他长大后能“成功再成功”，所以给他取名“连捷”。

然而，命运就是这样，小“连捷”并没有像他的名字一样“连连告捷”，反而是12岁那年就辍学了。

原因很简单，饭都吃不饱，哪有心思念书。

为免于饥寒之苦，“小连捷”开始寻找生财之道。很快，他发现了商机：从一个村子低价收购鸡蛋和芋头，再转卖到另一个村子。

虽然利润微薄，但他坚信，只要坚持不懈，积少成多，终会有所收获。

正如那句老话所说：“滴水穿石，非一日之功。”

然而，许连捷的“发迹”并未一帆风顺。他的成功引起了某些人的不安，他被扣上了“投机倒把”的帽子，甚至被关进了“学习班”。

逆境如同一把双刃剑，有人被击垮，有人却因此更加坚韧。许连捷属于后者。在与逆境的较量中，他变得更加机敏和智慧。

他意识到，“小打小闹难成大事，只有抓住机遇，才能实现真正的突破。”

1979年，改革开放的春风吹遍大地，许连捷敏锐地嗅到了机遇的气息。

他兴奋地对父亲说：“天不再下雨了，要下金子啦！” 父亲虽然听不懂他在说是， 但他还是配合的点了点头。

原来，他联合村民创办 了“后林劳保服装厂”，三间破土房、六台缝纫机，承接厦门外贸公司的劳保手套订单。

为了按时交货，他带着工人昼夜赶工，手指被机针扎破仍继续操作。仅三年时间，服装厂年产值突破百万元，成为晋江首批 “万元户” 企业。

1983 年，许连捷赴香港考察，发现拉链生意不错。回来后，他抵押了房产筹集 50 万元，创办 “民龙香港拉链厂”，从日本引进半自动生产线，生产当时国内稀缺的尼龙拉链。

凭借 “价格比进口低 30%，交货期缩短一半” 的优势，民龙拉链迅速占领福建、广东市场，高峰期占据全国 30% 的份额。

尽管赚到了钱，但许连捷敏锐地察觉到，家庭作坊式的经营模式存在明显的局限性。

门槛低，家庭作坊越来越多，自然利润会越来越薄，如果继续这样下去，前景堪忧。

他认为，仅靠几十个邻里乡亲组成的团队，难以形成规模效应，工厂迟早会被市场淘汰或吞并。

与此同时，外部环境也发生了变化。随着海外国家对中国内地纺织品进口实施限额政策，许连捷接到的订单数量急剧下滑，几乎呈现断崖式下跌。

怎么办，必须寻找下一个“风口”。好在皇天不负有心人，就在转年，他迎来了人生中的重要转折点。

1984 年，许连捷赴上海洽谈拉链业务。

在南京路百货大楼，他目睹了令他震惊的一幕：二楼 “妇女用品柜” 前，二十多位女性排成蜿蜒长队，队伍末端的货架上，仅有几款粗棉布缝制的 “月经带”，边角线头裸露，包装纸上印着模糊的 “上海日用化工厂” 字样。

售货员大声喊着：“每人限购两包！” 一位中年妇女掏出皱巴巴的粮票：“同志，下个月还能多卖点吗？”

回到晋江后，许连捷连夜查阅资料，发现：全国仅有上海、天津等少数城市生产卫生巾，年产量不足 2 亿片，人均年消费 0.5 片；

80% 农村女性使用草木灰、破布，城市女性依赖重复洗涤的月经带，妇科病发病率高达 65%。

许连捷立刻又赶往做国际贸易的施文博家中，可没想到，施文博对此也特别感兴趣，他也认为这会是一个庞大的市场，正所谓英雄所见略同，大概就是这个样子吧。

两人连夜算了笔账，日本二手生产线 80 万元（占总投资 60%），原材料（绒毛浆、无纺布）进口价 3 元 / 片，国产替代品 1.2 元；

国产月经带 0.3 元 / 条（重复使用），进口卫生巾 2 元 / 片，恒安可定价 0.8 元 / 片（成本 0.5 元）。上海女性月均消费 5 片，若占领华东市场，年需求超 2 亿片。

1985 年春，两人联合 7 位股东（包括后林村支书杨荣春、华侨商人许书典），以 “土地入股 + 现金集资” 模式筹集 136 万元，组建了恒安集团，并将卫生巾命名为“安乐”，即安全、快乐的意思。

其中许连捷抵押拉链厂设备40 万元；施文博出让香港贸易公司股权30 万元；其他股东每人 5-10 万元不等。

资金、设备、产品都有了，下面就是要卖出去。

可令所有人万万没想到，招聘销售人员却成了最大的难题。

其实，原因很简单，彼时的国人太保守。

对于“卫生巾”这一话题可以说是“敏感”词，如果一个男的对一个女性说这个词，大概率会被"骂臭流"氓。

找不到愿意从事此工作的女性员工，许连捷就只能亲自带领四名男同事上门推销。

他回忆道：“当时妇女们提到‘卫生巾’这个词都羞于启齿，我们五个男销售员只能挨家挨户地跑业务。”他无奈地表示：“没办法，招不来女同志。”

然而，当他们试图与商家合作，将产品摆上货架时，也遭到了无情的拒绝。商家直言：“你要害死我，这东西摆上去，我那个食品谁敢吃？”

这种偏见让许连捷意识到，问题并非出在产品本身，而是观念的束缚。过去，女性要么使用棉布、石灰自制卫生用品，要么使用类似绷条的月经带，这些用品都需要清洗后重复使用。要让她们接受一次性卫生巾，需要经历一段观念的转变过程。

为了打破这种观念壁垒，许连捷决定通过广告宣传来改变公众的认知。尽管在思想保守的八十年代，将私密的女性用品搬上电视宣传是件石破天惊的大事，但他毅然投入3万元，在热播港剧《八仙过海》中插播广告。

这一大胆的尝试虽然宣传方式略显生硬，但却在一定程度上消除了大众对卫生巾的羞耻感。正如许连捷所说：“既然电视台都播了，说明也不是什么见不得人的东西。”广告效应逐渐显现，商家与消费者开始接纳这一新产品。

刚开始时，恒安集团的日产量远超月销量，导致大量产品滞销。年底结算时，全年总产值为65万元，但实际营收仅为10万元，仓库里堆满了滞销的存货。

然而，许连捷并未因此气馁。他深知观念的转变需要时间，于是继续坚持广告宣传，并逐步扩大市场覆盖范围。

1986 年，“安乐” 在上海日销 10 万包，占领 70% 市场，还辐射到全国其他地区，成为行业内的佼佼者，三年内产值破千万。

1992年，公司产品行销全国，供不应求，但许连捷却并未因此满足，反而居安思危，深感忧虑。

在考察了中国香港、日本、东南亚等地区后，他意识到自家产品质量仅处于及格线水平。随着贸易市场的逐步开放，他预见到，如果不及时升级，现有产品必将被国际一流品牌所挤压。

于是，行事果决的许连捷回国后，立即决定投入巨资8000万元，引进国际先进制造生产线和顶尖技术，开发出带护翼的高档卫生巾品牌——“安尔乐”。

这一决策在当时引发了不小的争议。许多人认为，公司只需专注于中低端市场即可，没必要与行业巨头竞争，更何况如此高额的投入存在巨大风险。

然而，许连捷的眼光却更为长远。他坚定地表示：“决断前，要倾听多数人的意见，但做出决断的只有一个人。只有引进高档设备，才能从根本上摆脱低水平竞争。”

事实证明，他的决策是正确的。新产品一经投放市场，便受到广大女性消费者的青睐。1994年，据《中国品牌》商品评价中心公布的数据显示，全国每销售100包卫生巾，就有40包来自恒安集团。

五年后，“安尔乐”被评为中国驰名商标，进一步巩固了其在市场中的地位。1998年，许连捷带领恒安集团在中国香港成功上市，以10倍的市盈率顺利入市，标志着公司迈入了一个新的发展阶段。

然而，就在事业如日中天之际，许连捷却迎来了职业生涯的至暗时刻。

1999年8月9日，公司副总一家四口在恒安集团生活区被人杀害，凶手逃之夭夭。

然而，无巧不成书，该案发生时正赶上恒安集团改革期，当时许连捷正借助上市契机，大刀阔斧地推进内部改革，试图通过引入现代管理架构，清除家族式治理的弊端。

短短数月内，41位元老级高管和亲戚被劝退，而受害者正是这场改革的执行者之一。案件发生后，外界对凶手的动机众说纷纭。

有人猜测是分赃不均引发的买凶杀人，有人认为是强势整顿招致报复，甚至有人将其视为“过河拆桥”的替死鬼事件。

与此同时，鉴于案件性质恶劣，警方决心尽快侦破，长期驻扎在集团内部展开调查。从管理层到普通员工，每个人都接受了多次问话，最多的甚至被约谈50次。

在这种人心惶惶的氛围中，日常工作几乎陷入停滞。许连捷曾感慨道：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？大家都心灰意冷。”

他自己也一度陷入消沉，回到农村老家，每天喂鸡饲鹅、捉鱼捕虾，试图排遣烦恼，同时调理胃病。

2000年1月20日，也就是在案发156天，凶手被缉拿归案，真相浮出水面：因入室盗窃未遂而狠下杀手。

然而，企业因长期群龙无首。公司业绩下滑显现，1999年初，集团定下的盈利目标是3.45亿元，上半年勉强实现1.6亿元，但下半年凶案爆发后，利润骤降至1.4亿元；

2000年上半年进一步下滑至1.29亿元，下半年更是跌至8000万元。长此以往，许连捷一手创办的恒安集团恐将走向衰亡。

面对大厦将倾的危机，股东们纷纷赶来劝他：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看看；不用打卡，也不要太努力，身体不适想回去就回去。”

在众人的劝说下，许连捷终于回心转意，重新执掌集团。

复出后，他做出了一个重大决策，花1亿元人民币请国际著名咨询公司，为集团高管进行培训。

后来一位职业经理人曾评价道：“晋江有许多成功的商人，但称得上企业家的，只有许连捷一位。”

变革推行18个月后，集团销售额突破10亿元大关；

2004年，资产总值达到30多亿元，在14个省市设立了20多家公司，成为中国第一大妇女卫生巾和婴儿纸尿裤制造商；

2005年，年销售额达23亿港元；2008年，销售额继续翻倍增长至80亿港元……

2013年到2015年，许连捷的财富雪球越滚越大，连续三年蝉联福建首富之位。

后来，恒安集团旗下不仅拥有发家起步的女性用品业务，还涉足母婴、纸巾等领域，均取得了不俗的市场表现。

大刀阔斧引进外援的举措，不仅让利润飞速增长，也让许连捷本人受益匪浅。他坦言：“每周5个工作日，我一天上班时间最多1个小时；

在没有出差的情况下，一周还坚持打两天球，一身轻松。”这正是规范化经营带来的效率和时间最优化，他十分肯定“钱没有白花”。

除了在管理上舍得投入，许连捷在慈善事业上也毫不吝啬。

2004年，他带头将儿子婚宴上收到的27万元礼金全部捐出；

2011年，二儿子成婚，他捐出6666.66万元善款；同年，许氏家族次女返亲，他代表家族捐出1000万元；侄女结婚，再捐1000万元；

2012年，三儿子大婚，又捐出6666.66万元……只要许氏家族成员有喜事，许连捷必定豪爽捐款，以示庆贺。

个人累计捐款超10亿元。

然而，这位在慈善事业上花钱如流水的百亿富豪，私底下对自己却“抠门”到不行。

2017年，许连捷在机场候机厅弓腰吃泡面、斜靠座位打瞌睡的照片曝光，引发网友热议，被称为“最低调百亿富豪”。

这种反差，正是许连捷独特人格魅力的体现。

来源：新咖探长