摘要：过去这些年，领先品牌商与经销商合作的方式通常是：每年制定联合生意计划时，明确告知经销商增长机会，并指导经销商提升关键能力，以制定增长点。

作者丨周震

本届大会的主题是新秩序共生。在快消品流通秩序链条里，品牌商和经销商是最重要的链接节点。

今天，这个链接节点面临很严峻的一个问题——缩量时代，传统的联合生意计划，还能否继续奏效？

过去这些年，领先品牌商与经销商合作的方式通常是：每年制定联合生意计划时，明确告知经销商增长机会，并指导经销商提升关键能力，以制定增长点。

但过去随着经济大盘的增长，生意自然增长，很多时候能力建设和市场挖掘可能最后都会变成生意结果锦上添花的粉饰。对当地市场生意机会的挖掘是否坚实？通过能力建设获得的生意增长是否笃实？

当增长不再容易的时候，这些看似是联合规划出来的生意计划能否真正支撑可持续增长？

作为一家服务4万多家经销商的数据公司，过去这些年我们持续对经销商客户做跟踪，可以看到，在2024年我们发现只有24%的经销商增长，这种缩量感知是非常明显的。

所以，当增长不再容易的时候，旧秩序可能会面临溃散，挑战在两个点。

一是品牌商是否真正了解本地市场。当地的1-2万家门店，品牌商是否有切身的了解？那些低垂的果实到底在哪里？

二是品牌商是否真的能够理解经销商们。经销商的实际铺市难度？实际销售人效？实际履约压力是否得到合理的评估？是否有合适的标杆同行进行对比？

如果把过去的品牌商自上而下的，拍目标、下指标、定任务、做检核、给奖励的模式称之为计划经济的话，那么今天，我们就来到了从计划经济到市场经济的窗口。

什么叫市场经济？品牌商和经销商双边自由选择，尊重双边的商业秩序和商业准则，互相赋能，共生共荣。

那么，双边怎么实现共生共荣？

一是对于当地市场的竞争态势洞察，本品和竞品的竞争趋势。

二是提供包括新品在内的营销资源。

三是提供充沛的培训资源。

一是对自身的能力洞察，没有他自己更了解自己。

二是跟大量能力结构相似的经销商相比，先进点和落后点在哪里。

三是体系化能力的建设，帮助自身实现很好的服务能力。

两端品牌商、经销商还要实现两个协同。

第一个协同是本地市场洞察。双方共同去构建对本地市场最真实的了解，当地有多少门店是我能够去获得的，哪些门店对我的品类特别敏感，哪些门店是该品牌必须去应铺而尽铺的。

第二个协同是渠道高效协同，包括数据和执行动作。

这样的共生共融的双边合作关系，背后其实是一套数智化渠道服务能力，可以把它归结为三点：

1. 品牌商·精确制导

2. 品牌商·高效协同

3. 经销商·能力体系

品牌商·精确制导

首先是本竞品渠道数据分析。核心的目的是帮助品牌商制定精准的销售策略，包括本品和竞品的价格树、价格波动、促销时机、促销形式、压货节奏等。我们依托于4000亿的GMV去梳理这些数据，指导品牌商对本品和竞品的营销/价格有非常清晰的分布了解和趋势认知，以此制胜销售策略。

其次是对于终端门店的全面摸排。通过数据治理找出真实的门店，实现“去伪补真”：一去掉重复门店；二过滤无效门店；三补充真实门店。通过未控门店高效定位，迅速找到百万级业务增长点。

在基础摸排之上精准拓店，我们借助数智化工具，精准筛选出对该品牌或品类在当地应铺尽铺的门店，这些门店被我们称为“高价值门店”或“黄金门店”。在有限的资源下，经销商在一个财年是不可能覆盖当地全部1-2万家门店的，因此，帮助经销商找出价值最高的门店进行铺货，把钱花在刀刃上，确保销售资源重点投入到这些高价值门店，才能实现更高的投入产出比。

其背后也有一个SaaS工具，省区经理和大区经理可以清晰知道高价值的门店任务在哪、执行效果如何，并与经销商进行高效的任务协同，进一步帮助经销商优化销售资源投入。

同样，已合作的门店也存在投入产出比的问题，怎么找出最好的门店，花1分钱带来10块钱的收益？所以，除了销售资源，还有营销资源需要优化，包括促销员、门店陈列返点以及新品小样等。通过数据和AI大模型分析，依托4000亿GMV精准识别在不同营销形态下的门店动销反应，从而找出最合适营销形态和投入对象，以突破销售瓶颈。

通过以上本竞品渠道洞察、黄金门店的发现、门店投资分析等一系列举措，我们能够全方位助力品牌商制定精准的销售策略，优化销售与营销资源的投放，提升市场竞争力，实现业务增长。

最后，精准组网，实现渠道招商线索匹配。

在品牌商进入空白市场时，我们也能帮助品牌商在当地匹配最合适的经销商。舟谱数据对几万家经销商有全链路的标签赋值和画像刻画，根据品牌商的目标画像进行精准匹配，大幅提升品牌商在当地的招商效率。

品牌商·高效协同

首先是数据协同。品牌商要去积极鼓励经销商实现数据的协同，包括数据的往来、营销策略的下发以及执行动作的检核，避免不必要的重复工作和数据浪费。这里的本质价值是通过数据和动作协同，实现了包括营销资源在内整个投资和执行效率的协同，确保投资从总部到门店之间的损耗极低，执行效率极高。

具体的工作模式就是品牌商与经销商之间通过档案等基础数据、订单、营销等内容的下发、上传，可参考案例，这里不做赘述。

其次是培训资源。

品牌商应将自身丰富的品牌资源和培训资源落地为经销商习惯的培训形态。

第一个是经销商数字化培训，具体措施包括直播学习与线上课程，我们为经销商及其团队（包括营销经理、业务员、后勤主管、财务等）提供直播学习平台和体系化的线上课程。

第二个我们也帮助品牌商去定制个性化的线下培训，根据经销商的实际需求，提供定制化的线上线下独立课程，深度赋能经销商，提升其综合运营能力。

除了课程以外，品牌商也可以鼓励经销商多走出去，参加同品类甚至跨品类的经销商游学活动，帮助经销商在实践中提升能力，实现品牌商与经销商双边能力的共同提升。

经销商·能力体系

想要提升经销商能力，首先需要通过体系化的指标分解，对经销商的生意进行结构性解构。

我们要将经销商的生意具象为可落地的执行点。通过明确的维度来衡量生意的好坏，这些维度必须是可操作、可落地的抓手。

具体来说，我们需要从投资效率、前后端工作效率等多维度进行考量，确保每个维度都有明确的评估标准和改进方向，具体包括资金、人、货、店、仓、拣、配一共21个指标，以便于经销商通过PDCA（计划-执行-检查）的逻辑框架来优化生意。

为了帮助经销商去清晰地知道，自己的生意到底今天做得如何。通过对比同城市能级、类似经营品类结构、经营规模相近的经销商，经销商可以明确自己在全国范围内的位置。例如，与“我”相似的全国500个经销商中，各项指标分别处于什么水平？中位数是多少？平均值是多少？最好的经销商表现如何？

通过这种对比，经销商可以快速识别自身能力的“木桶短板”，并迅速采取措施补齐短板，能力体系就能迅速上一个台阶。

当经销商对自身能力有了清晰的认知后，下一步就是对供应链能力进行体系化建设，主要分为以下三个方面：

第一个是全链路数字化的库存治理能力。其中最核心的一点就是库存周转，经销商老板作为一号位，应直接负责库存管理，并对库存周转率负全责，责无旁贷。

在此基础上，经销商可以设定一个明确的目标，即在现有基础上将库存周转率提升15%。具体可以通科学备货，库存积压预警、终端动销跟踪等去实现。

第二个是线上线下一体化的精细销售能力。销售的降本增效是老生常谈的话题，线上线下一体化是此命题的唯一解法。通过线上线下去提升业务员的工作能动性，释放业务员生产力，帮助经销商把前台销售成本降低到5%甚至更低。

很多经销商朋友都可以将5%作为指标，去评估自身现状，并从人均覆盖、店均SKU等可落地等抓手去优化。

第三个是智能化的履约配送能力。

经销商可以把4%的后端成本做成一个标准，甚至可以激进地认为4%的仓配成本，就是下一代经销商的入门门槛。如果做不到一点，经销商未来处境就非常危险，具体的可以通过仓拣配策略、算法的调度以及智能硬件去实现。

基于这样的品牌商精确制导和高效协同、经销商能力体系建设的双边数智化服务，品牌商和经销商才能实现共生共荣的新秩序。

来源：新经销一点号