摘要：自1967年起，日航使用的是JALCOM预订和票务系统，该系统是在IBM大型机上使用汇编语言构建的，但这些系统运行在极其老旧的操作系统上，因此厂商停止支持只是时间问题。到了2000年，日航陈旧的系统最终成为了绊脚石，于是产品审查小组对主要供应商提供的旅客服务系

2010年，日航宣布破产，并随后公布了一项重组计划，其中就急需更新的IT系统进行了规划，这对日航而言是一个重要转折点。

自1967年起，日航使用的是JALCOM预订和票务系统，该系统是在IBM大型机上使用汇编语言构建的，但这些系统运行在极其老旧的操作系统上，因此厂商停止支持只是时间问题。到了2000年，日航陈旧的系统最终成为了绊脚石，于是产品审查小组对主要供应商提供的旅客服务系统(PSS)进行了研究，然而，由于诸如2002年与日本航空系统公司合并等更高优先级事项的出现，以及自身财务状况的恶化，这个问题被搁置了。具有讽刺意味的是，日航在申请破产后，因IT投资延迟反而进一步增加了成本，于是对整个系统进行紧急修复以控制局面成为了当务之急。

正是在这个时候，樱花项目启动了。2011年4月，航线管理总部下成立了乘客系统推广部门(PSPD)，最初由10人组成，现在日航数字客户体验(CX)规划部门负责人榊宏士(Hitoshi Sugihara)当时是樱花项目的重要成员。

“我们的系统经过反复修改变得杂乱无章，难以实施新系统或市场相关措施，”榊宏士说道。“转折点是我们购买了英国航空公司的软件并自行修改，但之后英国航空公司将旗下系统子公司出售给了阿马德乌斯(Amadeus)。结果，我们不再获得英国航空公司的支持，自行维护系统也变得困难重重。”

第二年，企业规划总部内的IT规划部门升级为IT规划总部，建立了一个系统，其中乘客系统推广部门从运营角度评估项目，而IT规划部门则从技术角度研究方案。

云服务决策

新系统的基本政策是使用有服务海外航空公司记录的云服务，重点是国际航班预订和票务。

“我们在2011年研究解决方案时，完全没有考虑过迁移到云端，”榊宏士说道。“当时，无论是阿马德乌斯还是其他供应商，我们都在使用安全、直观且低成本的SaaS格式，系统连接到了海外某处的数据中心网络。”

2012年初，他们向IT供应商提交了提案请求书(RFP)，并在评估了其他航空公司的效果后，最终选择了阿马德乌斯的云服务Altea。

“我们对英国航空公司的系统结构有所了解，而Altea与我们是兼容的，”榊宏士说道。“阿马德乌斯已经是业内佼佼者，并以多种方式实现了全球扩张。我们想要灵活应对日本市场的独特性，同时坚定地树立全球标准，所以我们选择了阿马德乌斯，它经历了多次转型，建立了自己的方法，并有着扎实的文档记录。”

大约有100种与乘客相关的外围系统连接到JALCOM，其中约70种连接到Altea。例如，名为乘客面向服务的体系结构(SOA)平台的中继系统就是用来将这些系统的数据格式转换为Altea格式的。

由于Altea可以纳入主机公司的独特规格，日航考虑过对其进行内部定制，但日航越尝试估算工时，需求就越多。结果，阿马德乌斯拒绝了，称他们不会承接超出最初预估范围的项目。

樱花项目动员

2014年，樱花项目总监植木义治(Yoshiharu Ueki)任命西原友宏(Tomohiro Nishihata)为PSS改造负责人，并负责JALCOM的维护工作。作为前网络销售部门负责人，他既熟悉后端系统也熟悉前端系统，因此非常适合开发新系统。

之后，西原友宏接替植木义治成为樱花项目负责人，并将50名项目成员从IT规划部门调到乘客系统推广部门。当时，团队由大约100人组成，但在高峰期扩大到300多人，其中200人来自日航信息技术(JAL Infotec)、IT规划部门、机场子公司日航天空(JAL Sky)和呼叫中心子公司日航导航(JAL Navia)。另外150人来自野村综合研究所(Nomura Research Institute，NRI)(后被IBM日本收购)和Sigmaxyz等合作伙伴公司。

“最初，公司的重组计划指出了多个领域的IT系统过时，因此IT规划部门请求NRI协助审查整个系统，”榊宏士补充道。“计划的一个方面就是更新PSS，所以NRI在初期就介入了，但到了实施计划的时候，过去曾负责销售终端系统(POS)的IBM日本开始更多地参与进来。”

IBM负责升级JALCOM的外围系统并管理项目，而Sigmaxyz则负责项目管理，以定制Altea，但随着PSS的引入，出现了一个问题，即国内航班的复杂票价系统，它分为折扣和预订协议，与全球标准不同步。

“我们为如何将国内航班的独特特性融入Altea而苦恼，”榊宏士说道。“于是我们推出了一个名为Class J的系统，允许乘客在机场升级舱位。最后，我们考虑了除阿马德乌斯的解决方案之外我们能做什么，并提出了一些巧妙的想法。”

文化转变

勇于面对挑战、不惧失败，帮助日航形成了新的心态。随着项目接近尾声，一个主要问题是如何转移旅客姓名记录(PNR)和电子客票数据。当时，JALCOM大约有450万份PNR和约900万份电子客票。为了在不出现错误的情况下将这些数据转移到Altea，使用了数据迁移系统JAMP从JALCOM收集数据，并将其与从另一个数据库收集的电子邮件地址整合到一个数据库中，以便更容易处理。

数据迁移在实际启动前两个月开始，JAMP中积累的所有数据(取消的航班和启动日期后的航班除外)都被发送到Altea。之后，剩余数据分两到三批传送，99%的数据在迁移前已预先迁移到Altea。

2017年底，旧系统关闭，切换工作顺利完成。

“如何将近1300万条数据转移到新系统极为重要，而阿马德乌斯是在三天前才开始传输数据的，”榊宏士说道。“但我们觉得这样风险太大，所以我们要求阿马德乌斯在类似条件下进行一次模拟测试，我们称之为预生产变体，并在后续的数据迁移项目中采用了这种方法。”

全面的运营培训

为了继续使用新系统，还必须教育用户如何使用它以及它存在的风险。在日航，约有10000名员工使用Altea进行预订、票务、值机和其他任务。由于不可能一下子培训所有人，因此他们创建了一本临时手册，该功能已从最初的12人团队发展到约500名现场培训负责人，他们来自机场和呼叫中心，在日航总部参加了为期10天的培训。

“当我们给目前在职的人提供培训时，有些人一直从事国内航线工作，而有些人一直从事国际航线工作，”榊宏士说道。“他们之间存在差距，在初期，员工对此表示担忧。但我们与负责人进行了深入讨论，并使他们更加接近全球标准。”

当时，他们竭尽全力消除无人问津的功能和改进以及无人觉得有用的功能，PSS在国际航线推出一年后，经过国内机场的一番努力，也推出了针对国内航班的定制PSS。

“传统上侧重于运营的航空公司往往倾向于采取防御性态度，”他说道。“但通过勇于面对挑战、不惧失败，我认为他们能够形成一种心态，从而在激烈的竞争环境中生存下来。”

结果，其他与日本航空类似的日本公司正在迅速升级其封闭式的旧系统。

“樱花项目是采用标准化方法使运营符合全球标准的大型项目的典型案例，”DNTI总裁西村大介(Daisuke Nishimura)说道，该公司基于日航的例子提供数字化转型支持。“传统的大型项目是使用瀑布式方法开发的，但用户实际使用系统的阶段只有需求定义和验收阶段。在瀑布式中，用户与系统的距离太远，在验收阶段需求定义不充分，导致无法整理用户请求，最终开发出了一个庞大的系统。我认为，日航这种人人参与的标准化开发，对于解决此类问题是一次有效的挑战。”

来源：小茵看科技