从战略到任务到考核，打造高效组织丨王晓刚【专家讲堂·第26期】

摘要：3月20日，由中物智库携手近40家地方物业协会联合主办的“专业致胜——中物智库专家讲堂”系列第二十六期在“中物智库观察”官方微信公众号上举办。本期的做客嘉宾是行业人力资源专家、一阳指顾问咨询联合创始人王晓刚。此次，他分享的课题是《从战略到任务到考核，打造高效组

3月20日，由中物智库携手近40家地方物业协会联合主办的“专业致胜——中物智库专家讲堂”系列第二十六期在“中物智库观察”官方微信公众号上举办。

本期的做客嘉宾是行业人力资源专家、一阳指顾问咨询联合创始人 王晓刚。此次，他分享的课题是《从战略到任务到考核，打造高效组织》。

在直播中，王晓刚从企业愿景、任务分配、考核机制等方面，详细解析如何解码企业战略目标，分解为可执行的任务，并通过考核搭建完整管理体系，以确保组织高效运作。

机会从来只留给有准备的人。

当前，物业管理正处于存量时代的持久战阶段。只有积极重构组织能力，企业才有机会在下次经济上行周期来临时抓住发展的机遇，实现腾飞。

打赢持久战，须具备六个要素：“粮草充足”“深耕根据地”“战术升级”“武器升级”“队伍升级”和“职业化精神建设”。其中，后两项对物业企业而言尤为重要。

龙湖地产的首席人力官房晟陶曾提出“真高管”概念，并为其描摹出了“6+2”素质模型。所谓的“真高管”并不是指位高权重，而是真才实干。“真高管”是企业在持久战阶段重构组织能力的核心。本质上，队伍升级就是打造一批具备“真高管”素质的管理人员，他们是企业竞争力的代表。

战略

战略落地的四大痛点

1、没有系统性理解战略。

在现实中，高管常因只聚焦自身领域指标，致使组织协同效率低下。若轻易把此现象归为本位主义，极易挫伤高管积极性，让组织活力更趋低迷。唯有助力高管全面理解战略，立足战略高度，运用闭环管理思维推进战略执行，方为解决难题的正道。

2、没有根据公司战略节奏，而盲目实施战术突破。

高管的战术突破能力，在于精准洞察业务关键点并实现突破，而非盲目行动。尤为关键的是，战术突破并非个人英雄主义的表演，而是源于对公司战略的深刻领悟。通过合理设置任务与管理机制，推动团队有条不紊地运作，方显其真正实力。

3、在不明确的战略目标下行动。

战略目标不明时，高管应凭借对业务和市场的敏锐洞见，以战术突破补充和支撑战略。经营管理中，可动态捕捉机会，也可基于战略解码，主动探寻正确方向上的“战机”。

4、没能更新迭代制度。

对于物业行业高管而言，战术突破固然重要，但持续迭代更新制度体系同样不可或缺，唯有如此，才能有力支撑战略达成，彰显高管的重要价值。

三种战略

1、使命愿景价值观驱动型

围绕企业愿景，精准谋划并推进战略。例如：龙湖物业围绕“善待你一生”构建的善待业主战略。

2、能力驱动型

能力驱动型已成为主流物业企业的战略选择。此类企业依据自身能力，精心构建做大、做强、深耕的公司战略，谋求长远发展。如比，擅长医院管理、院校管理、物流管理、专注三角洲地区住宅等。

3、机会驱动型

依托既有机会构建企业战略，盘活现有资产，逐步塑造独特商业模式。

战略的特征——三段论

立足当下，着眼三至五年中长期，精心擘画企业发展蓝图。

战略的选择

在探讨公司战略时，常听闻“老板既要，想要，还要”的说法。实际上，企业战略选择多在“想做”“可做”“能做”的交集里拓展。只有深入了解这一选择过程，才能系统领会企业愿景，也才能让高管将自身与战略紧密相连，推动企业发展。

形成战略过程的价值

对于有意愿为管理团队提供系统性培训的公司而言，让团队参与形成战略的过程具有非常高的管理价值。

管理人员的贡献能力

如图所示，高管和各级管理人员围绕战略形成自己的主要贡献。比如，高管人员的主要贡献是要把企业的战略变成任务，通过建章立制搭建管理体系，通过对人员赋能，提升员工作战能力，调整组织配置人员形成KPI考核闭环，而不是整天盯着员工的KPI达成与否实施奖惩，传递压力。

任务

战略解码

从战略到任务再到考核，构成了一个完整的闭环管理链条。以主流物业企业“利润”“满意度”“品质”三大战略目标来说，需明晰为何重视满意度、目标值几何，为何强调现场品质、毛利率定多少。单纯的战略宣讲有一定的作用，但无法替代战略解码，以致年年定战略，却年年无进展。

战略解码的好处：

1、统一思想、统一方向、明确目标
2、任务目标明确
3、团队主动协作
4、绩效结果清晰
5、预算与任务投入产出挂钩
6、“导弹”团队——会主动寻找目标，会主动调整运动姿态，紧盯目标，实现目标；
7、解决战略诉求和实际执行的两层皮问题
8、解决要做和能做会做之间的差异性问题
9、解决方向路径一致性的问题
10、解决主动性问题

在智能AI时代，组织的决策竞争力取决于公司的“算法×算力×数据信息”，算力=参与并且做出决策的大脑数量；数据信息=经营管理数据；算法=经营理念、文化价值观、战略要求、经营管理原则。

战略解码不仅仅是一个管理动作，更是大幅提升组织整体算法共识，系统性提升运作效能的核心举措。

将战略分解为任务

借助“经纬模型”（或称“嵘耀模型”），搭建企业战略与管理间的桥梁，化战略为任务，转任务为清单，形成战略执行闭环。

确定价值点

价值创造的核心在于通过系统化工具实现战略解码与执行协同。我们采用BSC方法论，从企业战略中提炼关键价值维度，将看似矛盾的多元诉求转化为可协调的执行目标。

以"利润-满意度-现场品质"三角关系为例：利润属于财务维度，现场品质对应客户体验维度，二者并非非此即彼的零和博弈。通过精细化运营资源配置，完全可以在提升客户价值的同时优化财务表现，关键在于打通跨维度的价值创造逻辑。

经纬模型作为战略落地工具，构建了"战略-任务-执行"的转化桥梁。其核心优势体现在：

1）价值创造点可视化，如总经理岗位需同时承担权责收入维稳、毛利率提升、现金流优化等复合指标；

2）建立跨部门协同矩阵，通过任务关联表明确各价值创造点的责任主体与协作机制；

3）形成动态决策标准，在资源约束下，以价值创造密度为筛选依据，确保战略投入的精准性。

该模型的革新性在于将战略解码转化为可量化的执行图谱，使多部门协同获得统一指挥中枢。其价值不仅限于高管层，任何涉及跨职能协作的任务都可复用此框架。特别强调价值创造作为决策锚点，能有效破除"政治正确"的决策迷雾，为战略聚焦提供清晰标尺，对无价值贡献的部门/流程，可依据此标准进行组织优化，真正实现战略执行。

战役

结合战略组织战役的核心的目：

1、突破业务边界；
2、突破组织能力的限制；
3、扭转经营劣势；

制定一场“战役”的主要思考要点：

1、如何上台阶：通过这场战役的，经营与管理能否上个台阶
2、以点带线以线带面：撬动局面的变化
3、聚集资源
4、详细策划，通盘考虑

必败的战役特点

为谋胜，需先思败局。并非所有战役都能必然取胜，也并非公司大力投入，战役就必定成功。在组织战役时，要关注诸多要点。当出现以下特点时，战役往往会失败。

1、各自为战（管理者只见树木不见森林 – 战略沟通，文化，奖惩，用人机制）
2、战略摇摆
3、管理低效
4、利益陷阱
5、技术落后，思想落后
6、人才缺乏
7、过于自负

考核

KPI与OKR

目前主流的考核工具是KPI或OKR。

如何制定有效的、完整的KPI首先要“定义指标”，然后“制定指标值”，再“制定评估办法”，再“建立沟通机制”，最后“任务落实到人”。

如果企业考核不能获得真实信息和数据的指标，某种程度上来讲，会导致逼着团队造假的现象。

底线值至关重要，因为它能直观反映企业的潜在危机。以现金流为例，不少公司虽提现金流，却鲜少能明确制定底线值—现流达不到多少，将会产生经营失血？再看满意度，若项目满意度低于75%，丢盘几率极大。明确底线值，企业才能提前预警风险，保障自身稳定发展。

主流企业在制定评估办法时，常常只是简单下派任务，却缺乏必要沟通，进而影响工作推进。

OKR若将其用于战役考核，相较于KPI，OKR对战役的管理成效更为显著。在KPI考核体系下，多数参与战役的关键人员往往只求达到底线。而OKR则不同，它能充分激发大家的积极主动性，促使众人发挥创造性，把事情完成得更加出色。

强化管理动作的闭环

一个完整的绩效考核涵盖“定目标”“抓过程”“要结果”“做评价”“调整纠偏”这五部分。然而，大部分企业仅围绕其中三个部分开展管理，也就是图中蓝色部分，这种做法被形象地称为“甩手掌柜式/讨债式绩效管理”，管理效果大打折扣。正确做法是在“”定目标和“”要结果之间强化“”抓过程，在“”要结果和“”做评价之间及时“调整纠偏”。

部分企业建立了组织绩效管理体系。组织绩效管理，对于全国化，区域市场差异性大的公司有着战略意义。它通过组织绩效管理的手段，以组织单元为考核对象，着力激发各个组织单元的竞争力。通过精准规划与引导，让每个组织单元在所属市场中明确方向与目标，深耕细作，将自身的细分市场逐步做大做强。例如金科的组织绩效管理对于推动业务组织单元的竞争力建设起到了实质性的作用，值得学习借鉴。

调整管理体系