摘要：3月25日，第三十二期香帅读书会隆重邀请到林雪萍老师，和香帅老师通过对谈分享中国制造全球出征的新开端，也介绍了他的最新著作《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》。
3月25日，第三十二期香帅读书会隆重邀请到林雪萍老师，和香帅老师通过对谈分享中国制造全球出征的新开端，也介绍了他的最新著作《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》。
在直播中，两位老师讨论了如何判断自己的企业是否应该制定出海战略，也讨论了银行、保险、信息咨询等行业甚至是普通人，在大出海中有什么新机会。启发良多！
我们将直播内容整理成文，分享给大家，全文较长，预计阅读时间为30分钟。
主讲嘉宾｜林雪萍
林雪萍作为全球产业观察者，致力于用全球视角看待中国产业的全局变化。对于各个国家的产业变迁与创新体系，有着深刻的研究。对中国产业的发展趋势，有着长期跟随流动的视角。每年实地调研数十家企业和工厂，与中国企业家有着深度的接触。著有《供应链攻防战》《逆转周期》《质量简史》《工业软件简史》《灰度创新：无边界制造》《五菱之光：一部造车史》等图书。荣获2023年中信出版社“年度作者”，《供应链攻防战》入选2024年得到“年度书单”Top15，《灰度创新：无边界制造》入选2021年江苏省全民阅读活动领导小组向社会推荐的12本好书。多次参加中央电视台《对话》和《焦点访谈》等节目。曾作为工业界代表，参加“中德‘10+10’高级别经济学家圆桌会议”。担任北京联讯动力咨询公司总经理，上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员，天津大学兼职教授。
两本著作《供应链攻防战》与《大出海》
香帅：
林老师，您好！欢迎您来到香帅读书会的直播现场。
我知道您是从《供应链攻防战》这本书开始的。如果大家看过我的《钱从哪里来6：叙事之年》的第三或第四章，就会知道我引用过《供应链攻防战》这本书，因为书里面有几个观点对我的启发很大。
我一直在思考，当下企业出海的热潮和以往有什么不一样。我认为有两个关键点：第一，我称之为“中国超级供应链”，比如美国TikTok上迅速崛起的企业，它们往往有强大的中国供应链作为支撑；第二，则与强大的数字基础设施有关，比如电商四小龙以及顺丰、菜鸟等。
我手中有《供应链攻防战》和《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》（以下简称《大出海》）两本书，我发现《大出海》的封面是蓝色的，象征着大海；而《供应链攻防战》的封面就有点战争的意象，这让我觉得这两本书实际上是一个系列，能否请您谈谈创作这两本书的心路历程，以及它们之间的联系？
林雪萍：
当您说这两本书是一个系列的时候，其实是启发了我。这两本书可以视作姊妹篇，《大出海》就像镶嵌在《供应链攻防战》中的一根骨头，这根骨头独立出来以后，有血有肉，有了全新的化身，就有了“大出海”。
我写《供应链攻防战》时，其实和美国对中国施加的科技战是有关系的。这本书的筹划始于2018年，现在美国对中国的施压越来越多，管制的清单也越来越多，但是你会发现中国企业这两年已经变得从容了起来。
大家最早接触美国对中国科技施压应该是在2019年5月，美国对华为的芯片断供。实际上，美国在2018年3月就对中兴实施了制裁，因为与贸易战混在一起，当时很多人并未注意到这件事在产业上的重要性。但我们做产业研究的人会感受到中兴事件是完全不同的，因为它背后有美国工业安全局，这是一个非常特殊的机构，既是情报部门又是商务部下面的机构，同时还有司法的执行职能。在当时其实我们就感受到美国在贸易战之外其实开辟了第二条战线——科技战。
在经历了中兴事件后，我写了《供应链的攻防战》这篇文章，我其实想用这个文章来反映美国对中国的压制，甚至大家有时候会觉得美国是不是希望采用一个速战速决的方式让中国屈服。那么中国用什么样的手段去应对这种巨大的压力？我们确实也发现，中国表现出了非常意外的抗击打的能力。这使得我们去思考，中国一定存在着一些“隐蔽的活力”。
后来的5年，我一直在思考并撰写供应链方面的文章。我想表达脆弱与韧性的关系，即中国表面上依赖美国技术，但实际上这种依赖并不可怕。在这本书中，我想表达两个观点：
一方面，企业有一条隐蔽的生命线，企业的核心竞争力可能一半在其组织之外。这就是供应链的视角，你可以依赖供应链建立强大的核心能力。
另一方面，全球的专业分工是一种合理化的产物，国家之间是紧密交织在一起的。比如苹果可能是世界上最有创新的、最有设计能力的公司，但它大规模制造还是离不开富士康的郑州工厂。你有长枪，我有短炮，不同国家之间其实有紧密的联系。当美国施加极限压力时，大国之间的博弈显得尤为重要，而这种博弈尤其也体现在供应链的活力与生命力上。
在写作过程中，我希望能够帮助企业找到应对这些挑战的方法。最终我们看到了，事情并没有按照美国的速战速决的逻辑发展下去，而变成了一场持久战。在这个过程中，企业其实是要用长周期的思维去考虑碰到的问题的。在《供应链攻防战》中，有一章专门写了中国的企业再出海，这一部分后来演变为《大出海》这本书。两本书有一个共同的特点——正视中国企业多年积累的优势，最终的目标是让中国制造变得更加强大，这是共同的主题。
今天的出海与以往有什么不同？
香帅：
我对您在《供应链攻防战》中提到的三个词印象深刻：连接力、控制力和设计力。那么，能否请您谈谈中国企业在这三方面分别有什么优势和劣势？这是否导致了此次出海与以往的不同？
我个人的感受是，出海的方式确实发生了很大的变化。大约在2010年我回到北大，当时的全球化研究正兴。中国企业出海早期主要是如20世纪90年代中国企业单打独斗那样，例如2004年TCL收购法国汤姆逊公司。而到了2008年，情况又有所不同，许多企业开始进行更大规模的收购，例如万达收购IMC，三一重工收购德国的普茨迈斯特等。这时的出海不再是个别企业的行动，而是逐渐形成了一种供应链合作和价值链整合的思路。
林雪萍：
您提到的对比非常有趣。从制造业的能力来看，今天的中国与十年前、二十年前已经完全不一样。
回顾二十年前，中国摩托车在东南亚市场一度横扫本田和川崎等品牌。但是这个事情并没有持续很长时间。虽然中国摩托车在初期表现不错，但是因为油耗高和故障率高等问题，其他品牌通过推出更经济的车型，迅速将中国摩托车打回原形，中国摩托车在越南或泰国市场几乎全军覆没。尽管当时中国的制造能力在提升，但对质量标准和后续零部件供应的认识显然不足，这体现出我们中国企业当时还缺乏扎实的基础。
但是如果现在来看，我也在《供应链攻防战》中有写，中国一个强大的能力是连接力。为什么会特别强调连接力？过去我们常说中国制造“大而不强”，其中一个原因是控制力不足。例如，我们电脑生产量虽大，但核心部件如芯片却缺乏自主控制，同理，制造大飞机时，发动机的依赖问题同样突出。所以在控制力方面，中国制造是一个相对弱项。
但是中国企业之间的连接力是非常强的。下游企业有想法，上游厂商能够迅速响应。例如设计一款无人机，上游的电机和电路板供应商在短时间内即可提供配套方案，这充分体现了中国在连接力上的优势。最典型的就是华强北的电子市场，尽管硅谷在设计和芯片方面具备强大能力，但仍需要靠连接力来支撑其产业，而这种电子市场在硅谷是找不到的。这让我们意识到美国的创新是有问题的，他们过于专注在高端制造，而忽视了中低端制造的必要性。实际上，高端与低端制造之间的连接力至关重要。
香帅：
当您提到供应链时，我脑海中浮现出一个画面，一棵庞大的树，像苹果这样的公司拥有强大的创新力，其研发和设计就像巨大的树冠，而它的根系则深入全球。
您对供应链的解释给我留下了深刻的印象，我也在2024年《共潮生·香帅年度财富展望》的演讲中引用过。我还特别用了特斯拉的例子，特斯拉在上海的工厂周围有数千家零配件公司，正因如此它才能实现零库存。在高效的物流体系支撑下，当特定型号上线时，零部件能够在两个小时内直接到达车间并完成装配。
您还举了一个例子，中国的链并不是线性的，而是一个多层次、多结构、复杂的网络。每一层网络，像新能源车的链主企业，下面都有自己的上下游。这些上下游企业本身也存在子供应链，所以一层接一层的链形成了巨大的网状结构。这个网状结构复杂交错，形成了今天我们看到的连接力。在美国推动制造业回流的过程中，虽然牵引几个龙头企业如特斯拉或苹果相对容易，但要将整个供应链的各个层级都迁回去却是一个艰巨的任务。每个层级都关系到无数零部件，甚至小到螺丝钉迁回的难度也可想而知。
如果他们迁回去很难，那我们出海是不是同样面临挑战。我们的供应链确实如此复杂，这对于今天的中国企业出海意味着什么呢？
林雪萍：
以前企业出海比较零散，是个体行为，是自发的。现在的出海是群体性的。如果我们将出海视作一个事件，首先发现其推动力确实是被动的——主要源于关税和地缘政治风险的影响。当然，后续的进程就会发生很多企业更加主动的行为。
有人认为我们应该尽量留住企业，阻止它们轻易流出到国外。然而，这种想法可能没有意识到出海的决定权并不完全掌握在我们手中。许多企业如果不去越南，就无法获得关键订单。例如，iPod耳机的60%已在越南生产。像立讯精密这样的公司，它们也是不得不做这样的移动。所以我把它叫做群体性的出海，从手机到割草机，从便宜的牛仔裤到始祖鸟非常昂贵的皮肤衣，大家都在出海。这次出海也非常仓促，类似火车突然启动，巨大的拉动力使得大家不得不进入出海的状态。
香帅：
所以，从这个角度，您觉得《大出海》在某种意义上是《供应链攻防战》中出海篇章的续篇吗？
林雪萍：
在写《供应链攻防战》时，我认为出海是化解供应链持久战的一种方式，更多是战术层面的考虑。而现在随着时局变化迅速，企业对出海的看法逐渐上升到战略层面。尽管中国的供应链向外移动面临诸多困难，但我们不得不想办法去做一些战略上的主动调整。此时，我们应该调整思路，不再执着于守住“世界工厂”的地位，而是要在全球范围内捍卫我们作为供应链领导者的位置。
香帅：
是一个Made in China到Made by China的过程。
林雪萍：
几年前，我们就开始发现欧美超市中的“Made in China”标签越来越少，取而代之的是“Made in Vietnam”或“Made in Malaysia”。然而，实际上这些产品仍然主要由中国公司生产。许多商品是在中国制造后，通过中间品运送到越南或马来西亚组装后再出口到美国。仔细观察我国的贸易数据，可以看到整体增长保持稳定，去年贸易顺差接近万亿美元，这是史无前例的。不同的是贸易结构已发生变化，以往中国对美国的出口占比曾在2018年达到21%，但2024年降至13%。尽管中国对美国的出口份额下降，但在东盟市场的占比却持续上升，这显示了出口形态的变化——中国仍在出口，但许多是通过中间品的形式进行的。这些中间品在海外发生了什么呢？其实就是在工厂进行重新集结。
香帅：
您能解释一下书名《大出海》，这个“大”是什么意思吗？
林雪萍：
“大”这个词听起来富有力量，第一个是规模大，我们可以看到，这次的供应链的移动非常全面和深入，各行各业大大小小企业都在积极参与。我在越南遇到一家仅有3000万元人民币规模的企业，专注于木材打磨和砂纸生产，正在越南建立工厂。这表明这次出海的覆盖面非常广泛且深远。
其次，“大”还有另一个层面的含义，我们会感觉到从量变到质变的过程。这次出海不仅是数量的增长，可能是过去的100倍或1000倍，更重要的是这种增长引发了质的变化，触发了某个开关，发生了新的化学反应。我们意识到，海外这么陌生的地方，地缘政治风险和舆论环境比以往更为复杂。它更需要大家抱团协同，这一点对中国企业而言是一次历练。海外协同工作并不是以往单一企业的战略，一些企业过去常常认为自己是国际化公司，但这只是一个假象。真正的国际化公司是在主场适应外企的文化和政策，而你的实际能力往往不足以支撑海外运营。面对客场竞争，企业需要寻求合作伙伴和供应链的支持，开展集体协同作战。我希望在这次大出海浪潮中，大家能够意识到团队协作的重要性。
第三，值得注意的是，“大”字与动词结合时，往往暗示着时间的概念。例如，The Big Bang（大爆炸）象征着宇宙的起点，而“大航海”、“大出海”则标志着全球贸易的开始。
香帅：
这次大出海是另外一种形态的开端，是中国制造的某一个起点。
林雪萍：
对的。彭慕兰的“大分流”理论认为工业革命是各国经济的分水岭。我想说，我们现在正处在一个重要的起点，是中国企业驶向深海、重塑企业基因的时刻。中国企业正在经历新的变化，中国的制造能力已经有了相当的积累，供应链的连接能力很强，现在我们需要放眼更广阔的空间。我相信，这次出海将深刻改变中国企业在全球的精神面貌，因此我希望记录下这个关键的转折点。
香帅：
去年我们的金融研究中，发现两个很有意思的点。第一是出海业务有溢价，我们分析了中国90多个行业，结果显示，凡是出海业务表现良好的企业，其股价表现也相对较好。在控制其他因素后，发现出海业务的增速明显超过国内业务。
更有意思的是，出海业务的毛利率大多数高于国内业务。然而，这种情况在几年前并非如此。最近我访问了国内家居龙头企业顾家家居的老板（点击阅读原文：《从挖掘“微需求”到触发“情动点”，场景里的生意新机会》），他告诉我，早在2018年，他们最开始的出海主要出于防御性考虑，即应对外部压力而前往越南建厂。当时，越南的毛利率极低，几乎无法盈利，只能依靠国内市场的补贴。原因在于当地缺乏完整的供应链。但到了去年，越南的供应成本逐渐降低，地方供应链开始崛起。
还有一个有意思的地方，企业的出海模式也在发生变化。之前的模式多是单兵作战，而如今我们意识到企业需要具备全球视野。前不久，我和菜鸟裹裹的副总裁阿WU聊天时，他提到以前做国际业务还是中国视角，但是去年的时候意识到不能只从中国视角出发，海外并不仅仅是分公司，因此他们决定从名称开始进行调整，不再称为“中国总部”或“海外部”，而是推出“中国区”这一称谓，从名词上进行心理上的建设。
站在今天，所有的企业都面临着“特朗普2.0”这个新命题。中国制造原来面临的全球化局面已经没有了。面对新的生态环境，所有的企业要走向“大出海”，我感受到这个“大”其实是生态型的，我把它称为价值链出海，整条价值链就出去了。
今天可能对于所有的中国制造业，尤其是制造业的龙头企业来说，是改变视角的时候了。从中国的龙头企业，变成一家Global的企业，所以这一次的出海其实是中国制造业生态位大变化的起点。这确实是挺有张力的一件事情，对于所有的企业来讲，既是一种压力，也是一种动力。
在大出海的过程中，有一个关键词是“链主”。由于整个供应链的出海运作，这次出海不是单兵作战。许多企业正思考出海与自身的关系。我曾引用过您的观点，强调“有供应链优势的企业，也许能跟随龙头出海。”，而这个“龙头”其实就是您所说的链主。所以对于许多中小企业而言，这个话题尤为关键。您是否可以分享一些相关例子，帮助大家更好地理解这一概念？
林雪萍：
链主，从狭义上可以理解为最终成品的制造商。例如，一台电脑可能由大约1800个零部件组成，其中涉及多个大企业，如英特尔这样的芯片制造商，以及较小的螺丝钉生产商。这些不同的制造商都通过链主联系在一起。通常所说的链主主要是指像电脑和手机制造商（如小米、华为）这样的企业。
另外，还有一些不太为人熟知的链主，比如三一重工等工程机械制造企业。虽然这些企业不直接面向消费者，而是面向B端市场，但它们同样负责生产后将产品交给使用者。在狭义上，可以认定链主是在制造环节结束的地方，随后产品便进入使用阶段。
在当前的国际背景下，中国企业在海外拓展时非常需要链主的保护。这种保护无疑有助于它们在复杂的市场环境中更好地生存和发展。
以在越南的工厂为例，在停电时，许多中国工业园区会受到影响，但三星和LG的工业园区却不会停电。这是因为三星在越南的投资已经累计达到220亿美元，其出口的产品一度占越南整体出口的20%。在三星的供应园区中，存在多家不同类型的上游供应商，因此，作为大链主，三星在某种程度上已发挥了类似于政府的作用，通过谈判以确保不干扰其运营。
此外，链主在用工政策等方面的调整时也扮演着重要角色。像三星这样的链主能够与当地政府进行有效谈判，而中国企业在这一领域相对较弱，有两个主要原因。首先，全球范围内中国具有国际影响力的品牌相对较少，品牌力不足使得企业在谈判中失去优势。其次，中国企业对链主在供应链中保护功能的认识较为淡漠。近年来，国内市场竞争激烈，许多链主往往通过压低上游价格和延长付款周期来获取利益。例如，有一家公司的年收入为40亿人民币，但利润仅为500万，利润率仅约0.1%。这种利润结构反映出强势的链主在压榨上游，精确控制成本，只留给上游极少的利润空间。
所以我们在国内越卷，链主越难对上游起到保护作用。但是国际市场中，企业需面对更为艰难的竞争环境，这时依赖于强大的供应链竞争力变得尤为关键。因此，链主需要更好地保护上游的供应商和中小企业。
中国企业出海可以比作“老鹰捉小鸡”的游戏，链主如同母鸡，负责保护后面的“小鸡”。当链主采取有效的保护措施，产业链会更加有生命力。链主首先需要意识到对上游供应商的保护重要性，并通过这种保护机制形成合理的协作关系。如果大家都能够相互保护、相互协同，那就是我们所说的“兵团作战”。我们现在在中国的主场，已经证明了这一点，我们现在在客场能否真正取得同样的成功还是个未知数，就是看协同的力量、这种连接力最终能不能在海外重新建立起来。
香帅：
中国国内产业链的连接力主要依赖于庞大数量卷出来，但当我们走向海外市场时，这种模式并不可行。您提到的链主，首先肯定是龙头企业，其次需要具备生态意识，要给上游小企业足够的成长空间。链主应当承担起主导责任，而不是孤立地追求自身利益。
我提到过一种“好赚模式”，在高速增长和较大市场份额的情况下，企业间能轻松合作，实现双赢。然而，当市场进入存量竞争阶段，必须转变为“好人模式”。在这种模式下，链主不能再依赖高增长来吸引合作，而是需要体现出让利的精神。这就要求链主有责任意识，像“老母鸡”一样守护下游企业，确保整个产业链的健康发展。作为行业领头羊，不仅要独自占据市场，还要负责保护和培养手下的企业。
林雪萍：
这件事看似是在呼吁链主展现道德责任和道义优势，实际上并非完全如此，链主本身也需要上游的供应商一起来共担风险。例如，海尔在越南的洗衣机市场排第一，冰箱市场排第二。海尔和三星、LG去对抗的时候，品牌是一方面，制造力则是非常重要另一面。比如，正因为有同样在越南建厂生产不锈钢的浙江甬金这样的上游企业，海尔才能更好地与三星等在越南竞争。当链主与供应商建立良好的合作关系时，不仅体现了链主的责任担当，也能带来切实的商业利益。
香帅：
这就是双赢。在整个产业链向外扩展的过程中，链主的行为和决策直接影响到产业链上其他参与者的生存状态，最终决定这一产业链的连接力、设计力和控制力。因此，如果生态良好，我们的“中国制造”在全球的产业链中可能会培育出新的控制力、连接力和设计力，这是“双赢”的局面。
林雪萍：
是的，通过加强的连接力慢慢也会拥有控制力的能力，但是这个过程其实是需要设计出来的，你要有意识地去设计出良好的供应链，让大家能够一起赚钱。
香帅：
像菜鸟这种企业，这么多年国际化做过来，很深刻地感到中间文化的隔阂很多。您在这本书里面也提到了，中国企业出海面临着合规方面的重大挑战，比如是在劳工合规方面，讲述福耀玻璃出海经历的书籍《美国工厂》和同名纪录片就表达了在美国面临着来自工会的巨大压力。
林雪萍：
中国企业出海时遇到的合规问题是一个重大的挑战，就像新手犯规一样，企业经常犯一些低级错误。本应集中精力发展的业务，结果却不得不分心应对检查和工会罢工等问题。
中国企业在海外遇到的合规现象出现的原因，可以总结为三个字：
第一个是“熟”。中国人普遍喜欢熟人文化。例如，当企业寻找咨询或合作伙伴时，通常倾向于找熟人，而对于陌生人则较少信任。这种对陌生机构的不信任使得企业在选择律师事务所时也更加谨慎，宁愿找熟悉的人。当看到熟悉的面孔，比如华裔高管时，企业本能地觉得亲切。对于我们熟悉的文字，同样也会产生亲近感。然而，在越南等国家实际对中国文化存在较强的排斥，甚至对中文文字也有一定的抵触，尽管我们常说其儒家文化与我们相近。这一点在企业市场推广中尤为重要。因此，我认为在海外经营时，我们不能固守自己的符号，而是需要更好地理解和融入当地文化。
第二个字是“快”。中国人常常迷信“天下武功，唯快不破”，因此在海外，我们往往希望一切事务都能快速进行。然而，这种追求速度的心态会导致许多矛盾。例如中国企业在海外会觉得当地工人做事的节奏太慢。但需要理解的是，海外的“慢”其实是“慢中有序”，这种秩序代表了整个社会的规则。因此，不能简单地认为通过加快速度就能解决问题，若强行用“快”来应对“慢”，势必会产生问题。
第三个字是“粗”，中国企业在海外的发展就像一面镜子，折射出我们管理者的短板。过去，中国企业处于快速扩张的时期，粗放型管理并没有问题。但现在，随着经济增长趋于平缓，企业需要转向更精细的管理，然而许多企业并未做好准备。如果继续使用粗放型管理去处理未知的规则和文化，往往会遭遇挫折。以越南和印度为例，很多企业常常抱怨海关频繁检查库房，让他们感到疲惫。然而，仔细观察会发现，海关检查的根本原因在于企业的管理问题。举个例子，在保税区内，企业必须遵循“加工的产品必须出口，不能留在本地销售”的规定。如果企业从外部引进10个零部件，最终只出口9个，海关会认为剩下的一个可能在本地流通。这种情况的发生，实际上是因为企业在库存管理上存在问题。这类情况有很多时候并不是故意为之，而是管理能力不足导致的结果。越多的检查只会暴露出更多问题。如果能够实施有效的库存管理，海关检查时不会出现问题，也就不会被视为“不规范”。
香帅：
林老师提到的三个问题是“熟”、“快”、“粗”，相应地，我们需要追求“深”、“慢”、“细”。在这方面，我有两个想法：
第一个关于熟人文化。我们较为偏爱这种熟人社会，但这种文化和心理上的障碍并非一朝一夕可以克服，同时也面临语言和文化的隔阂。值得注意的是，当我们说大出海的时候，除了产业链出海，其实还有许多服务业的出海机会。曾有人问我个体出海的机会时，我觉得许多小团队，比如律师团队和人力资源团队，都在关注出海业务。今年，我碰到一位从事人力资源的MBA，他提到出海人才库的需求非常大。这让我意识到，林老师提到的合规问题以及文化隔阂实际上预示着在这个生态中，存在着大量服务业发展的机会。
第二个是所谓的“坑”与精细化管理能力联系在一起的。这其实对链主有了更高的要求。我曾经在调研佛山的制造业企业时发现，其中一些新能源行业的龙头企业意识到，如果不提升产业链上下游企业的数字化水平，自己的发展将受到阻碍。他们表示，随着自身数字化程度的提升，必须将这种精细化管理传递给链上的合作伙伴，从而避免断层。因此，作为链主企业，首先要实现自身的精细化管理，并利用数字化能力提升管理水平。同时，不仅要保护链条下游的企业，还要将这种精细化管理的能力传递给他们，形成层层涟漪的效应。只有这样，才能提升整个产业链的精细化能力。
无论从哪个维度来说，这其中一定有很多挑战，也存在很多机会。当前，很多企业都在询问我是否应该出海。您提到的一个词尤其引人关注，那就是“仓促性出海”。在您看来，什么样的出海行为算是仓促性出海？哪些企业的出海又不属于仓促性出海？如何判断企业是否应该出海？
企业要不要出海？
林雪萍：
在判断企业要不要出海这个问题，我们需要关注外部环境发生了什么变化。目前，全球贸易格局和制造业版图正在经历巨大的转变。显而易见的是，特朗普政府对贸易逆差的极大关注是推动这一变化的因素之一。贸易逆差成了政府与其他国家之间的不共戴天的矛盾，甚至连传统盟友加拿大和欧盟也未能幸免。这推动了全球制造及工厂产能的流动，形成了一种像火山熔炉般的局面。在这样一个过程中，整个产业链需要重塑，而我们必须理解这一变化所带来的新环境。
其次，很多时候，我们认为大企业应该优先出海，而小企业可以稍后再考虑。然而，从卡位的角度来看，小企业实际上可能更需要主动思考自身在全球价值链中的位置，以及是否能够及时占据利好的市场位置。例如，在墨西哥，我观察到一家中国汽车零部件企业的案例。这家企业需要特定的铝材，而本地供应商正好满足这一需求。尽管该本土公司的规模较小，每年产量只有5万吨，远不及中国一些大企业的起步量，但由于中国企业尚未到达，当地企业迅速适应并通过产能转型成功进入汽车供应链。这也说明，小企业在快速变动的市场中，能够灵活调整和抓住机遇，获得意想不到的成功。因此，出海时，我们不应只关注链主企业。大企业在移动，蚂蚁也在移动。
香帅：
判断企业是否应该出海，首先要看所在的产业链是否已经实现全球移动。如果产业链已经发生全球移动，那么及早卡位是一个不错的选择。
林雪萍：
当中国不再仅仅出口成品，也以中间品的形式参与全球市场时，产业链必然会发生移动。因此，我并不认同“逆全球化”这一说法，因为这给人一种全球化停止增长、只保住本土市场的印象。实际上，“逆全球化”就是中国视角，如果站在更高的视角来看，比如说从月球观察地球，会发现全球新增工厂如雨后春笋般涌现。
因此，我认为全球局部是加速化的。整个工业化水平在全球范围内均匀提升。例如印度的变化非常显著。在2018年时，印度的手机产业需要每年从国外进口约20亿美元的手机，而现在其手机的进出口总额已超过100亿美元。几年前，印度制造的苹果手机仅占3%。而到2024年，这一比例已经提升至14%，预计未来将继续上涨。
香帅：
所以我们以中间品或者是终端品在全球不同国家、不同区域的占比，大体上就能够判断出这种产业链是不是发生了迁移。
林雪萍：
我再提供一个中国小家电行业的数据，2018年美国对中国吸尘器加税后，德昌、莱克等公司便把生产迁移到了越南胡志明市附近的同奈省，最开始许多零部件仍需从国内运送，当地唯一能使用的就是包装箱，而这些包装箱是由之前纺织品和服装产业所遗留下来的供应链遗产。但当德昌这样的主机制造商一旦迁移后，相关的电机和电池生产商也随之而来，上游生产商像金发材料等企业也相继到越南设厂。到了去年，我们看到吸尘器制造的整个供应链中，许多材料和组件迅速能被整合。结果在短短三到四年的时间内，越南便迅速制造出了3000万台吸尘器的产能，而中国则花费了15到20年才能形成类似的产业集群。这说明产业的移动速度往往比我们想象的要快得多。
香帅：
我当年在看工业化的时候就发现，抄作业是越抄越快，越抄越好的。
除了《大出海》这本书，林老师能否与企业分享一些信息来源或系统的方法，以便我们能够系统地进行信息搜集和市场调研，从而判断是否应该卡位出海呢？
林雪萍：
我个人觉得最重要的问题是在企业家或者一把手的思维上。企业家的认知和思维对于实施全球化转型战略至关重要。当我们提到“大出海”时，强调“出海”这个词是因为我们正处于一个中国时刻，这意味着中国企业正经历从本土化企业向跨国公司的重要转变。这一转型过程必然伴随着巨大的变化，但许多人尚未意识到这一点。如果企业能够意识到组织基因需要发生变化，并且领导者的认知能力得以提升，那么他们就会找到许多解决问题的方法。因此，我们不需要一开始就告诉他们应该阅读哪些书籍或采用哪些方法论。
几天前，我遇到了一家规模达数千亿的企业，企业主希望在其下属的多个集团中进行全球化转型，你会发现他们居然要求内部团队独立制定全球化转型战略，并明确表示这项工作不允许外包，要由他们自己团队来完成。我认为这是一种误区，因为打破思维认知的障碍通常需要外部视角，而不是完全依赖内部团队。外部的力量能够引入新鲜的思维方式，正如“外来的和尚会念经”，因为一半念的是真经，一半是新鲜感。我们经常说“无情报，无战略”。在这个过程中，企业需要认识到自身如同一个生命体，正在经历从青春期向青年期的过渡。在全球化进程中，企业的组织结构和思维方式需要外部力量的帮助。领导者的开阔思维是至关重要的，如果一把手无法打开思维，那么推动项目的进展将会受到限制。
香帅：
林雪萍：
在当前情况下，我们希望企业家能够更好地利用战略情报。没有外部的广阔视角和全球化情报，很难做好战略规划，认知也难以提升。因此，我建议企业培养全球化的战略情报能力，并将预算中的情报支出大幅增加，甚至建议把预算增加两个零，战略情报投入直接100倍。我相信，这样整个体系将自然打开。
许多企业向我咨询，希望我帮他们寻找一位熟悉国际化的总经理，因为他们计划出海。我发现，很多人一开始就想聘请总经理来解决外部问题，而我则问他们为什么不自己亲自负责这项工作。有一位企业负责人告诉我，他没有这个能力。这让我感触很深。
这本书中我提到了战略的“真出海”和“假出海”。当企业觉得出海只是依靠外聘的总经理就能解决的时候，这实际上是一种“假出海”的认知。我们应当意识到，出海不是因为我们有了能力，而是我们需要在海外发展和提升这项能力。换句话说，我们需要在游泳中学会游泳，在战斗中学会战斗，这个过程是不可或缺的。
香帅：
林老师在书中提到一种新型服务组织的建立，这种组织究竟是什么呢？能否请您谈谈在现实案例中，这些企业在构建新型组织时所面临的问题？
林雪萍：
我认为，中国企业在海外所经历的最大变化是认知的反转。许多企业面临的最大风险在于，他们并不知道自己不知道。例如，有些企业在悬崖边行走，却没有意识到前方是万丈深渊。这种认知上的偏差是非常可怕的。为了消除这种误差，我们亟需建立新型的商务组织，以促进这一认知转变。
认知反转意味着我们需要重新审视哪些事情是重要的。在国内，像996工作制和驻场服务等被广泛认为是关键，但在海外，这些方式往往不再适用。许多电力企业在海外进行工程总包时，通常发现交工期延误的问题，原因在于当地法律和合规的限制，这些问题常常超出技术挑战对企业造成的影响。所以企业需要明白，原来在国内很容易解决的，在国外是很难解决的。
与此同时，国内一些不被重视的事情，在海外却显得特别重要。比如，在国内很少会主动进行尽职调查，而在海外这是重要的。随着海外市场的拓展，知识型服务组织的价值显得尤为突出。它们帮助企业理解当地的法律合规和文化背景，降低潜在风险。
而中国企业在海外往往是单打独斗，缺乏有效的协同支持。在这方面，日本贸易振兴机构（JETRO）提供了一个成功的范例。这一机构类似于中国的工信部，负责支持日本企业在海外的深耕，它拥有100多名员工，负责帮助日本企业推动国际贸易与投资。2023年8月，中国中止了对日本的扇贝进口，导致日本的扇贝出口急剧减少。JETRO迅速采取措施，例如在美国高端餐厅推广生吃扇贝的概念，到越南、泰国寻找新的加工厂，做了大量行动做支撑，成功应对了这一危机。2024年，尽管来自中国的需求减少，但日本的扇贝出口额仍有所增长，显示出JETRO的支持作用。相较之下，我国商会在海外的影响力则是较为薄弱的。
香帅：
日本贸易振兴机构（JETRO）是民间组织的还是政府推动的？
林雪萍：
这是一项正式的政府机构，每年大约有30亿人民币的预算。主要由政府出资，同时也通过会员收入获得一些资金支持。这个机构的主要目的是帮助日本企业在国际市场上行走天下，拓展业务。
香帅：
您认为在中国，这种帮助支持“出海”商务活动的组织主要依赖于民间组织的力量，还是必须需要政府的支持？
林雪萍：
虽然在这方面确实有一定的政府补贴，但在本地的运作实际上是高度自主化的。我们刚才提到，一方面我们缺少有效的组织，另一方面目前海外环境中的地缘政治风险非常高。在这种情况下，我认为政府在商业层面上应该适度退后一步。最理想的做法是让商会来作为主要力量，政府在后面给予支持。商会可以作为一个民间性组织以及半民间半规划的机构，来更有效地支持企业的发展。
香帅：
您提到的到知识型服务组织和行业支持性的商会组织，其实就是构成了生态型服务组织。这一点实际上为许多企业提供了巨大的机会。
林雪萍：
是的，确实如此。因为在国内，你可能不会觉得咨询服务很有价值。但一旦到了海外，经历了一些困难，你就会期待有人提供帮助。在那时，你会意识到咨询服务事实上是非常有价值的。
香帅：
知识咨询在信息不对称较大的环境中，会存在风险溢价。我认为，今天在我们的直播间里，许多服务业的人可能都已经感受到这种潜力。尽管现在各个领域竞争激烈，我认为这仍然是一片蓝海，提供了新的机会。所以，从您的角度来看，在地缘政治风险日益增加的环境下，中国政府的角色可能需要适度退后一步会更好？
林雪萍：
如果政府来主导某些事务，大家往往会感到特别紧张，所以比较好的方式是让商业回归商业。
香帅：
在这个过程当中，银行、保险、海关等，在整个出海的生态中是不是可能会更有机会呢？
林雪萍：
我们需要意识到，中国企业出海的最终目标可能是成为全球化的公司，从本土化发展到完整的国际化。可以将企业比作一个生命体，它在成长中经历着从青春期向青年期的转变，需要出现新的结构，这是我们以前不熟悉的。例如，过去中国企业出海的情况比较零散，金融服务无法满足企业的需求。然而，现在大量制造业的出海，使得我们的供应链金融是否能够跟上成为一个关键问题。中国的电动汽车在海外市场表现良好，但在像印度和印尼这样的地方，电动汽车被视为奢侈品，消费者往往需要贷款才能购买。然而，目前主要提供消费贷款的还是当地或日本的银行，中国的银行在这方面的参与度较低。
再看您提到的三一重工，在工程机械的销售中，租赁业务是一个重要环节，而租赁业务又需要金融支持。然而我们发现，很多中国的银行并没有提供相关服务。因此，像徐工在巴西的园区不得不自建徐工巴西银行，以便解决租赁业务的金融需求。
日本企业出海的启示
香帅：
最后一个问题是关于中国制造业生态的转变，特别是从本土视野转向全球视野的这一重要开端。您提到日本企业也经历过一波出海潮。从您的角度来看，您认为日本的经验与中国今天面临的处境有哪些相同和不同之处？同时，哪些经验可以为今天的中国企业带来一些启示？
林雪萍：
我觉得，日本企业的出海经验中，最值得我们思考和借鉴的就是它的顶层设计。日本在当时的出海主要是为了应对贸易顺差，因此在1985年实施了黑色赤字环流计划，国家有目的地引导日本企业向海外进军。这一计划促生了许多配套组织，例如协力银行等机构，专门支持这一出海战略。
日本企业出海的一个显著特点可以总结为“合成营出海”，这意味着多兵种同时出海。在《供应链攻防战》这本书中也提到了这一点。日本汽车在印尼的市场占有率曾一度达到98%，在这个过程中，你会发现日本的商社金融和整个供应链系统被打包进入印尼市场，形成了一个完整的支持体系。这种“合成营”的投放方式，将国家能力以一种“开箱即用”的方式投射到另一个国家，使得每个企业只需专注于自己的核心能力。我认为，这一点对我们目前的出海战略特别具有借鉴意义。现在，中国的企业出海整体上还处于一种各自为政的局面，虽然在表面上看似是兵团作战，但实际上并没有形成集团军的作战能力。因此，我们需要设计一个有效的多兵种战略，明确法律、服务和银行等方面的支持。
香帅：
这有点像打游戏，现在我们没有将各种能力集成在一起，这正是我们需要努力捏合的一种集成能力。因此，在这个过程中，政府、行业协会以及行业龙头企业的作用尤为重要。这些角色在这一过程中都非常值得思考的问题。
林雪萍：
我认为“大出海”实际上在提醒我们，这是一个特别的时刻。许多人可能没有注意到，或者觉得与自己无关，但实际上这是一个全球各国集体行动的时刻，中国特别需要做出相应的反应。在这个时刻，关注全球发生的变化，将有助于我们理解当前的困境，以及寻找新的出路，带来更多机会。
香帅：
不管是今天天色是什么样子，我们要相信人类的命运总是蓝色的星辰大海。
如果你想知道当下中国企业“大出海”的更多细节，非常欢迎大家阅读《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》。
xiang shuai
商务合作合作
来源：香帅的金融江湖