摘要：而企业的经营方式分为两种，一种是传统的经理人模式，另一种是创始人模式。前者依靠职业经理人、层级化的组织管理。后者强调创始人亲手操盘，并在关键节点做出决策，而在过去很长时间里，我们忽视了创始人模式的巨大潜力。

去年，我曾对话「MO&Co.」的金霓，一位总在做与主流相反的事的创始人。当时我说，环境越充满不确定性，越需要创始人打破常规。

而企业的经营方式分为两种，一种是传统的经理人模式，另一种是创始人模式。前者依靠职业经理人、层级化的组织管理。后者强调创始人亲手操盘，并在关键节点做出决策，而在过去很长时间里，我们忽视了创始人模式的巨大潜力。

关于这个话题，我最近在对话了服装品牌幼岚的创始人九月之后，又有了新体悟。

第一次见九月是 2019 年，她当时刚刚生下女儿不久，凭着一个信念“想为女儿做世界上最软的衣服”创业起步，算是一个服装行业的外来生，她来到我的刀法社群，说愿意做一次「品牌内测」。

当时我设置这个「品牌内测」栏目，是为了鼓励品牌初创创业者，也能够在早期的时候，在刀友们的协助下，共同探讨品牌成长上的「坑」和「问题」，让创始人跳入群里，自我分享，而刀友通过提问的方式“challenge”创始人。

大家问了她一堆难题……

……

九月后来一直和我保持联系，转眼间斗转星移，幼岚已经规模近 5 亿，在行业也颇有名气，而我的孩子也长大到了 3 岁，到了能穿幼岚的年纪。

过去六年，我见证了九月的品牌起步、踩上新消费热潮、踩坑走弯路、重新坚定道路，每次见她都有新感受：

2019 年，她是一个带着理想主义的外行人。跟很多创始人一样，怀抱着单纯的初心出发。当时幼岚刚刚上线天猫半年，供应链没有完全稳定，销量在千万级。

2021 年，她是屡获融资的新消费品牌的领军者。当时幼岚接连做出了多个爆款，规模破了亿。九月也意气风发，跟我说找到了下一个赛道，要做植物基童装的领导者，还提出了“新一代孩子，穿下一代面料”的 Slogan，一切都很宏观叙事。

2025 年，她是一个踉踉跄跄探索怎么当好女老板的 41 岁姐姐。她不再聊宏观，转而关注微观具体的小事，比如每天要摸 100 多块面料、公司里不允许评价外貌、注意到妈妈用户会由于常常背孩子而容易背变厚，幼岚也将 Slogan 改为了“小事大做”。

在今年我跟她的对谈中，展开的话题包括：

这场对谈，聊得我俩都热泪盈眶……

如九月所说，她是一个“内耗但一直往前走”的人，因为很难找到 role model，所以走过弯路、走得踉踉跄跄，姿态不是那么好看。

但终于是走出了一条路，把敏感、不喜欢博弈、感性等所谓的软肋，变成了自己的盔甲，用自己独特的方式做品牌，并且公司越做越好了！这场对话也让我愈发相信，新时代的消费品就该用新的方式来做。

01

换了个品牌 Slogan，然后发现没人在意

我的人生，在当妈妈前和当妈妈后，有蛮明显的分水岭。

生育对女性来说，确实是一个非常特殊的时刻，抱着小孩那一刻，会有两个很特别的事情发生。

第一，你好像从来没有这么强烈爱过一个人。抱着她的那一瞬间，你会想我好爱这个生命啊，想为她做一些什么的心情非常非常迫切。

当时身边很多妈妈买各种母婴用品都是海淘，我就想，我们泱泱制造大国是做不出像样的衣服了吗？为什么连这种日用品都要海淘？要不就自己来做一做。

第二，是自己变轻盈了。因为不再过分把所有专注力放到自己身上，反而轻松了很多。

现在回头看，我是个蛮自我中心的人，经常沉溺在自己的感受里，大学毕业后也没有想说一定得做点啥，我是学西方美术史的，毕业后在香港画廊工作了很短一段时间，不是很喜欢就回来了，在做重工业石油的家族企业干了一段时间，我知道这不是我特别喜欢做的事儿，但我觉得这样也行。

自我这个东西，是一个双刃剑，自我很重的时候，所有的东西都是加倍的，挫折也是。

这两个事叠加，会有个非常显著的效果——我承受挫折的能力比以前要强一些。我以前没有做很多事，原因之一就是每当遇到挫折，我就想算了，而做幼岚太难了，中间遇到了太多太多破事儿，但我好像有那个力气走过去。

所以，我的创业是从成为了一位母亲开始的，作为一个外行人，我可以说踩了服装行业所有的坑。

先说为什么可以活下来吧。我刚进这个行业时只做好了一件事——用户视角。

比如幼岚有一条“岚标裤”，它的概念非常简单，我发现很多妈妈换季时都在找替代校服的裤子，因为校服没有那么舒服，但学校又要求穿，那我就说我来做一个“校服高替”。

这不是设计师视角，不是要把裤子设计得多好看和特别，而是要把裤子设计得像一条校服裤，我们调研了全国校服有哪些颜色、版型，再用非常舒适耐穿的面料来做。

现在岚标裤一年能卖几十万条，作为一个妈妈、外行人，永远站在用户视角思考，这个能量是非常大的。

但非常遗憾的是，行业该补的课你一堂都落不了，你还是要成为这个行业的专家。

我进入的是服装中的休闲赛道，它介于运动和时装之间。运动品牌会更注重功能，一般产品的话事权非常强，产品经理的洞察更强，流行趋势的影响弱一些。而在时装，往往设计师是唯一的英雄，由设计师对美的理解驱动。

休闲卡在这两者中间，就是我们日常穿的那些衣服，普通的 T 恤、日常的裤子，休闲品类首先得跟运动品类一样实用，在日常场景里用着非常顺畅，但另一方面它又不能完全脱离趋势，因为包含着很强的社交需求。

所以它是一个中间物种，就像一个木桶，不能有任何一块是短板，对综合能力的要求非常强。

我当时完全不知道要面临一个这么巨大的东西。我曾经以为是不是长板足够长就可以了，但不是的，这个赛道的产品是一套体系，从产品企划到设计到供应链到渠道，轮子要一环一环卡上去。

所以踩坑就太多了，可以分享一天一夜，都是真金白银、亲手亲脚踩出来的坑。

首先是商品企划。商品企划决定了产品结构的合理性，我们要去拆采购额应该分到什么品类上，每个品类的深度是多少，比例怎样是合理的。没有完善的商品企划，最终会反映到库存非常多。

设计的坑也踩过，之前我们没有一套非常完整的设计方法论，只是靠设计师个人灵感，有很好的时候，有非常差的时候，最后也会反映成卖不出去，变成库存。

我们中间有一两年，用户一直说今年的东西怎么不好看，但凭着对幼岚惯性的爱还是在买，我内心是非常非常难受的。

接着就是供应链了，我们面料是自己做的，核心面料 16 个月，其他款式是 10 个月的研发，这里面每个节点该做什么、截止时间是什么，中间涉及到非常多部门以及外部供应链的协作。没卡好整个时间线，供应链没办法按时交付，服装的售卖季节又非常短，也会反映到库存过多，当然供应链还有质量把控这些，就不展开说了，太细了。

渠道也踩过坑，我们在直播非常辉煌的时候也做，当时不知道什么叫做价格体系要稳定，就会报不同达人，意愿都是好的，希望大家都能顺畅合作。

但你发现一旦没有非常清晰的价格体系，就会导致用户觉得这个品牌咋回事呢？短期内能带来很大的销售增长，但长期来说对品牌是非常大的伤害。

所以 2023 年开始，我们就以自己的标准为主，愿意合作就合作，不愿意那我们看以后有没有机会再合作。

还有一个坑是关于品牌的。

先说品牌是什么，我觉得品牌是一种理想和一个标准，你希望做的产品是什么样子、产品最终呈现出来的使用体验是什么样子。品牌不是营销人在前端去讲什么，而是你日常在践行什么和你最终交付出来的是什么。

我做的是针对特定人群的、有差异化的产品和体验，如果没有品牌主张和以主张延伸出来的品牌标准，你咋做呢？你下面的人咋知道要做啥？标准在哪？

这个世界上有一万种对的方式，但属于你的是这样的，我们要一起往这个方向走，这是我理解的品牌。

这方面我也犯过错。2022 年是对幼岚非常挑战的一年，表面上是疫情，但内部也遇到了发展瓶颈。当年大环境非常差，消费信心也很差，但钱又是多的，导致效率会很低。

身边会有很多声音说你看别人怎么做那么好？说幼岚的品牌形象不够清晰，用户都不知道利益点是啥，得用一句话穿透式告诉大家。

于是我在想，我是不是应该整点啥，让流量效率变得高一点？也会怀疑是不是自己做错了很多事？

于是就推出了 Slogan “新一代孩子，穿下一代面料”，但用了几个月就取消了，倒不是因为市场恶评，因为大家根本没有那么在乎你的 Slogan，这是我没想到的哈哈哈。

那为什么不用了呢？

首先，我自己讲这句话会尬，脚趾抠地，堂堂一个品牌创始人讲自己的 slogan 会尴尬，这里面一定哪里不太好。我不是一个喜欢喊大口号的人，这个世界上有非常多的品牌理论，但它一定得适合你，知行不合一就很可怕。

其次，大口号也更适合大媒体时代，而现在是信息传播极度分散的时代。

我前几天还在跟品牌团队聊，以前做品牌像拿一块大石头“砰”地砸下去，溅起一个巨大的浪。现在是想象一条涓涓细流，河边有很多鹅卵石，我们是鹅卵石匠人，把每个鹅卵石打磨成自己很喜欢的样子，有一天我们站在河的下游往上看，每块都很漂亮，又在应该在的位置。

这是幼岚在这个时代做品牌的方式，所以就有新的 Slogan 小事大做嘛。

幼岚做过的“小事节”，左右滑动查看更多

品牌 Slogan 有很多种方式，一种是产品利益点，一种是品牌精神。在这个阶段我选择了品牌精神，“小事大做”是幼岚做事情的态度，也很符合休闲行业，休闲服装就是每件事看起来都不起眼，但做好就是有门槛，做好了以后就很扎实，会有效果。

幼岚的产品利益点倒一直没有变过，就是做好面料，从面料抵达体验。这是内部的设计哲学，写在品牌手册里，用户不会去看，但用户讨论幼岚时经常会说面料很好，所以不一定要一句 Slogan 告诉用户，用户会用体验来告诉你。

而且我们设计哲学的层次也在变化。我刚当妈妈时，觉得柔软的就是好面料，但做着做着发现每块面料有不同质地，适合不同款式，用户最终的体验不只是面料的功能，而是一件衣服，我们得用面料做出一件动人的产品。

所以在我们公司，你经常会看到工作室里很多设计师、产品经理，一边摸着面料，一边在画图，想象一块面料最好的状态应该是什么样子，我可以很骄傲地说，我这个手一天要摸 100 多块面料，去感受纤维之间体感、美感的差异。

我之前的角色是老板、CEO，总在管一些相对宏观、抽象的事，但接手管理供应链、设计之后，我忽然感受到原来做消费品是这么具体的事，从供应链、面料、色彩、工艺、版型，我就这样一步一步踩坑走过来。

人是由做的事情定义的，我现在每天 95% 的事都是非常具体的，所以我由一个比较宏观的人变成了一个非常具体的人。当具体的人很快乐，这是我这两年很大的感受。

02

敏感是天赋，任性是动力

作为一个高敏感的女性创始人，我想构筑一个自己认可的商业关系和商业机构。

《好东西》这部电影非常打动我，商业社会里有很多很好的女性领袖出现是一件很好的事情，而且我觉得大家都慢慢形成了一种共识，就是我们要创造的不是一个女性版的男性世界，不是一个性转版本的权力的游戏，目前我们都还完全无法想象它的全貌，只能朦朦胧胧感受到一些轮廓，但已经让人非常激动。

比如，敏感一定是不好的吗？

今年年会上，我一如既往又哭了，公司大部分人在下面也都哭成一片，也都很敏感。我说在这个时代做消费品，敏感是你们的天赋，而我作为你们的老板、leader，一个非常大的责任就是保护好你们的敏感。

所以我们公司有一些可能听起来比较奇怪的规则，比如不许评论对方外貌，不要说觉得 A 比 B 好看。大家去想象一个场景，只要一个人说觉得 A 比 B 好看，剩下的 C、D、E、F、G 都会去感受自己的容貌，我觉得那是不轻盈的，我希望在工作中是没有性别的，没有那么强的自我感知，而是在感受用户要什么。

我觉得这是一种保护敏感的方式，我们公司女性非常多，如果你一边需要她是敏感的，去产出好内容和好的产品创意，一边又说在遇到这种事的时候能不能爷们点，这是不公平的。

再比如，我更喜欢合作的关系，没有那么喜欢我碾压你的关系。不那么“压榨”、不碾压，可以把生意做好吗？

在传统服装行业里，品牌作为甲方，供应链作为乙方，关系是非常不对等的，很多品牌方是完全压榨和透支供应商，甚至自己的决策失误会转嫁给供应商。

我们有一些业务同事进来，也会带着之前的一些工作习惯，跟供应商讲话的态度，用骂孙子来形容一点都不过分。我就说人家也是做他的工作，你为什么要这样对待别人？

所以后来自己管供应链，我就决心不这么做，要尊重别人，要达到共赢。

比如我们要降本，假设一件衣服今年是 50 块钱，很多公司降本是直接通知供应商说明年要 48 块。但我们不是，我们是怀着信任的态度坐下来聊，把 50 块里所有成本环节拆干净，在不损害对方利润的情况下，琢磨有什么地方可以提高效率。

这是我认为健康的降本，大家共同变得更专业，而不是今天我赚多一点钱，于是你赚少一点。

这样做的确更难，刚开始阻力很大。需要把中间环节非常透明写出来，也意味着我的团队有专业能力一起去判断这个事儿。

你还得筛选人，有一些人就是得跟他博弈，不要跟这样的人合作，去选择那些能跟你平等对话，不会因为你对他比较尊重，就觉得你好拿捏的人。

不过，共赢的关系一旦形成就非常好。我做供应链的很多经验都来自我们一个供应链的老板，他说九月你不能这样搞供应链，我来教你怎么做，把他自己作为供应商的经验，一步一步全部摊开给我看。

我们上个月刚核完价，他跟我说了一句九月你已经成长了，出师了，我教给你的这些东西都用到我身上了。

所以我就发现，不用去“压榨”、恃强凌弱，以共赢的态度跟人形成良性的关系，原来是奏效的，幼岚的成本是下降的，品质是提高的。

说实话，任何事情如果有 role model，会容易非常多，我之前很想知道怎么当好一个女老板。但那个年代放眼望去，叫得出来的女老板不是很多，比如董明珠，但她跟我的特质不是很贴。跟自己贴很重要，做这个事你得顺畅，不能脚趾抓地，不能回到家你就好累啊，没有办法一直在那个状态里。

谁不想走一条容易的路，但那条路不通，我就是走到死路了，只好绕回来自己走走看，但走的时候你也会去想是为什么，为什么以前我这种形象的人比较少呢？

我觉得跟市场竞争的阶段性有关系，在一个需求大于供给的时代，拼的是效率，比谁更快，更快这个事是不用细想的，你要把感受关闭掉，管你脚疼不疼，往前跑就可以了。

但时代变了，现在无论是内容还是产品，都是供远大于求。在这个时代，我在团队一直讲不要很努力制造垃圾，制造非常同质化的东西，这东西如果别人都做过，凭什么是你呢？

在这个时代，要做针对细分人群、有差异化的东西，你就是得敏感呀，我们公司产品设计能做好的，没有不敏感的。

因为细分就意味着纵深要足够深，对自己的体验得往下挖。不够敏感的人挖不下去，只能想到平均的东西，那细分从何而来呢？

于是我就有了一些信心，就自我鼓劲，告诉自己说因为时代变了，所以我这样的人会受到褒奖。那我要先走出去，让别人看到这样原来也行啊，那我是不是也试一试？走的人多了也就成了路，哈哈哈。

我今年 41 岁，我们公司女生员工很多，有一天市场部一个女生跟我讲，九月每次你对我说“我也这样过”，我就觉得都有救，一定会好起来的。就是当你隐隐看到前面有个人走得踉踉跄跄，但她好像在往那边走，就会得到一些勇气。

再说说感性。我们公司大决定是感性决定，小决定是理性决定。

比如今年投放花多少钱，看 ROI 没有问题，但大决定比如说做成人装，会有非常多声音，但我觉得理性的问题在于有限性，人的理性思考是有边界的，你没有办法穷举所有，我认识几乎所有做得比较的企业家在做重大决策时，都会闭关静一静，听自己心里的声音。

做成人装这个事儿有几个点就是比较感性的决策。

第一个点是我乐意，这个事一定得我喜欢，如果不喜欢，再成立你也不应该去做。因为喜欢这个东西很牛，喜欢，做起来就会开心，你永远不会累。对别人来讲叫工作，对你来讲叫玩。

第二，你觉得有没有一些事，是你有可能比竞争对手做得稍微好一点点的。我觉得我是一个好的产品经理，我现在相信这个事儿，就做了，也许一年后已经失败了也说不定。

幼岚的成人装产品

总之，我乐意和我觉得行，是我做成人装的重要原因。做很多事就该任性一点，我做企业，我承担大部分风险，我哼哧哼哧，连任性都不行啦。

当然任性是有边界的，我没有为了做成人装，把一年利润都投进去。在风险可控的范围内，人任性一点咋了呢。任性是一种动力，你特别想做这个事，你才任性嘛，那有动力不是好事吗？大家应该开心啊。

做品牌的人就是要任性，你就觉得非此不可。如果你束手束脚，当一个一碗水端平的人，那太难了，任性是做品牌很快乐的重要原因。

03

轻盈，首先意味着放过自己

我们公司的人都很知足，我负责设计企划，有时候合伙人会提一些意见，觉得这样那样会不会更好，我会直接跟他讲，这已经是我能力的极限了，就这么点实力都拿出来了，我希望你为它鼓掌，我明年努力做得更好。

这两年我学会了坦率告诉对方自己做不到，还挺奏效的，大家会尊重你做不到。因为我是一个挺使力的人，我很想把幼岚做好，所以我很坦然。

在亲密关系里也是，有时候我妈心情不太好，我很晚回到家，她想跟我聊一些事儿。

有一天我真的告诉她，说妈妈我非常非常爱你，但如果今天再聊这些抱怨的东西，我今天可能有点承受不太住，但我非常爱你，我想让你知道这个事，这样好像比以前有一搭没一搭回她效果要好一点。

说到女性关系，我觉得这一代女性间的关系更轻松。

比如传统母女关系常被描述得非常重，但我跟我女儿的关系是非常轻盈的，就像《好东西》里铁梅和她女儿，我没有把所有东西都架在她身上，我相信她作为一个个体能处理好自己的生活，但需要我的时候，我会在那边。

在职场也是，我们抛开性别，以伙伴的关系一起把一件事情做好，我跟大家一起工作都觉得很轻盈，在公司走路都是跳的。

朋友之间也是，以前小说描写朋友关系，两个女生明面很好但暗暗较劲，啥玩意，不是好的范本。

女性之间可以非常坦诚，我们彼此欣赏，真的在乎对方，这个感情里不需要任何别的层次。

所以看《好东西》时我大哭，非常非常感动，我想原来邵艺辉你也是这样，你也看到了，就说明有很多这样的关系在发生，说明我们的处境会变得越来越好。

再说回轻盈这个词，我觉得它首先意味着放过自己，不要把他人的期待都压在自己身上。男女都有这个问题，但在性别教育里，女生往往会更在意别人的评价体系。抛开这些，去真正关注你要做的事儿，这是第一层轻盈感。

第二层轻盈感是人和人的关系。就像刚刚说的，你可以拥有非常多轻盈的关系，不需要那么沉重。

做事业也是，我刚创业时受主流叙事影响，觉得创业就是苦哈哈的，但现在觉得抛开这些偏见，我觉得做消费品是很好玩的。做衣服就是很开心，每天看看面料，看看颜色，弄一弄，缝一缝，衣服就出来了。

它是轻盈的，因为它足够轻，你才能走得非常久，你才不觉得得赶紧变现，得有个终点，我现在有时候就能看到一个画面，我是一个 80 岁的老太太，但还在做衣服。

04

我的对谈后感

九月说的话长长久久地回荡在我心中，好像一丝甘甜，我也很想把她的故事分享给你。

我一直在行业里推崇「以人为本」的品牌价值观，这是一条很新的路，我也在积极通过咨询把它落地到当代品牌的生意中。

但是在九月身上，我看到了一个活生生的例子，她是一个创始人，是一个为妈妈群体存在的品牌创始人，也是一个活生生的女性。

她并不如同我们刻板印象中的女强人般强悍，但她温柔里带着力量。她像水一样。

每当想起她说的，她很希望成为新一代女性的新榜样，就算她在前面走得踉踉跄跄，但还走得不错，我就会很感动，也许这就是我心中所想的「女子刀法」。

来源：资本迷踪