摘要：其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样

返回目录

客户很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”

其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我，必然会得到我的一顿痛批。

因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中，我所接触到的操作工，大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。

首先说说外观缺陷

一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。

--- 外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。

--- 外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜绝下次类似的事情发生。例如针对外观缺陷的培训，除了给新员工讲解外观标准或作业指导书，还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训，让新员工做些缺陷判断的练习。在员工上岗初期，在标准界限附近的零件要请师傅或质量人员帮忙判断。要建立关键岗位管理和顶岗人员培训制度，杜绝新员工临时培训匆忙上岗。

--- 岗位工作策划是否合理。例如有外观检验要求的工位的光源的光照度是否合适？外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和作业观察?员工外观检验的观察作业的次序是否有策划并固化下来了？也就是说，员工检验零件外观时，眼睛要看到哪几个面哪几个点，工件翻转次序和眼睛的行走路径是否是固定的？外观检验和生产操作是否能够在限定的节拍内完成？

--- 常出现的外观缺陷是否张贴了质量警示卡，提醒员工特别注意？

--- 最后，也是最重要的，是否在源头上查找原因，致力于减少和杜绝外观缺陷？例如针对磕碰伤问题，流水线上的产品运输辊道是否会磕碰零件？产品和产品之间是否会发生磕碰？物流周转工装是否合理？是否存在工件堆叠？员工操作过程、工件摆放过程是否存在磕碰风险？

第二个问题，标签贴错

标签贴错在很多主机厂客户来说，也是一个很严重的问题。在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标签贴错可以从如下几个角度考虑改进。

--- 现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜绝在办公室里打印了一堆的标签。有些企业有各种不同产品的，也可能有不同批次的，喜欢在办公室统一打印一堆标签，然后一堆标签拿到生产线边，包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或者先包装后，很多的包装箱堆叠在一起，然后一起贴标签。甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴标签。这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的。

--- 如果客户没有独立打印机的明确要求，而且企业一时还不能做到独立标签打印机，也可以采用换型防错的方法来保证标签正确。换型防错的方法，我以后有机会再单独写文章介绍。简单地说，就是在多种产品共线生产的情况下，当准备切换加工某一种型号产品时，把原材料、产成品、半成品、工装、刀具、工具、辅具、各种作业指导书、各种记录表、包装材料，包括设备里面调用的程序和工艺参数，当然也包括标签，统统切换成准备生产的产品型号相一致的。而不一致的，确保从生产线上，从操作者可以拿到的范围内撤离或者封盖起来。使得误拿误用成为不可能，这就叫换型防错。在换型时，操作工利用《换型防错点检表》点检并记录所有的软硬件的切换得到了落实，班组长互检。

第三个，数量短缺问题

我也不赞同增加人员互检，因为效率很低。那么除了采用计数器之外，还可以从如下角度考虑改进：

--- 如果是规则的产品，应该整齐摆放。一个包装盒或者一个料箱固定几排几列几层，这样点检数量就转换成了对排列形状的外观检查，数量确认就变得很直观。

--- 如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求，那就考虑定制成型吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放产品，一个萝卜一个坑。坑没填满，缺件了，就是数量不够。

--- 称重法。但是在零件数量很多，每个件的重量又在一定范围内波动时，就可能导致称重判定数量时的不准确。这时可以考虑在大包装内设置若干的小包装，而小包装的数量设置要考虑到总重量的波动范围的西格玛小于一个零件重量的六分之一。

第四个问题，漏加工

除了设置连续的生产线，设置过程防错之外，还可以从以下方面考虑改进：

--- 增加自检和互检，在每道序放行之前，操作者检验自行检验本道序加工的内容是否完成，检验后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前检验上道序的加工或装配内容是否完成。

--- 定置管理，定位存放。如果是单机作业，每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放，定置摆放。一般地，左手边是待加工件，右手边是已加工件。严禁混放，严禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不同工序状态的产品分区摆放，且做好明显标识。

--- 悬挂工序随行卡。针对单机作业的生产线，料架或料车要悬挂随行卡，在随行卡上标明工序状态。

第五个问题，发错料

最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一两只不同型号的产品。一般是由下列原因造成的，把这些方面改掉了，也就基本杜绝了混料问题。

--- 针对这样的问题，最基本原因就是没有做好换型防错。在生产工位、在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象。

--- 或者在包装区、检验区，不同型号的产品同时存在，散放、混放。所以定置管理、5S，还是最基本的要求，不是简单的干净整齐的而已。

除上述问题之外，还有一个被供应商常常使用的原因，就是“调试件被混在了合格件里报交”。这也是被我和很多主机厂的SQE们所深恶痛绝的一个说法。我们常常会追问，你怎么确定那个件就是调试件的？零件上有追溯号吗？调试件的检验记录和追溯号相对应吗？即使真的是调试件被混入合格品的话，企业也需要在不合格品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查确认、首件确认，等几个方面的管理方法加以原因分析和改进。而不是简单地归结为认为操作失误。

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤

D0：准备8D过程

D1：组建团队

D2：描述问题

D3：制定临时处置措施（ICA）

D4：确定并验证根本起因和遗漏点

D5：选择并验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施(PCA)

D6：执行并确认PCA

D7：预防问题重现

D8：表彰小组和个人的贡献

针对每一步，我们详细介绍其使用过程：

D0：准备8D过程

实施本阶段的原因：G8D过程是一个可能涉及大量人力、时间和资源的过程，如果使用不适当将会浪费很多时间、人力和相关的一些资源。D0帮助我们把焦点放在问题上，以便有效地使用资源。

本阶段实施过程：了解症状并量化症状，决定是否需要ERA，选择并验证ERA，执行并确认ERA，查看是否适用G8D标准。

紧急反应措施（ERA）是保护顾客及相关的各方不受症状的影响的任何措施，它在G8D把问题和症状区分开来确认G8D是否有必要启动时应用。症状是可测量的事件或效果（它们必须是顾客体验到的），它表示一个或多个问题存在。如果没有症状，你就无法得知有问题存在。

当症状能被测量或量化时，它才被考虑在内。通常有许多工具可以用来测量并量化故障：Paynter图，柏拉图，运行（趋势）图，风险图等。

G8D的适用标准：1.症状被定义；2.确定了顾客；3.存在性能差距；4.原因未知；5.管理层致力于从根本起因的层面去解决问题，并采取预防措施防止问题再次发生；6.症状很复杂，不可能单凭一个人的能力完成。

如果六个标准都满足，并且没有其他的G8D团队为同样的或类似的问题工作，那么就应该开始G8D过程。

D1：组建团队

组建团队是G8D过程中的重要部分。

团队成员的指导方针：1.团队成员的人数控制在4到10个之间；

2.选择具有所需技能、知识、资源、权力等，这样的人作为团队成员来解决现有的问题；3.各类成员之间合理搭配；4.按需要调整团队成员。

G8D的过程依赖于所有团队成员的努力来达到团队的目标。为了达到团队目标，每个成员扮演一个角色。团队设置负责人，团队领导，成员及其它角色。

实现团队角色的指导方针：1.角色不是特指某个人，而是指要行使的职责；2. 成员通常要在会议持续期间或是更长的时间内充当某个固定的角色；3.会议中角色的互换会导致混乱；4.一些角色是可以共同承担的，比如记录员等；5.监督人是G8D生产过程中的一个角色，然而，监督人不是团队的成员。6.调解工作在整个讨论过程中是必不可少的，通常这个角色由某个领导承担。

团队运作程序的三个要素：1.确定团队运作的基本规则；2.分配任务、维护和过程观察；3.使用有效沟通交流的技巧。

如果链接到FMEA？FMEA也是一个团队完成，而且在FMEA完成后要规定出不合格品管理程序和职责分工。

D2：定义问题

目的:将问题清楚并且客观的描述会使问题最终得到有效的解决。帮助团队将焦点放在实际的问题上，避免直接对问题下结论或者作没有根据的设想。

对问题的描述要基于观测的内容而非结论。要描述好一个问题，我们需要：

1.对问题进行陈述；问题陈述应该是简单，简洁明了的陈述，它确定了发生问题的对象及其这个问题的缺陷。一个问题陈述能让团队关注，也能让范围缩小到寻找问题的根本原因上，通常当作问题描述的开端。

2.对问题进行描述；问题描述是指根据问题是什么和不是什么，但可能是某种状况来确定问题的范围。

一个详细的问题描述包括四方面的信息，什么时候、什么地方、发生什么及其问题的严重程度如何。

问题陈述告诉了你最基本的事实，但是详细的问题描述给了你找到根本原因的细节。

如果链接到FMEA？要引用FMEA中的失效模式，用专业术语描述。改问题严重吗？频度如何？注：针对FMEA中风险比较高的项目要进行持续改进

D3：遏制措施

目的：为团队找到问题产生的根源争取时间；保护顾客不受问题影响；ICA是针对故障而非根本起因，在知道根本起因之前保护顾客。如果根本起因被查明，或者ERA（应急处理措施）足够可靠来继续保护顾客，可以不需要ICA。

ICA与ERA的差异：ERA以最小的支撑数据执行。ICA为调查提供更多的机会。任何你执行的ICA必须保护顾客使其免受故障而不导致新故障的出现。同样，单一ICA可能不够。你可能需要执行多个ICA以充分保护顾客。

执行ICA的步骤：1.选择ICA；确定选择标准，分析执行ICA的好处，分析ICA的风险性，在好处和风险性的最好平衡点选择ICA。2.验证ICA；实施前证明能保护顾客不受问题影响，能提供前后的对比，证明ICA不会产生新的问题。常见的验证方法有：实验，演示，类似措施对比等。3.执行ICA；按照PDCA的循环进行，并制定行动计划。4.确认ICA。确认是在成功的验证后，确认ICA执行没有产生新的问题，确认形式：售前验证和售后顾客的验证。

如果链接到FMEA？1:按照控制计划中反应计划执行2:FMEA完成后，要针对高风险项目制定应急预案

D4：原因分析

目的: 找出根本起因是任何故障解决成就的重要部分。当确定了根本起因，可以在最根本的程度上解决一个故障。任何不是从根本起因入手的故障解决方案都仅仅是一个权宜之计, 当识别出根本起因，就可以完全的消除了整个故障并使它决不再发生。

原因的几种分类：可能原因：任何原因，常在一个因果图表里识别，它描述一个结果可能怎样发生。最可能的原因：根据可用的数据得到的一个理论，它可能最能解释详细的问题描述。根本原因：一个被验证了的，并且能解释问题的原因。在本阶段使用的流程帮助慢慢的缩小研究范围以得到一个能检测的根本起因。

常用工具：问题解决工作表。它包括四部分内容：问题描述，对比分析，制定根本原因的理论，根本原因理论的试运行。

通过团队的努力，确定了最有可能的根本原因，我们需要检验确定是根本原因的证据。检验包括主动检验和被动检验。被动验证是通过观察来完成的。主动验证是通过改变根本原因变量来完成的。

在已经确定以及检验完根本起因之后,需要确定故障的遗漏点。遗漏点就是最接近故障，在该处故障应该被探测到，但却没有的这个点。确定遗漏点时,可以改进或者建立一个系统来确保如果故障发生,它们将全部被探测到。去除ICA，把过程退回到原始状态，监测系统如果没有监测到根本原因，那就是遗漏点。

如果链接到FMEA？1:DFMEA是否有防错？是否有原因分析？2:PFMEA中有原因分析吗？3:PFMEA中有控制措施吗？落实到控制计划中了吗？4:控制计划措施有效执行了吗？5:未执行是否有监督检查机制？有效吗？6:如果FMEA中未分析，更新FMEA及相关文件。

D5：制定措施

虽然应急措施和临时措施都能保护顾客不受问题的影响，但他们通常不会消除问题根本原因，永久性纠正措施是消除问题根本原因的最好方案。

选择永久措施的目的：从根本上解决问题，不会产生新的问题，被验证能起作用。

选择永久措施的步骤：1.描述最终结果；2.列出做决策的标准（必须的、期望的）；3.确定期望的相对重要性；4.识别选择；5.对比选择和决定标准；6.分析风险；7.做出最佳选择。

验证永久措施的方法：进行测试并证明；同类似的措施做对比；发布前审阅新设计的文档。

如果链接到FMEA？优先采取预防措。任何措施的采取都可能有新的风险，要做FMEA分析。

D6：实施措施

在执行前应做好规划，计划执行的步骤有：

陈述目标；

识别要满足的条件和标准；

识别关键步骤；

评估关键步骤的重要性级别；

识别障碍；

识别预防措施；

识别保护措施（反应计划）；

确定应该采取保护措施的信号；

确定由谁对预防措施负责；

将计划传达到每个人。

其中前3步集中在计划上，4-9步集中于问题预防上，第10步再次回到计划上。

在执行PCA后，要及时确认。在确认前一定要保证ICA是取消了的，并且能够证明问题已经解决。

如果链接到FMEA？实施效果是否验证。重新评估FMEA风险等级？

D7:预防措施

该阶段是G8D程序当中最重要的一个步骤,因为它促使员工采取积极主动的方法去改进系统,提高机构质量.在D7步骤中,团队确定整改系统的方法。这通常被称为寻找根本起因的根本起因。

本阶段做不好的常见原因：从未开始过D7；D7阶段成了一个相互指责的阶段；G8D过程在D3阶段就停止了；从未启动过G8D；担心结果；没有足够的授权；没有任何改变发生；低优先级。

做好本解决的方法：团队重复问“为什么”的方法。问题是怎么并且从哪里进入我们的流程中的？什么允许问题发生？在问题流出之前，为什么没有被检测到？团队讨论确定了一些问题的想法后，继续问：需要做些什么才能防止问题再次发生? 基于对现在问题的了解,还有哪些相似的问题可能发生?通过一系列问题，找出可能的改善方案。当确定可能的改进方案时，项目负责人必须了解并积极参与团队确定的任何可行的解决方案，并利用权力让变化发生。

如果链接到FMEA？重新更新FMEA，对相关人员进行培训举一反三查找类似问题

D8：总结庆祝

目的：表彰贡献以让每个人都清楚这个进程已经改进完成；向参与者显示他们的努力是有价值的，并被感激的；当这种努力被公开表彰时，相关人员会更加一如既往的运用和支持G8D的进程。

表彰后对项目进行关闭，总结项目中的经验教训，制成文件并存档。

G8D作为一个工具被广泛使用，其本身也存在一些优缺点：

1.优点发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

2.缺点8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。

8D报告模板大同小异，基本在应用中或在网上找到，这里就不在做进一步展示了。8D作为一种解决问题的方法，但在使用中却是一门庞大的工程，很多时候都是一个人完成时，这种只是用了其形，忽略了其团队的力量。我们在实际运用在要发挥集体的智慧，去系统的应用到现场。当然在使用中要结合其它工具一起使用，在不断运用中逐渐成长。

一份合格的8D框架应如何构思？

这点是客户比较关注的：预防措施不仅仅是纵向的预防，包括横向的也要预防，如：这个产品有这个问题，同类型的其他产品是否有这个问题。

这个需要考虑，因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题。

所以需要大家将有效的预防措施展开。

写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点，所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料。你要记住一点，客户没有监督你在做，而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明。

还有一些8D反馈的现象是生产过程中无法避免的，而且一定存在的。

如：部件虚焊，即使你找到真正的原因也没有绝对控制的把握，我在这里告诉大家一点，写这样的8D可以采用比较法。

比如采用客退回来的产品有多少是因为虚焊不良造成的客退，或现在生产过程虚焊的不良率有多少，只要采取措施降低这些不良率，也算是改善，改善前和改善后比较一下，只要懂点这方面知识的客户也不会有什么意见。

来源：汽车留声机