摘要：有位营收千亿规模公司的CEO告诉我，他每天睡眠时间是两点到六点，问他为什么管得这么多？他回复说，身累好过心累。如果出现执行偏差，时间成本损失不可接受。

有位营收千亿规模公司的CEO告诉我，他每天睡眠时间是两点到六点，问他为什么管得这么多？他回复说，身累好过心累。如果出现执行偏差，时间成本损失不可接受。

还有一位CEO，一天十几场会，一晚上赶三场应酬，公司成立多年，他还是在靠一己之力养活百来人。

这两个案例都关乎一个问题：怎么才能让核心高管冲锋陷阵拿结果，为CEO减负、让CEO放心？

这涉及到选人、用人、开人，很微妙。如果CEO和核心高管之间关系没处理好，矛盾爆发，公司可能就散伙了。

前段时间，在视频号「志刚和他的朋友们」，我和多年老朋友、智联招聘集团总裁张月佳做了一场直播。月佳既有创业公司从零到一搭建团队的经验，又有管理上万人团队的经验，他就组织话题讲了很多真话，我们有很深入的探讨。

1、选人怎么选？

创业公司渴求人才，往往很多时候，CEO选中的人才层次甚至比公司层次高得多。这怎么办？唯一一点，就是脸皮要厚，心意要诚，用胆量、用真情、用愿景规划能力打动对方。

月佳在直播里分享了一个他挖人的案例：对方公司团建，去KTV唱歌，他就在KTV楼下蹲守到大半夜，拉着对方聊了一个通宵。

主打一个「士为知己者死」的氛围。当然，该给的签字费也不能含糊。

不过，选人很考验CEO的眼力。有CEO看走了眼，挖来大厂高管，年薪百万，结果为0，中途跑路，CEO肠子都悔青了。

我经常说，选人是组织管理的头号任务，人选对了，空气都是甜的，能让CEO后续的组织工作事半功倍。

这几年我也深度参与了山海CEO的选人，能不能用、怎么用、该注意什么，我会给出判断，为很多CEO节省了难以衡量的时间成本，提升战略执行落地的效率。

2、用人怎么用？

高级人才进来了，如何用好他？留住他？月佳总结的核心就是分钱、分权、分感觉。只要满足其中两个，就跑不掉。

承诺了的、该给的钱一定要给，但创业公司在资金上拼不过大公司，重点是在后两者上下功夫。

给予充分的授权，让他有才能发挥的空间；让他获得强烈的成就感，干起来爽。

这里又有一个难题：钱、权怎么分？

给各位CEO提个醒：千万不要让自己陷入「有限利益，无限责任」的困境里，否则创业成功了，大家一起吃肉；失败了，只有CEO自己背债、跳楼。这是反人性的，你还怎么干下去？

另外，管理权限就像放风筝一样，可送出去，也可收回来。一切是为组织良性发展服务。一号位要有补位的能力。即重大岗位的高管离职，一时半会找不到合适的人顶上，CEO自身能立即填坑，不会造成天崩地裂的负面影响。

3、开人怎么开？

公司发展早期，找到关键的人更重要；业务发展起来了，把不合格的人请走更重要。

月佳分享了自己的经验，团队要把打胜仗概率最高的人留下。

开人就得有规则。丑话说在前面。如果违背规则，那就长痛不如短痛。

就我创办山海营以来的观察和经验，开人是特别难过的一关。人心都是肉长的，让朝夕相处的人离开，是一件难以启齿的事。

这就说一个最重要的事：日常要充分沟通，CEO别把不满憋到最后才爆发。但是一旦做了决定，就要果断行动。

CEO最重要的三件事：方向、组织、资源。对于第一次做CEO的人，组织管理也是一大挑战，其中重中之重就是选人。

来源：立辉教育