摘要：教培这个行业到底还能不能挣钱？每个人心里都有这个疑问，但是这个问题从很多年前一直延续到今天，结果就是该挣钱的依旧在挣钱，挣不着钱的早就改行了。其实结果不同，很多时候都不是什么运气或者大环境的问题，说到底无非是“收入能否覆盖成本”、“人效能不能高过平均值”、以及
我是文杰老师，持续推动教培机构的精细化运营升级。
教培这个行业到底还能不能挣钱？每个人心里都有这个疑问，但是这个问题从很多年前一直延续到今天，结果就是该挣钱的依旧在挣钱，挣不着钱的早就改行了。其实结果不同，很多时候都不是什么运气或者大环境的问题，说到底无非是“收入能否覆盖成本”、“人效能不能高过平均值”、以及“这人到底用的值不值”。
不能说的秘密——预期收益
预期收益首先要合理，和校区实际的经营能力直接相关，是不是能创造出40%的毛利，因为40%的毛利对于很多校区来说，都可以算做是一个区别经营好坏的分界线。当然这个40%的毛利，是不是能控制住，主要取决于可变成本的高低，也就是人工成本的高低。
但是人工成本的高低和学生的数量以及客单价是相关的。单价越低，学生数量越多，就意味着人力成本会增加，单价更高，学生数量降低，对应的人力成本也会降低。这没有好坏对错，这是路线的问题，如果你要走平价市场，那就意味着你必须接受老少皆宜。如果你要更高的体验价值路线，那就意味着你需要优化自己的盈利模式。
要知道一个校区一年150万的营业额，以客单价3000元/年计算，等于500人的校区，以客单价5000元/年计算，那就是300人的校区。如果考虑到出勤率，对于前端预收款的要求还会更高。所以，要经营者的预期收益的高低，不是自己过年时候的瞎许愿，而是实实在在的和你的经营模式相关。当然这个预期收益，每个人都有一个自己的数，只不过大家都不愿意说出来而已。至于2024年的现实结果是不是符合预期，自己知道就可以。
除了比例之外，就是绝对值，一般来说扣除掉一些七七八八的费用，经营者个人的实际收益在15%-30%之间是合理的。如果太低，等于做公益，如果太高，早晚得众叛亲离。这个比例也很好理解，一家教培机构营业额在150万，取最低值15%，经营者个人收益下限是22.5万，上限是45万，扣除其他人工支出33%－44%，场地成本15%－25%，再加上其他的经营费用，显然是相对更容易接受的数字。
一般来说，营业额越高，作为私营企业主，个人收益的比例相应的也会降低，毕竟分母在放大，但是最低也不要低于15%。这也是为什么单科单校区的模式，就真的非常辛苦的，因为分母太小，比例再大也无法拉高收入上限。
最重要的节点——固定成本
这个部分主要是指房租，本着降低风险和经营成本的大前提，我是一直推荐小店多点和贴近社区的模式，这里面自然也有成本的思考。特别是素质类教育机构，根据其科目属性，其房租成本占比明显要比学科类更高，这个比例一般需要控制在15%－25%之间。当然这也是相对的，如果你房租是一年50万，那就可以推算出你的预期营业额应该是200万会比较理想，也就是说你有把握一年搞200万营业额，那你花一年在场地上投入50万，也没什么问题。
很多校区其实都会在了固定成本占比太高，同时又过高了估计了营业预期，这显然就有赌的成分，在创业这件事情上，千万不要过高的估计个人的力量。有位同行算过一笔账，假定三万一月的房租，如果当月的课消低于6.1万，大概率是要亏损的。你按照上文的逻辑推演一下，实际结果应该也差不多，而且几乎100%的概率预期收益会低于15%，如果是这种情况，去找个机构当老师显然会更划算。因为这是战略决策的方向性问题，方向错了，越是努力，就嘎的越脆。
最考验水平的地方——人力投入
平均获客成本是指平均每招收一名新生所需要的花费的市场营销费用和销售费用，这里面包括两个部分，一个是对外宣传的花费，另外一个是销售提成。一般来说，在盈亏平衡点至预期盈利目标之前的获客成本最好可以控制在15%以内，8%－15%是一个相对比较正常的数字。举例，单节课时是150元，对应的获客成本应该控制在8－15元之间，获客成本太低一定不会有好业绩，获客成本过高，很容易降低利润率。
营销当然是要花钱的，但是一定要建立一个自己更为数量的渠道，我们说业绩怎么来？其实就两点，一个是渠道，一个是话术。把渠道搭建好，把话术设计好，业绩就一定不会差。以渠道而言，无论是线上的还是线下的，无论是老学员的再开发，还是新生的开拓，追求的是一个稳定性，也就是要保证流量的稳定输入，然后匹配适应的话术，最终保证稳定的转化率。
最不应该的是，今天搞个团购、明天搞个九块九，后天又来一个线上直播，动不动再整一个教育公益节之类的。这样乱枪打鸟一方面不利于团队执行流程的熟练度，另一方面由于客户来源渠道的不同，就要求对应的话术需要做及时的调整，会破坏稳定性。
经常见到的一种情况是拓科，我看到很多人的微信昵称很有意思，比如说舞蹈&少儿英语、美术&学业规划、篮球&信奥之类的，至于今年选择拓科的校区为何这么多，原因其实也不复杂，无非是因为觉得本业不好做，不如再开拓一下新业务。但是，要知道的是，如果你的本业没有经营好，就开始拓展新业务，首先面临的是获客成本的增加，特别是那种针对原有的生源做一个从非学科到学科的转化，这里面很显然就会有一个信任度的问题，同时还需要再建立一个渠道和话术，以确保新科目可以存续的问题。
如果在计算获客成本的时候，已经将销售提成计入，那人工成本就只能包含人员工资和课时费。在盈亏平衡点以内，人工成本需要控制在33%以内，最高也不要超过35%。在盈亏平衡点和预期盈利指标区间，这个比重也需要控制在45%之间，如果是超出预期盈利指标的阶段，对应的比重可以大幅度提高，应该这个阶段所产生的营收已经完全是毛利润。因此，在设计薪酬的时候，一定要注意分解为三段：保本段、盈利段和冲刺段。
经营智慧都在人效里
“用更少的人，做更多的事，分更多的钱。”这是关于人效的基本原则，人效过低一般都是由两个方面的原因造成，一是因为人太多，做事的太少，这就需要优化组织结构，重新整合岗位职能。另一方面是人的能力不够，这种情况自然就需要加强培训和考核。但是，这个问题还是可以再认真分析一下。
举例，一家机构有五间教室，如果不考虑助教的情况，按照教销分离的组织形式，那基本对应的就是4-5个教学人员，另外配置1个教务，和2－3个人市场队伍，总数大约在6-8人之间，其中包含一个教学主管和一个校长。假定固定成本是30万，我们按照45%的上限计算出人力成本支出约为45万，也就是说要保证40%的预期收益，年度业绩就应该要完成120万，平均人效就是12万左右。
这个校区，你说挣钱吗？好像也挣，但是属于大家都挣，却都挣的不太多，而且平均月收入5000，老板也就不要指望太多。所以，在分析人效的时候，不能只看比例，还需要考虑到绝对值。如果说这个校区的年营收是240万，固定成本不变的情况下，依旧是8个人的配置，即使是40%的比例不变，也意味着人均收入可以上万。这还不包括超过预期收益部分的利润分配。
所以，我们说在计算人效的时候，看的不应该是成本，而是价值创造。，这就是一个目标设定和分解的问题了。老板提供了一个平台，这个平台上有规则，这个规则的基本逻辑是要为大家提供一个挣钱的平台。产品在这里、渠道在这里、价格在这里、环境也在这里、规则也在这里，基于一个合理的流程，告诉每一个参与者可以预期的收益大小，并且把每个人的预期收益变成现实。
不想赚钱的一定不要来，想赚钱的请赶紧来，前面说的那句“用更少的人，做更多的事，分更多的钱。”，更为准确的说法应该是，“用更好的人，做更大的事，赚更多的钱”，也就是说，钱不是分出去的，是从市场上赚到的。我们在讨论健康度的时候，当然要靠成本，但是在做目标分解和KPI设定的时候，就一定是要依赖于市场预期。从业绩预期，反推出来我到底需要多少人、需要什么要的人，以及这些人到底应该干点什么事和到底能分多少钱，这才是人效的基本逻辑。
另外，在人员配置上一定要有留出调整空间，就是因为在经营过程中一定会遇到人员的变动，要随时保持各个岗位的互补和可替代性。当然要实现这一点，还是要基于各项业务流程的标准化和流程化，这样才能实现，即使是人员有变动，或者人员有增加，机构的平均人效依旧可以保持稳定，或者同步增加。
最后，把事情做大，意味着放大校区的平台价值，吸引更加优秀的人才加入，从而一方面能为客户提供更好的课程和服务，同时也让大家都能赚到更多钱。
我是文杰老师，持续推动非学科教培机构精细化运营升级，欢迎通过报名《教培精细化运营手册》和年度直播课，加入我们精细化运营的队伍。详情私信:运营手册，付费项目，非诚勿扰。教培人，加油！
来源：王老师的商业思维
