摘要：人力资源存在于社会学和商业理论的十字路口，有许多理论和大量科学有助于新的和正在进行的人力资源实践模式。其中一些做法已经存在了几十年，而另一些则是该领域相对较新的发展。

人力资源存在于社会学和商业理论的十字路口，有许多理论和大量科学有助于新的和正在进行的人力资源实践模式。其中一些做法已经存在了几十年，而另一些则是该领域相对较新的发展。

作为人力资源经理或高管，你至少花时间熟悉这些理论的基本细节是非常值得的。通过学习理论和模型，你可以尝试将它们应用于你的业务，找到最适合你的前景和员工队伍的理论和模型，并优化你的公司绩效。

一、哈佛模型

哈佛人力资源模型是最古老、最有影响力的编纂模型之一，它最初由Michael Beer于1984年开发，并经过多年的改进，包括1997年Paauwe和Richardson等其他专家的添加，它是目前使用的最细致、灵活和全面的人力资源方法之一。

传统上，哈佛模式由五个部分组成:

1、利益相关者利益。利益相关者是对业务结果感兴趣的任何群体，包括股东和管理层，但现代利益相关者也可以包括员工团体、工会甚至政府利益，利益相关者的综合影响指导人力资源政策的制定。

2、情境因素。情境因素是影响人力资源的劳动力、环境、行业或社会的要素，这些压力会影响利益相关者的地位和影响力。例如，一家公司的最高管理层可能受到自身利益、社会价值观、立法或对抗性工会的影响。

3、人力资源管理政策。这些是在企业内实施的特定策略、工作流程和流程，它们包括招聘、培训、奖励和反馈系统等活动，利益相关者的利益和情境因素为人力资源管理政策的制定提供了信息。

4、人力资源管理结果是上述影响制定的政策的结果。结果包括业务的各个方面，例如员工保留率、承诺、能力和成本效益，它们通常是HR的有形、可监控的关键绩效指标。

5、长期结果。它是对公司及其员工的整体分析，它评估公司在其市场和整个社会中的定位，并衡量工人的整体福祉。

该模型的关键在于HRM反馈的长期影响转化为该模型的三个有影响力的基础，长期结果（以及收集的相关数据）用于调整利益相关者的利益、情境因素和具体的人力资源管理政策。

来自长期结果的反馈有助于改善初始影响，然后这些影响可以通过系统进行处理，并产生新的、理想情况下更好的长期结果。

二、Warwick模型

华威人力资源模型是由在华威大学工作的Chris Hendry和Andrew Pettigrew于90年代开发的，它以传统的哈佛模式为基础，但进一步完善了它。

与哈佛模式一样，它侧重于人力资源的5 个要素：

1、外部上下文。这些是影响公司人力资源政策的宏观环境因素，包括政治、法律、技术、社会经济和竞争影响。

2、内部上下文。这些是公司内部可能影响人力资源政策的因素，它们包括公司的结构、领导力、文化、技术和业务产出，这些都会渗透到公司中。

3、商业战略。这些是公司内部的基本人力资源战略，它可以包括业务目标、公司整体战略和产品市场的影响。

4、人力资源管理背景。Context侧重于组织内人力资源的基层政策、角色和组织以及HR产出。

5、HRM内容。介绍HR中涉及的具体策略、实施和系统，包括奖励系统、员工关系、工作系统和人力资源反馈等。

一般来说，这个模型试图平衡来自内部和外部环境的影响，特别是当它们彼此不一致时。这两个环境融入了整体策略，而整体策略又渗透到环境和内容中。然后，人力资源的实施通过直接反馈和间接社会压力反馈到影响内部和外部环境。

这种模型的主要弱点是内部HR实践和外部业务成果之间没有明确的反馈循环。相反，反馈循环必须过滤各种环境，这使它们变得混乱，并使确定哪些因素导致哪些影响更具挑战性。

三、5P模型

5P模型是Randall Schuler于90 年代初开发的战略模型，Randall Schuler是著名且公认的人力资源专家，也是罗格斯大学的杰出名誉教授。

该模型定义了影响人力资源整体行为的5P类别：

1、这是组织在业务领域的使命、总体愿景和目标。

2、这些被定义为为实现企业目标内的特定目的而选择和设置的协议。

3、这些是日常运营中使用的特定业务和HR流程，包括组织程序和架构。

4、这些是参与业务的人员，从领导层到新员工，以及他们如何与上述三个P保持一致。

5、这是结果的整体状态，通常是那些被确定为关键绩效指标并被衡量的结果，其观察结果会反馈到定义和调整其他四个P中。

此模型要求所有5 个P相互平衡，它们都相互促进，它们互动的结果必须得到平衡，以实现公司领导层、公司员工和整个社会所期望的整体业务目标。

四、戴维尤里奇模型

Ulrich模型于1995年开发，并于1997年由他进一步阐述，其重点是将公司人力资源政策的每个影响者分为四个角色之一。

1、战略合作伙伴

2、变革的推动者

3、行政专家

4、员工拥护者

此外，首席执行官和高级领导层也发挥着自己的作用。在这种模式下，人力资源的整个流程让位于组织中的人员及其所扮演的角色。此模型也称为业务合作伙伴模型。

近年来，关于这种模式在今天是否仍然可行的争论一直存在。现代人更喜欢组织内的每个人都有发言权，而不是少数不同的“冠军”和组织影响者。尽管如此，该模型仍然是一种有用的方式，可以从所涉及的人员而不是正在使用的流程和算法的角度来考虑HR。

五、标准因果模型

该模型是90 年代末和00 年代初开发的众多类似模型的广义概念化。

它在结构上与哈佛模型几乎相同，并记录了人力资源结果和战略之间的反馈。

1、整体业务战略位于结构的顶部，该策略指导整个企业的目标和目的。

2、人力资源战略受整体业务战略的影响，并影响链条中其下方的一切。

3、人力资源实践是企业中指导日常运营的特定流程、结构和运营目标。

4、人力资源结果正是它们在哈佛模型中通常的情况，整个HR流程的具体结果。

5、内部绩效是对企业在现有HR实践中的表现的概述、监控和调整。

6、财务绩效是之前所有流程的最终结果。如果一家企业不关注其运营的整体财务结果，它就不会生存很长时间。这里的结果被纳入实践和结果中，以改进它们，从而改善财务状况。

如你所见，这是一个非常通用的模型，很多具体的模型都采用这个核心并对其进行调整。许多人力资源专家以此为基础，为他们合作的任何公司设计定制模型。

六、8 盒模型

该模型是由乌得勒支大学的Paul Boselie开发的一个范围更广的模型，它比许多其他模型考虑更多的外部因素。

8-Box模型由8 个因素框组成，其中一个因素被细分为企业HR流程的核心。

1、“配置”框是企业的形成影响，包括企业的历史、文化、技术和劳动力。

2、“人力资源战略和实践”框包括预期的人力资源实践、公司的实际人力资源实践（如果它们与预期实践不同）、由员工如何从头开始看待它们所决定的感知实践，以及整体人力资源结果。

3、“关键人力资源目标”框定义了组织内人力资源的总体目标，包括灵活性、成本效益和合法性。

4、“终极商业目标”框分析了企业的总体目标，例如可行性和竞争优势。

外部一般市场背景、外部人口市场背景、外部一般制度背景和外部人口制度背景。所有这些都融入了核心人力资源战略和实践框，影响着实际和感知的实践，该模型是最复杂的人力资源模型之一，虽然它可能很有效，但需要更具体的思考、培训和分析才能有效地将其付诸实践。一般来说，它作为一种理论比作为实际的商业实践更有帮助。

七、ASTD胜任力模型

ASTD能力模型是最近开发的模型之一，于2004年在美国培训与发展协会一次会议上创建。该模型已在2009年和2011年进行了两次调整和重新设计。

该模型侧重于企业及其HR流程的三个基本模块，引用6Q的话：

“基础级别包括基本能力：个人、人际交往和管理。重点级别介绍专业领域（AoE），例如辅导、提高员工绩效、社交学习、职业规划和评估。执行级别侧重于四个关键的专业角色：学习策略师、项目经理、业务合作伙伴和专业专家。

该模型以人为本，鼓励识别关键参与者，鼓励这些关键参与者的个人和职业发展，并分析他们可以为组织带来的能力和贡献。该模型也是一个有价值的模型，用于确定如何复制关键绩效者的成功，以及如何以类似的方式培训和提供新员工。

八、高级HR价值链模型

该模型是另一种通用模型，它使用价值链模型，并根据几十年来各种人力资源影响者的贡献对其进行调整。

因此，如今它不能归因于任何一个人或团体，它由一条价值链组成。

人力资源推动因素是企业中具有影响力的部分，可实现良好的人力资源流程，例如人力资源机制的流程、设计、营销和预算。

人力资源活动是人力资源管理中涉及的具体任务和活动。其中包括劳动力规划、招聘、发展和薪酬。

HR Outcomes是衡量员工留存率、敬业度、绩效、成本和人才监控等指标的标准指标，战略重点是对整体人力资源战略的外部分析，并用于人力资源结果和KPI监控。

KPI分为三个不同的组进行监控，包括财务KPI、以客户为中心的KPI和流程KPI，HR Outcomes服务于此监控过程，来自它们的数据将馈送到结果中。

总体而言，这种模型足够细致且以产品为中心，以至于它在整个企业中经常以某种形式使用。讨论理论和模型是一回事，但将它们付诸实践则是另一回事，它需要高管和领导层的充分机构支持，以允许专门的人力资源经理实施必要的监控和流程，以正式确定这些模型中的任何一个。

来源：楚天教育