摘要：雷军在自己的公众号上曾发表过这样一篇文章―《我喜欢并推崇任天堂》，文中雷军这样写道：游戏的本质是“创意”和“乐趣”。任天堂前社长岩田聪在GDC 2005论坛上做的一次堪称经典的主题发言，我至今都记忆犹新。他谈的最重要的观点就是“玩者之心”。一家游戏公司成功的关

任天堂的使命，为每一代人创造笑容

Nintendo's mission：Creating smiles for generations

雷军在自己的公众号上曾发表过这样一篇文章―《我喜欢并推崇任天堂》，文中雷军这样写道：游戏的本质是“创意”和“乐趣”。任天堂前社长岩田聪在GDC 2005论坛上做的一次堪称经典的主题发言，我至今都记忆犹新。他谈的最重要的观点就是“玩者之心”。一家游戏公司成功的关键在于，必须营造热爱游戏的文化，每一个人都必须是游戏玩家！这样的公司才能获得持续长久的成功。正是因为对“创意”和“乐趣”的深刻认知，任天堂的产品在“游戏性”方面做到了同时代产品的极致，尽管任天堂在20世纪末也曾遭遇危机，但都迅速再度辉煌，至今依然屹立不倒。电子游戏玩家圈内有个非常著名的说法：“任天堂是世界的主宰”，这是对一家极致公司的最高褒奖。

从1889年创立至今，日本游戏公司任天堂已经走过了136年的风风雨雨，从一个制作花札纸牌的小作坊，变成如今年营收超百亿美元的全球化大公司，而最让全球玩家津津乐道的则是任天堂不断颠覆自我、引领潮流的创新能力，这也是任天堂被戏称为“世界的主宰”的真正原因，那么任天堂不断创新的秘诀究竟是什么？

4月2日晚间，任天堂宣布将于6月5日发售Switch 2

创新：娱乐至上的副产品

一个闹钟值多少钱？在淘宝搜索“闹钟”，你会发现大多数闹钟定价在10―30元之间，最贵的也不过100多元。然而如果在“闹钟”前面加上“任天堂”这个关键词再搜索，你就会发现价格瞬间来到了千元以上，这或许就是任天堂的“魔力”。

任天堂闹钟Alarmo（中文名阿勒莫）

2024年10月，任天堂闹钟Alarmo（中文名阿勒莫）一经发布，立即在全球引发抢购热潮，官方定价12980日元（约合人民币626元）的闹钟，在国内代购价甚至一度飙升至2000元以上。为什么消费者会愿意为一个闹钟付出如此高昂的价格？最主要的原因还是任天堂巧妙地把毫米波雷达加入闹钟之中，利用运动传感器把早上起床变成了一种带有游戏乐趣的事。当闹钟响起时，用户只需轻微移动身体，闹钟声音便会逐渐变小；若用户主动起身，闹钟则会立刻停止；如果伸个懒腰，闹钟还会给你来一段振奋人心的音乐。 据开发者介绍，任天堂原本没有考虑做闹钟，这是一个项目的副产品，源于开发人员在疫情期间居家隔离时的一个想法。不得不说，这真的很任天堂。

“创意先行，快乐至上”是百年任天堂的至高理念。“我们的指导思想是：怎样做才能给玩家带来惊喜？我们并非刻意创新，而是在努力寻找让人们快乐的方法，结果就是我们做出了别人没做过的东西。”任天堂执行董事、企划制作本部统括部长高桥伸也在接受媒体采访时表示，创新是任天堂工作文化的副产品。

事实上，任天堂一直秉持着娱乐主义的理念，以创造笑容为目标。他们相信，只有把用户的快乐当作自己的快乐，才能持续发展。任天堂有一个著名的“笑容连锁效应”的理念：有意思的游戏会让玩家开心，玩家的满足又会让员工感到自豪，产品销售的成功，代理商就会欢喜，业绩增长又可以让投资者满意。这种循环的笑容激励任天堂的每个人能真心地把顾客的快乐当作自己的快乐。

在这种创造惊喜的理念指导下，任天堂的历史充满了新奇的创意。它率先采用触摸屏、十字键、虚拟摇杆、动作控制、掌上游戏机、第二屏幕等技术，有些尝试取得了成功，有些则不尽如人意。但游戏产业发展史上的每一次跃迁几乎都与任天堂的创意或发明有关，“人们总问我们是否故意冒险。但对我们来说，这不算冒险，只是不断尝试新事物罢了”。高桥伸也的话似乎有些“凡尔赛”，“我们想创造新奇、令人惊喜的产品，所以一直在关注新技术”。高桥伸也表示，“话虽如此，为了创造出令人惊喜的东西，我们也会研究旧技术，看看能否以新方式加以利用。新技术往往有点过于超前，我们试图让技术更贴近大众。”

这番话让人想起传奇任天堂工程师横井军平的理念，他将自己的伟大成就 ―Game&Watch和Game Boy游戏机，称为 “利用成熟技术的横向思维”。高桥伸也对这种理念的坚持表明，尽管任天堂一直在变化，难免会有失误和变革，但它的理念始终如一。在这家公司，给玩家带来惊喜从来都不被视为冒险之举，而是唯一的发展之道。

人才：独创性是第一DNA

任天堂是一家很不可思议的企业，在2024年之前，它没有任何所谓的社训或者代表其企业理念的文字。问一下任天堂的员工，企业文化是什么，没有人能明确地说出来，但是所有在任天堂工作的人都觉得“我”就是任天堂的人，“我”就是任天堂的灵魂。任天堂的灵魂是从第三任社长山内溥开始一代一代传下来的，你说不出来它是什么，但它就像 DNA一样根植于每个员工的身上。员工一旦认同了任天堂，就会很快融入到整个公司的氛围中，打上任天堂的烙印。

2024年3月，任天堂在其官方网站上发布了一份题为《任天堂对于人才的看法》的文件，首次对公司的人才政策和企业文化进行了文字描述。这份文件强调，任天堂是一家通过娱乐为大众带来快乐的公司，其经营方针就是提供独特的娱乐体验。文件指出，任天堂的DNA可以概括为独创性、灵活性和诚信态度。公司意识到，任何娱乐都有可能让人产生审美疲劳，因此必须始终坚持这些核心价值观。

而在这三个DNA中，独创性毫无疑问排在第一位。据任天堂第四任社长岩田聪回忆，山内溥最爱说的一句话就是“娱乐业的产品绝对不可以和其他产品雷同”，“不管看到什么产品，他问的第一句话总是‘这东西有什么独特的地方’，如果对方回答‘没有什么不同，但这是非常棒的产品’那等来的必然是震怒的山内的严厉训斥。现在，任天堂上上下下都非常清楚，一定要做‘与别人不同的产品’，这已经深深地刻在了任天堂的DNA之中”。

基于这一认知，任天堂在招聘时也不会把工作经验放在首位，而是更看重专注度和创造力。“我们希望员工尽可能富有创造力，而有创造力的人不应该只是对上级唯命是从。”高桥伸也表示，“在日本，我们通常直接从大学招聘员工。很多人申请加入任天堂，通常情况下，我们录用的是那些真正清楚自己大学期间收获了什么的人。如果我们看到一位艺术系学生专注且坚定地创作一个大型项目，并且多年来一直坚持，最终完成了作品；或者看到一个人在大学期间全程参与制作一部电影，完成这类事需要很强的决心和丰富的知识，而这正是我们所看重的”。

“说到底，那些学生创作的最终作品质量对我来说并不重要，我更看重他们如何保持专注，以及这些年的所思所想。我们希望员工尽可能富有创造力，而有创造力的人不应该只是对上级说‘是，先生’或‘是，女士’。我希望他们能时常反思，‘这个方向对吗？’”

显然这种不断反思、不断颠覆、不断创新的文化并不适用于所有人，2023年一位离职员工就在社交媒体分享了自己在任天堂工作的感受，他说：“任天堂是一家伟大的公司，但我不会轻易向人推荐它。它就像天才和超人的天堂，但对于像我这样的普通人来说，它就是地狱。”

乙之砒霜，甲之蜜糖。对于那些真正拥有任天堂DNA的人来说，留在任天堂工作无疑是幸福的。尽管与索尼等超级公司相比，任天堂人均988万日元（约合人民币48万元）的年薪并不算高，但其员工忠诚度却让其他公司望尘莫及。2023年任天堂官方公布的数据显示，新员工留存率（ 2019年4月入职并于2022年4月继续在公司工作的应届毕业生比例）高达98.8%。这意味着任天堂每聘用100名新员工，仅有一人决定辞职，而日本平均新员工留存率为70%。

组织：团队协作 创意先行

在游戏开发行业，个人的力量毕竟是有限的，要创造并推出前所未有的有趣产品，就需要团队紧密协作。任天堂致力于营造一个能让团队成员相互交流想法和意见并展开讨论，同时还能适时从上司那里获得建议的公司内部环境。这是为了能够让每个人发挥各自的优势，珍视人与人之间的联系，进而实现紧密协作。

“很多时候，我们会先派一个小团队负责项目，成员不一定是资深员工，开发人员就行，让他们集思广益。这些创意最终会促成产品诞生。”高桥伸也以《超级马里奥：奥德赛》为例，讲述了任天堂游戏的开发过程，“实际上，我们当时安排了好几个小团队，因此产生了许多不同的创意，之后我们将这些创意整合，打造出一款产品。在早期开发过程中，我们自然而然就能确定每个项目的恰当目标。我认为每款游戏都有不同的目标。以（任天堂 Switch 首发游戏）《1-2-Switch》为例，它的目标是制作一款派对游戏，玩家无需盯着屏幕，而是可以面对面互动。”

除了软件开发者之间的交流合作之外，软、硬件团队间的合作也非常频繁。“我们的软件团队和硬件团队合作非常紧密。” 高桥伸也详细介绍道，“从硬件团队的角度来说，他们有时会找到软件团队，说‘我们考虑在下一代产品中使用这款特定的芯片组，你们能利用它开发出什么新东西吗？’但有时候，软件团队也会去找硬件团队，说‘我们正在做这个主题的游戏，你们能不能研究一下相关技术可行性，看看能否开发出适配的硬件功能？’”

“作为一家软硬件一体化的公司，这就是我们的优势。在研究新硬件系统时，软件开发人员、美术师、程序员和硬件工程师会齐聚一堂，共同确定目标。多年来我们一直都是这么做的。”

事实上，现在这种团队协作文化的形成与任天堂多年来的组织架构变化有关。

在山内溥时代，任天堂的开发部门主要由四个开发部组成，分别是横井军平为首的第一开发部，主要负责掌机的软硬件开发；上村雅之率领的第二开发部，主要负责FC红白机的软硬件开发；竹田玄洋的第三开发部，负责FC用的Rom Card芯片研发；以及马里奥之父宫本茂领衔的信息开发部，主要负责游戏软件的研发。

彼时，这些部门之间不但缺少合作交流，甚至还存在竞争关系。同一系列的游戏，就因为一个是家庭游戏机版，一个是掌机版，就会由两个部门各自研发。而硬件部门与软件部门之间的沟通也存在问题，这种情况在千禧年前后已经在拖累任天堂前进的脚步，特别是在索尼游戏机PS、PS2的风靡，以及任天堂新主机N64的惨败过程中显得尤为明显。

而这样的情况随着2002年岩田聪上任发生了改变，他不断在公司内灌输打破部门壁垒的观念，并通过NDS、《脑锻炼》等一系列软硬件开发项目，将软硬件开发部门紧密地结合在一起。2004年，岩田聪对组织架构进行了重组，将宫本茂的信息开发本部（EAD）转变为8个小组（EAD 1―8），负责大部分内部游戏开发工作；并将原第一、第二和第三开发部进行了整合重组，成为技术开发本部（RED）、企划开发本部（SPD）和综合开发本部（IRD）。通过这一重组，任天堂内部家庭游戏机和掌机各自为战的情况被打破，任天堂也借助NDS和Wii两大产品的成功重新夺回了游戏市场的主导权，也为未来主机和掌机合二为一的Switch的横空出世奠定了基础。

2015年岩田聪去世后，任天堂再次进行了组织架构重组，将所有硬件开发统一到新的平台技术部（PTD）之下，并结束了宫本茂领导了26年的传奇EAD部门，将EAD和SPD合并为单一的娱乐策划与开发部（EPD）。如今的娱乐策划与开发部下设9个团队，每个团队都有自己的经理、制作人和项目负责人，负责特定的系列和重点项目等。公司的人才库是相同的，开发人员经常在这些团队之间转换，但每个EPD 团队的经理、制作人和总监的角色是固定的。

所有这一切，都是为了更好地为人们创造快乐。在这一使命之下，任天堂对游戏品质的追求达到了近乎苛刻的程度。岩田聪曾表示：“我们希望任天堂的游戏，无论在哪个时代，都能被认为是最高品质的作品。”

正如雷军所说，“从任天堂身上，我学到了很多，特别是他们热爱游戏的企业文化和始终关注玩家体验的坚持。因为如果没有热爱和用心，就没有办法把事情做到极致，做到别人做不到的高度”。

文/本刊记者 范科峰

编辑/莘然

本文刊载于《中外企业文化》2025年3期

来源：中外企业文化