摘要：以规模闻名的锦江集团，拥有13416家门店，130万间客房，在全球酒店集团中客房数量仅次于拥有150万间房的万豪集团，排名第二。然而它的净利润只有9.11亿元。
三四月期间，国内各大酒店品牌财报相继出炉，行业格局出人意料。
以规模闻名的锦江集团，拥有13416家门店，130万间客房，在全球酒店集团中客房数量仅次于拥有150万间房的万豪集团，排名第二。然而它的净利润只有9.11亿元。
再看隔壁的亚朵，门店数量仅有1619家，净利润却达到了12.73亿元，轻松超过了锦江。
更尴尬的是，锦江的利润以及单店收入连华住集团的一半都不到。
国内主要酒店2024年的关键财务和运营数据（图片来源：酒店观察网）
这个曾以中国酒店业航母自居的老牌巨头，正陷入门店越多、利润越薄的怪圈。
为什么锦江拥有30年历史和90年品牌积淀，却敌不过成立仅12年的亚朵？当华住以239亿元营收稳坐头把交椅时，锦江的规模优势为何成了拖累？
回顾锦江的历程和近年国内市场，弯弓研究院分析得出，锦江的业绩失速主要有三重原因，分别是品牌矩阵、用户运营、盈利模式方面存在问题。
规模神话之下，品牌多≠品牌强
锦江虽有40多个品牌，但是大而不强的品牌矩阵带来国内外双重拖累。
锦江的庞大是刻在基因里的。它起源于1935年的锦江川菜馆，在九十年代正式成立锦江酒店公司，三十多年的国企背景积累了丰富的资源。
2015年起，锦江开启并购之路，先后收购法国卢浮、铂涛集团、维也纳酒店等，还纳入7天酒店等本土品牌，迅速扩张成全球酒店巨头。
到今天，锦江旗下拥有40多个品牌，覆盖了高端（JHotel）、中端（维也纳）、经济型（7天）的各个价格区间。
到2024年，其签约门店达1.3万家，远超华住的1.1万家和亚朵的1600家，规模堪称巨无霸。
然而，庞大的品牌矩阵未能转化为竞争力。在锦江多个品牌中，真正具备市场辨识度的寥寥无几。
2024年财报显示，这种全价格带覆盖的策略出现了结构性问题——中低端市场表现不佳，高端市场又难以带动整体业绩。
数据显示，锦江境内中端酒店每间可售房收入（RevPAR）暴跌8.33%，平均房价跌至260元，甚至低于部分经济型酒店。
在锦江的中端市场，维也纳国际、麗枫、喆啡等品牌同质化严重。消费者在OTA平台搜索时，常常被相似的房型和价格弄得不知所措。
内部消耗使得锦江中端酒店的房价和收入大幅下降，七千多家中端门店虽然贡献近60%营收，却成了拖后腿的主力。
相比之下，亚朵仅依靠亚朵酒店、轻居少数几个品牌，以437元的日均房价和77.4%的入住率，稳居中高端市场。
锦江品牌“大而不强”，在品牌矩阵的结构上也有体现。从门店数量来看，锦江高中低端分别为0.63%、60%、39%，营收分别是1.7%、约60%、约37%；华住的高中低端门店为9%、41%、50%，营收分别是12%、54%、33%。
对比可知，华住的营收结构更为均衡，中高端酒店对业绩的拉动作用明显。锦江的高端品牌JHotel及巴黎丽笙门店仅有80多家，对整体业绩的贡献非常有限。
在经济型市场，锦江同样表现不佳。酒店之家数据显示，去年全国新增酒店9万家，其中连锁酒店新增8500家，下沉市场成为主要增量来源，以华住、亚朵增速最迅猛。
华住通过“县县有华住”策略，对汉庭、全季迭代升级，平均房价稳定在235元。锦江相对乏力，新增门店落后于华住，7天、锦江之星经济型酒店平均房价仅为157.47元。
在海外市场，锦江收购的卢浮集团也成了沉重的负担。
2015年，锦江斥资91亿元收购这家法国酒店集团，本希望借助其国际品牌提升自身竞争力。
但从2020年至今，卢浮集团连续五年亏损，2024年净利润仍亏损1079万欧元。即便巴黎奥运会期间欧洲旅游市场迎来复苏，卢浮集团也没能抓住机遇。
运营短板，2亿会员带不动复购
截至2024年底，锦江、华住、首旅如家、亚朵的会员规模分别为1.98亿、2.7亿、2.2亿和8300万。
按理说，手握这么多会员的锦江，本该在私域流量时代占尽优势。
但实际情况却恰恰相反，锦江的中央预订率（CRS）长期处在30%-40%之间，与华住的80%、亚朵的62%相比，差距明显。
这反映出锦江在用户运营能力上的不足。315期间，锦江旗下锦江荟App被曝光存在大数据杀熟现象。部分用户发现同一房型在该平台价格高于携程、美团等第三方平台，且老用户价格普遍高于新用户。
这种混乱的价格体系，让用户对锦江品牌的信任度降低，很多用户因此流向价格相对透明的OTA平台。此外，锦江的会员权益缺乏吸引力，难以提高用户黏性，导致会员复购率较低。
在锦江的2亿会员中，真正活跃的会员占比并不高。与之形成鲜明对比的是，华住会员贡献超76%间夜量，企业直连预订量更是增长了39%。
从营收结构上也能看出这种差距，华住中高端品牌营收中，主要以会员直订为主，而锦江中端品牌的会员直订占比还不到40%，这使得锦江在价格战中缺乏议价能力。
亚朵在会员运营方面表现更为出色。用户入住时体验产品，离店后通过线上复购。近年来会员复购率高达58%，而且大部分零售GMV都来自会员。
客房之外，还能卖什么？
锦江下滑的第三个原因，是盈利模式的单一化，缺乏第二增长曲线。翻开锦江的财报可以发现，它90%的收入来自客房，这个比例在行业下行期显得格外危险。酒店之家数据显示，2024年我国酒店总量突破37万家，去除闭店数后，全年净增酒店为3万家。
市场竞争激烈，引发了价格战，平均房价下降 5.8%，锦江由于国内外业务下滑，净利润也随之直接缩水。亚朵则不同，在酒店业务之外拓展了其他服务，例如通过“酒店+零售”的模式，成功将非房收入占比提升至30%。
一个枕头，成为亚朵在抵御行业周期波动的续命产品。2024年，亚朵以深睡枕、控温被等睡眠产品为主的零售业务GMV突破25亿元，同比增长127.7%，其中深睡枕PRO系列累计销量超380万只。
这种盈利模式的差异，源于二者战略眼光的不同。锦江的扩张逻辑仍是「开更多店，赚更多房费」，而亚朵早在2013年就提出「经营人群，而非房间」。
当锦江忙着整合并购品牌时，亚朵主要通过创造多样的消费场景，为消费者打造差异化的体验。
亚朵打通了酒店与零售权益，在酒店内展示并销售深睡枕、床垫等产品，用户在住宿体验后可以直接购买。
此外，亚朵还注重场景构建，在酒店内设置竹居书吧、属地摄影等项目，还和IP合作打造主题酒店等，住宿反而成为消费者体验这些内容的入口。
这种体验即商品的模式，让亚朵跳出了传统酒店的价格战泥潭。
其实锦江并非没有动作。2024年加速轻资产转型，直营店占比降至5.11%，推出锦江荟整合会员体系，试图打通40个品牌的权益。
但这些调整仍停留在补短板层面，没有触及核心。
当亚朵用场景消费的运营抢占客群心智时，锦江还在为旗下品牌的定位重叠头疼，为海外亏损的卢浮集团输血，为如何让2亿会员不再沉睡而发愁。
结语：
规模时代让步于体验经济
那么，锦江应当如何跳出发展桎梏呢？
从上述分析来看，最直接的是，不仅要有多品牌，更要打造强大的品牌矩阵，并且精细运营用户。和很多行业一样，酒店业的竞争也已从跑马圈地扩张转向精耕细作。锦江的品牌虽多，但整体薄弱的运营能力无法拉动业绩增长。
华住的大会员成长型积分模式，以及亚朵的“场景体验消费”模式都证明，未来的酒店业不再是房间的战争，而是人群的战争。
能否将用户转化为酒店生态参与者，能否从单一住宿场景延伸出可持续的消费链路，将决定下一个十年的行业格局。
一个丰富且强大品牌矩阵至关重要。在行业上行阶段，企业能够为消费者提供多样性选择，从而获得规模红利。当行业处于下行波动期，这样的矩阵也能增强企业抵御风险的能力。
这如同美妆界的欧莱雅和服饰界的安踏一般，以多元和强大的品牌矩阵在市场中站稳。华住和亚朵显然也是看到这一关键，各凭优势，一个登上头位，一个以黑马姿态突围。
对于锦江而言，或许该放下全球第二的光环包袱，想想如何让1.3万家门店，真正打造成1.3万个用户体验中心。
来源：弯弓研究院