摘要：本期的出海百人谈栏目中，我们邀请到高维课堂常驻导师张雷分享他们团队辅导30+家跨境公司成为行业头部卖家以来的爆品经验。聊一聊跨境电商公司想要打造爆品如何科学做决策。有哪些容易犯的错误，有哪些会踩的坑，以及要培养哪些关键能力，如何花费最小的代价提高爆品成功率。

作者 | 吴优

编辑 | 刘伟

我们经常会看到这样的情况，某家公司在某个细分领域做出爆品后，换了一个赛道却很难再出爆品，又或者是大公司突然宣布要做跨品类的产品，但结果往往并不尽人意。

在跨境电商领域，一家公司想要连续打造出爆款产品并不容易，整个行业正在面临数据爆炸时代的决策困境。

本期的出海百人谈栏目中，我们邀请到高维课堂常驻导师张雷分享他们团队辅导30+家跨境公司成为行业头部卖家以来的爆品经验。聊一聊跨境电商公司想要打造爆品如何科学做决策。有哪些容易犯的错误，有哪些会踩的坑，以及要培养哪些关键能力，如何花费最小的代价提高爆品成功率。

张雷曾是谷仓“新国货100工程”品牌出海负责人，也是公司从0到上市全过程品牌出海业务操盘人，辅导过10+上市企业/投资机构投后企业出海业务。

张雷及其团队实战经验丰富，曾操盘C端产品品牌公司2年实现0-10亿销售额，电动出行品牌Gotrax北美线上第一，3年实现全渠道覆盖，支撑制造工厂母公司涛涛车业2023年上市。

要成功打造爆品首先要弄清楚爆品的定义，爆品是满足绝大多数用户的关键需求，再加上精准有效的营销，因此前期的用研十分重要。张雷认为，目前跨境电商企业对市场的产品调研较浅，基本都是以流量和运营为中心做业务分析和建模，企业常常用单一渠道的归纳法而不是归因法作为决策依据，虽然经验主义的直觉判断有一定的科学性，但更应该通过用户访谈建立起更加科学的数据支撑。

并不是公司越大，业务决策能力就越强，“用投资的思维选赛道，用用户思维做产品和营销”，张雷用两句话精要概括了拥有高业务决策能力公司的决策逻辑，掌握了这套方法，即便是在红海品类，即便是初创公司，也有机会实现差异化破局。

爆品=大多数人 X 关键需求 X 有效营销

鲸犀：我们今天对话的主题是“跨境电商公司想要打造爆品如何科学做决策”，能否先分享一下您对爆品的理解？什么样的产品才能称之为爆品？企业如何判断某类产品是否具备“爆品基因”？

张雷：什么叫爆品，第一转化率要高，某款产品卖得多单纯是通过流量炸出来的，堆品堆出来的，且转化率很低，也不能算爆品。爆品第二点是需要满足绝大部分用户的关键需求，才能覆盖到这么大的销售量，解决转化率的问题。第三是让用户很好地理解和知道你的产品，其实就是很好地理解整个营销路径，通过营销端有效营销用户的购买决策。

用户买这类产品，会在TikTok上看一下，再去亚马逊上看一下，沿着用户对产品的认知和了解，把产品的卖点以非常好的内容策划和文字图片的方式展现出来，这个叫营销策略。

爆品具备三个核心点，绝大多数用户、关键需求、精准的营销投射。

鲸犀：DJI无人机和拓竹的3D打印机可以算作是爆品吗？

张雷：算。我们稍微列举一下大疆公司的案例，可能并不适合绝大部分公司。

大疆早期也是通过构建全新的品类，把无人机和拍摄的需求从专业人群下放到大众人群，这个过程中有比较长的用户消费习惯的培养，培养成一种生活方式。这一品类，一方面需要非常大的研发投入，另一方面需要很多营销资源让用户去认知和理解，养成新的生活方式，愿意体验它。

互联网行业在培养用户习惯的时候就是通过烧钱的方式，例如滴滴为了让用户养成打车的习惯，前期烧了大量资金，这对公司的融资要求非常高，并不适合一些初创公司或者追求稳健路径的公司。除非公司现在的资源特别多，且有足够的研发投入和营销投入。

在经济下行的今天，我们建议绝大多数公司尽量做用户已有需求但未被满足的迭代，教育全新需求的投入量不是一家公司能做的，比如智能驾驶就是全行业都在投入，这两年才慢慢发展到成熟阶段。

拓竹的品类更加类似于已有需求的体验提升，Maker类的用户是一直存在的用户群体，只是以前3D打印在体验和性能上做得不够好，现在能让它打得更快，精度更高，可以打印更大、更复杂的结构件，相对而言风险更小。

鲸犀：出海企业在决定要不要做一款新产品的时候，新玩家在做决策的过程中容易犯哪些错误？

张雷：新手最容易犯的错误就是在挖掘用户需求时用归纳法，而不是归因法。

归纳法就是简单做一些统计学，包括仅仅通过线上的一些运营数据，比如亚马逊的评论数据、竞品的详情页宣传，做简单的归纳。猛然发现亚马逊上有A功能的产品卖得更多，在做产品的时候直接把这一功能考虑进去，结果却不尽人意，实际上是因为A功能不是用户购买这一产品的核心点。这就是没有做正确的归因。

亚马逊上的东西卖得好不好，归因的维度有很多。可能这家公司流量投得好，也有可能是这家公司用了一些黑科技手段，或者产品核心力命中得好。也有可能是产品只命中了差异化功能，其他点没有命中。

大部分公司都用简单的归纳法，做测试的时候用AB test，实际上真正的品牌型公司是用用研渠道。比如推出两个功能创新后，会在用户购买群体中直接找到核心的种子用户，做成问卷做深度的用户访谈。

鲸犀：除了错用归纳法，还有哪些看似科学的决策模型会导致误判？

张雷：正确的方法都有一定的相似性，但不正确的方法总是千奇百怪。

包括我们在小米生态链里辅导过的公司和行业里大体量电商公司，大部分公司并不能掌握用户需求本身的正向分析过程。而是通过单一渠道获得信息，做数据归纳，得出简单结论。做创新也是拍脑袋决定。

比如，有些公司的产品经理跟供应链关系比较好，听供应链的同事说今年某款产品在某个国家卖得好，但工厂本身不知道这款产品为什么卖得好，这里有很多用户肖像和产品的匹配逻辑，比如通过线下垂直渠道订购的人群，会对品牌的要求更高，客单价也会更高，和在亚马逊上购买的人群的购买逻辑不完全一样。

再比如，一台10万的车可能更多考虑通勤需求，更多关注省油、发动机三大件；购买一台20万的车的人会更多关注舒适性和体验性的配置，例如是否有座椅通风；购买一台50万的车的人，更关注品牌对身份的体现。

公司在做决策时会出现单一部门的简单归因，不同的部门在归因时就像是盲人摸象，得出不同的结论。

公司大≠战略水平高，「快速迭代」替代「战略解码」很常见

鲸犀：新玩家没有成功经验，在打造爆品时决策失误能够理解。但我们还是经常能看到大公司在寻找第二增长曲线产品的过程中，发展新的业务又砍掉。为什么成熟的大公司也容易出错？

张雷：大公司不代表战略水平高，这是两个概念。很多大公司以前踩中了时代机遇，命中赛道有首发优势。

我们在辅导大量的企业时，包括小米生态链里的企业，以及其他科技型公司，我们都发现这两点：现在做得大是因为过去踩中了某个历史点，但不代表公司整个战略决策能力强。战略决策能力强的公司一般能够连续做出新的产品线和爆品。

我们也发现，大部分大公司在选择跨国家销售和渠道销售作为第二增长曲线时，一般走得比较稳。但选择跨品类做为第二增长曲线且取得成功的，除了小米生态链之外还真的不多，这是对全新品类的用户研究市场调研的底层逻辑理解发生了偏差。

大部分公司都是套用以前的SOP和工作流做新品类，实际上随着用研的底层逻辑的变化，用研工具和策略也会变。比如之前做充电器的，现在转做玩具和服装。前者是很典型的功能型产品，要做功能型产品的调研，后者是非标品，需要挖掘用户的兴趣和审美趋势。

需求不同导致调研模型不同，某些品类甚至需要满足用户的心理需求，要做用户访谈和心理洞察，大部分公司都是直接复用之前的调研方法。比如安克在2021年以前用做消费电子的老方法做储能，储能是典型的户外和家电产品，早期没能做起来，后来找到正确的路径，加大投入才做到现在行业第二梯队。

公司大很多时候只能代表以前的赛道业务能力强，只有具备持续跨赛道变革的能力，才能说明战略能力强，能够根据业务本身的底层逻辑重构方法论，重构整个团队和组织。很多大公司，或许只是长大了的草台班子。

鲸犀：会不会出现这样的情况——以大公司本身的资源和实力有能力从底层重构方法论，但为了更快速的增长他们不愿意投入如此之大的时间成本？

张雷：需要补充的一点是，很多大公司，尤其是科技型公司，整个发展期采取融资、高速增长、再融资的策略，因此在开辟新赛道时不会做特别深的战略用研规划，而是快速试错。

如果我的公司特别有钱，我就直接在垂直领域挖一堆头部的人。比如我做出行，我就去9号或者雅迪挖一批人，迅速拓展业务，并不是正向战略规划来的，而是基于整个投融资的需求和估值的需求，以及拥有庞大的资源量，通过快速挖人的方法拓展业务，但被挖的人可能也只是在之前的公司踩中赛道，对于正向的战略规划体系也不太成熟。

到新公司之后复制原来的成熟路径，可能原来的市场机会点以及一些关键点就不复存在了。所以复制的时候成功率就会变低。这也跟很多公司的发展策略有关，用试错的方法代替战略解码，10个赛道中2个就行了。

需要补充的是，电商公司现在毛利润不高，资源有限，这一方法只适合高速融资且资源过剩的公司，并不适用大多数公司。

鲸犀：如果大公司以追求效率的方式打造爆品，“AB test + 快速迭代”的模式是否真的有效？

张雷：随着整个行业竞争力度增强以及毛利率越来越低，AB test的效率会越来越低。因为AB test是后验，相当于做成了之后，产品和listing的转化率不高，再通过某些估算来修改listing，再做AB test，本质上是后验，不一定能拿到正确的归因，还是需要不断穷举测试。

如果在首款产品上架之前，就把整个 listing 修改出来，再把和竞争对手的 listing 列出来，直接找到已经积累的核心用户群和KOL，让其变成用户真实的购买决策。也就是说在产品还没开模的时候就可以把listing做出来，列出用户是否购买的归因，这是先验。这时候产品还没有真实上架，一旦有比较大的风险，可以随时叫停。

另外，新产品做出来了，可以发两台到海外，同时也发两台竞品到海外，再约用户现场体验并给出反馈，能够把所有归因都拿到手，就可以进一步做决策。

鲸犀：也就是说，为降低所开发的新品在市场上遇冷的风险，尽量要用产品先验环节代替后验环节？

张雷：对，后验有几个环节，比如产品定义出来后，可以直接找经常合作的KOL看一下产品定义，大部分KOL也是平台专家，可以知道真实用户会不会有这样的需求。定义阶段可以和KOL、产品专家、典型用户一起讨论，做出来ID设计之后，可以直接做成listing给用户发问卷，把功能样品寄出去让客户真实体验，在开模之前就把风险降到最低，因为一旦开模就无法回头了。

鲸犀：二级市场会对“高研发投入型“企业更高的估值溢价，但初创企业资源有限，在平衡爆品研发投入与短期盈利压力之间，您有哪些建议？

张雷：我们倒推到整个一级市场和二级市场的情况来看，高研发投入的估值高。往往是因为它是科技型企业，绝大多部分电商公司的基因是理解用户、理解媒介、理解渠道，这是两个维度的事情。高研发不一定代表高回报。在我们辅导过的大量企业中，我们也发现很多研发基因很强的公司对用户的需求理解并不是特别精准，一定要回归到我们所在的赛道和自己的技术、产业链优势里来。

技术是为了满足用户某种需求的解决方案，而不是单纯为了炫技。技术的核心是需要通过技术创新满足用户对产品应用场景的体验。应该关注的是，在技术预研和用户需求是否匹配，最终是否能转化为市场价值。

估值更多是纯技术维度的考虑，实际上对大部分电商公司而言，重心要放在对用户和对市场的理解上，再根据理解来看有哪些核心技术能够提升用户的关键体验，再反向设计技术路线和未来预研，更好地将技术优势转化为产品力。

我们见过太多的研发型公司，它的技术leader来担任产品主管，因为对用户的不理解，闭门造车搞创新，在产品中堆砌了大量新技术。第一会拉高用户的预期，第二会提高产品本身的成本，第三会降低一部分稳定度，新技术应用一定会伴随产业链的不成熟，导致用户体验下降。

我们之前的出行和储能产品一直都在高速迭代。储能可以通过技术创新获得很大的市场份额，是因为抓住了用户对储能产品更安全和更长使用循环寿命的需求，所以我们当时做成了业内首个成熟的磷酸铁锂方案。比之前的方案更安全，寿命更长。

经济下行期，除非是芯片或制药这种极高科技含量的领域，绝大部分的产品公司都是应用级的技术创新。如果高投入只是为了短时间内估值的提升，那么在中长期的竞争过程中，技术优势如果不能转化为市场领先，那么公司未来的压力会非常大。

我们现在辅导的企业中，有些企业的投入研发过高，市占率一直起不来，公司一直在半亏损的烧钱状态。这会导致公司融资和估值压力非常大，在产业高速狂奔的时候无所谓，以前互联网时代，大家去喝个咖啡就能谈成一笔融资，但现在投融资很难，不管是一级市场还是二级市场。现在这个阶段，除非是做芯片和制药，可以通过技术领先提高自身估值。在二级市场，很多公司都在追求出海，因为想通过出海实现第二增长，以支撑估值。

也就是说，技术投入高和业务对用户市场理解本身之间的权重，对于绝大部分品类的公司，我们都推荐偏向后者。技术解决方案可以通过并购联合开发，尤其是对于初创企业和电商公司来说，活下去的前提是业务必须做对，要把更多的精力用在对用户和市场的理解上。用有效的投入做用户更加认可，转化率更高的事情。这是爆品的本质。

其实爆品的研发投入和短期盈利，在经营上会有一些均衡的策略。可以给大家一些建议，比如说当我们做完产品用研之后，发现某些需求方面的创新能够获得用户体验的提升，这时候我们其实会两条线同步进行：

第一，去整个供应链里面找，能不能通过快速的、现有的组合完成这样的产品，或者说我的供应商里有没有某些产品跟这个产品的创新定义最为接近，可能不用覆盖到80%，覆盖60%-70%就够了，已经能满足用户的体验提升了，快速抢占市场空白，先用listing把坑位占了。再来同步做研发和产品设计。

这因为研发深度创新的产品出现延期是必然事件。即便是小米生态链这样的级别，研发和供应链管理水平都非常好的公司都会出现项目延期。所以先通过选品去抢占一部分市场，对中小型的初创企业或电商公司而言是更均衡的策略。

万一产品延期，起码还有一个填坑的产品，已经把listing的位置先占上。这是我们初创公司在资源有限的情况下的建议，也是均衡研发风险和市场周期风险的策略。

用投资思维选赛道，用用户思维做产品

鲸犀：拥有高水平业务决策能力的公司，其决策逻辑应该是什么样的？是否有可供参考的案例？

张雷：高水平的业务决策逻辑可参考的模型是小米生态链。大家知道小米整体的爆品成功率相对较高，小米整套爆品方法论也是基于IPD的思想。核心就是商业分析要充分，包括市场容量和产品需求，以及经营对手的业务能力。

决策逻辑可以总结成两句比较精干的话：用投资的方法来选产品和赛道，用用户思维来做产品和营销。

鲸犀：具体如何理解以投资的方法来选产品和赛道？

张雷：投资人是怎么看产品的？首先是看赛道的容量是否符合企业体量。不是越大越好也不是越小越好，而是根据企业的体量来选定。比如大家一般会选择50亿到200亿这一容量赛道的区间，因为如果再大，就会有巨头公司下场；如果太小，可能就不足以支撑公司的业绩和规模。

如果是小团队，可能会选择50亿美金以下的赛道，竞争没有那么激烈，也不太会引起level更高的公司的注意。

如果我是一个投资人，我应该投一个什么项目来达到整个项目ROI的预期，这叫用投资的思维选产品，包括近期增速、增长率，新竞争对手的切入率，都是投资过程中需要做的重要分析。

鲸犀：以用户思维做产品和营销具体要怎么落地？

张雷：我们以前的电商公司更多是流量思维。我存了一些货，尽量把渠道和流量铺开。比如亚马逊现在流量贵，就去TikTok、Temu上开新的流量等方式。

真正的爆品决策过程，尤其是在一定市场容量的情况下，早期研发、产品创新以及营销投入可能会比较大。比如以前做车类产品，车子开模100多万，上市过程中的营销成本又是200-300万，再加上备货，一个项目下来会是500万往上的一次性投入。

这时候我们从原来的流量思维跳到用户思维。首先要知道我们的用户买这个产品的核心需求是什么？现有的其他竞争对手的产品对这个用户已有需求的满足量，把这个盘出来之后已经趋向于现有技术的最优解。

比如以前的智能手机长得千奇百怪，黑莓有全键盘，诺基亚有滑盖，苹果是大屏，现有技术上这个产品的体验已经趋于最优解，没有特别巨大的体验提升空间了，尤其是A级需求大家都满足的差不多，再做产品创新，已经很难做到深度触动用户购买决策的情况了。

这时候再入局这一赛道，产品同质化之下需要的营销资源就更大。如果了解用户的产品需求，以及竞争对手对这些需求的满足情况，就能知道这一产品本身的差异化优势，以及后面营销过程中是否需要更多的资源来做对应的营销。

鲸犀：跨境电商企业经常面临“烧钱测算”与“精准投入”的矛盾。在爆品孵化初期，如果公司没有很多钱可以烧，要如何解决这一矛盾点？

张雷：“烧钱测算”与“精准投入”是现在很多铺货型/精铺型公司可能会面临的问题，目前跨境电商企业对整个市场的产品调研比较浅，目的还是以流量和运营为中心做业务分析和建模，缺乏对成功产品的科学归因。

为什么真正的产品品牌型企业能做比较完整且精准的测算？就是因为有IPD这一套体系，对用户的产品需求，以及市场到底有哪些用户群，每个品类对应的具体需求，以及哪些应用场景会用到某个产品，会对用户使用产品的全流程进行拆解，将其分为A级需求、B级需求、C级需求。

我们之所以会认为烧钱测算和精准投放之间是矛盾的，是因为我们以前在市场调研的过程中维度太少了。我们并不知道用户为什么真正购买这个产品，当你把调研做得非常清晰之后，自家产品和对手产品的竞争力、优劣势以及需要覆盖的用户在购买决策过程中整个认知链路覆盖的媒介资源，都能做到比较精准的测算。

鲸犀：也就是说只要在前期把用研做好，就可以少烧钱。我们如何用科学的方法来分辨A级需求、B级需求和C级需求？

张雷：高频刚需是A级需求，即用户频率比较高，需求又比较刚性。如何判断是不是高频刚需，可以通过两个维度来判断，第一是用户在购买决策过程中，是不是自己愿意花钱的购买点，比如很多用户在买新能源车的时候为何要购买特斯拉，是看重智驾能力和三电系统。可以通过用户旅程看到使用频率，通过用户访谈了解用户的关键决策节点。

还有一个反向验证的方法。用户在碰到需求时，是否会用自己的方法去解决。例如很多人说特斯拉的玻璃穹顶很晒，如果这是一个用户痛点，那么用户会自己花钱去购买遮阳棚。我们可以通过分析线上渠道顶部遮阳棚的月销量，再结合特斯拉的月销量测算出对应的比例。有多少特斯拉用户愿意真的花钱买一个顶部遮阳棚？这就是真实的用户痛点。

B级需求是体验上的提升，一般是人体工学层面的， 让产品更好看更好用。小的便利性提升，一般会归纳为C级需求，即用户可以接受的小繁琐。

高频刚需就会被分到A级需求、体验提升被分到B级需求、便利性和细节性的打磨就被分到C级需求。真正的科学分析需要一套矩阵体系把这些需求全部罗列出来，之后再来评估产品本身是否有足够的市场竞争力。

鲸犀：您屡次提到IPD流程，很多公司也有搭建自己的IPD流程，也能科学分辨A、B、C级需求，为什么还是会出现误判？

张雷：其实我们在实际辅导过程中最大的差异就是大家在IPD流程里商业分析的建模能力。比如很多公司都有IPD流程，也做了一些市场调研和用户调研，以及技术趋势的调研。但是如何真正体现用户的有效需求，是大家比较薄弱的地方，只是做了单一维度的分析，没有形成用户肖像、场景矩阵、用户旅程等结构化的分析。

我们在分析用户需求的时候，首先会有人群矩阵，再有产品场景矩阵，包括主场景、次场景，不是所有的场景都要平等对待。再比如说我们电动出行这种滑板车的品类，成人滑板车的典型场景是通勤，儿童滑板车的主场景是游玩，这里面的需求点不一样。通勤下续航就是关键点，游玩场景下动力、操控是体验点。

不同人群购买不同的产品，使用场景的不同会导致需求不同，在全流程的过程中，哪些体验点是重要的体验，哪些是不重要的体验。比如有一些产品经理会自称产品仙人，会注重每个用户体验的细节，特别喜欢学习日本人那一套，产品买回来尽量免组装，可以直接使用。结果发现，为了做到免组装，导致产品的包装过大，配送费过贵，从而导致产品的体验性下降。实际上产品组装过程对整个产品的使用寿命而言占比很小，是一次性工作，且20分钟就能搞定，对全生命周期中用户的体验反馈影响不大、骑行体验才是最关键的A级需求。

要把每个细节都抠到位其实是不对的，因为我们做硬件研发的过程中有成本限制，售价会倒逼成本。只能把有限的成本用在尽量多的用户A级体验上，在用户愿意花钱买单的点上做得更好。包括营销，成本也是有限的。

到底要把哪些卖点作为核心体验点，以及本土化的输出和比较炸裂的视觉创意，都需要带有结构化、有权重和有量化分析的体系，支撑产品的决策。把碎片化的数据结构化，搭建公司的数据资产。

鲸犀：在蓝海类目里，挖掘出用户的A级需求相对容易，但在红海类目里，如何通过微创新实现差异化破局？请结合您参与或指导的实战案例进一步展开。

张雷：我们以前辅导过一个做收纳盒的。收纳盒很简单，就是一个塑料盒子，不太能做出颠覆性的产品，除非出现某种新材料。从产品的角度讲，有一些产品是弱势品类，什么叫弱势品类，即消费者在购买这一产品时不会思考买什么品牌，收纳盒、毛巾都是典型的弱势品类，这时候我们如何让自己的产品看起来更加专业，这就是需要创新的点。

这需要把用户的需求场景盘得更细，比如收纳盒有一个应用场景是收纳食物的，食物也分很多类型，某些食物需要干燥保存，某些食物需要隔绝氧气保存，某些食物需要通风保存。因此可以考虑在收纳盒内设计一个储物槽，放一包干燥剂之类的。针对需要隔绝氧气保存的，可以提供密封性能好，结构强度高的盒子，或者提供一个盒子加上真空机，把盒子变成耗材类，从低复购到高复购，这就是通过场景的细分提高专业度，带来的一系列微创新。

鲸犀：爆品的生命周期越来越短，企业如何通过模块化设计延长产品的价值链条？

张雷：其实在IPD体系里也讲到了平台化和模块化。首先要降低我们的开发频率和工作量。在充分调研之后把尽量多的需求归纳到一起，再做聚类。了解不同区域，不同人群的共性，在做产品之前就已经充分考虑到不同的定位。在开发阶段，尽量基于这些需求做平台化和模组化。

举一个简单的例子。我们之前做滑板车这一类型，针对不同的渠道定价，线下渠道定价是最贵的，需要的功能体验是最高的，其次是亚马逊，再是线上沃尔玛。首先作为品牌公司，一个SKU肯定是全渠道统一价格，不可能不同渠道不同定价，如果被亚马逊识别出现全渠道的价格不一样，listing也会被下架。

这里涉及一个问题：不同渠道产生不同的需求，欧洲和美洲的路规不一样，产品也就会不同。

因此需要充分收集这些需求并进行聚类，聚类之后首先研发车架，再配套做三电系统，再加上总线系统。未来在测试的过程中只需要对车架和三电平台进行测试即可。未来的一系列产品开发都是基于车架和三电平台的子型号，车架做完之后就要引入结构化的考虑，外观是很容易组装的，高中低不同的定价有不同的CMF，研发一个贵一点的铝车架，便宜一点的铁车架，然后配一个伸缩性比较好的三电品牌，在加上总线和结构。

高配的车型用漂亮一点的外观件，再加上液晶仪表，比如LCD屏的仪表，中配的就用普通液晶仪表搭配便宜的外观件，低配版就不需要这些功能体验。

这样就能快速根据不同的渠道定价，通过更换电机功率、电池容量、外观件完成新车型的适配，测试的是原来的车架和三电平台，所以这个时候我上了新品就只需要做一些验证性测试，工作量大幅度下降。尽量用少SKU部件组合的方式完成不同产品定价和不同区域功能，大幅度降低供应链的复杂度。

一旦开发新品就会涉及到新的供应链导入，新的研发过程和新的测试过程等等，前面调研越充分，考虑的销售区域、用户场景和不用平台定价越多，未来做平台化设计就能更好地取舍，通过快速更换模组和关键件的方式搭配出不同区域的功能和不同定价，整个供应链管理会简化，研发周期会简化。而不是一遍又一遍开发新产品。

打破部门间壁垒，组建流程型团队

鲸犀：如果只能强化三项能力以提升爆品成功率，您会建议选择哪三项？

张雷：最核心的能力是用研能力，我们所有业务的准确性都是基于对用户的深度理解，这也是绝大部分公司，包括上市公司最为稀缺的能力。大产品经理是行业里最为稀缺的人才，即能够做IPMS全流程组织过程中真正的业务主理人。

比如，在消费生态链里，一个生产链项目就是一个项目组，项目组里有两个最核心的任务，一是大产品经理，二是大项目经理，大项目经理其实是负责研发和供应链管理的，大产品经理其实是保证最核心的产品本身在市场对用户的满足度，产品本身的领先度，大产品经理既要理解用户，又要理解公司的上下游业务，要和不同的运营部门、营销部门配合。

不仅要了解这一产品，还要了解这一产品是如何打破市场的，才能真正引领营销部门构建内容策划体系和流量体系。

很多公司的产品经理把精力放在产品本身的实现上，但产品实现可以交给研发部门和设计部门来完成，产品经理最大的价值在于懂用户，其次懂业务，如何与上下游协同，最后才是懂实现。

第二个核心能力是供应链，对于一些比较复杂的产品，如何做得质量好且体验好，是非常复杂的、体系化的工程，很多公司都做得不够深，会选择外包。供应链品质不好会导致退货率增高，店铺绩效下降。甚至在供应链管理前端，研发期间就需要考虑产品供应链的可实现度。一些研发团队喜欢炫技，把设计做得很漂亮。性能设计得很极致，导致东西在生产过程中很麻烦。

我们以前辅导过一家架子类的产品公司，为了把架子做得漂亮，找了ID 设计师，但设计师并不知道架子做出来需要什么工艺，结果在工程实现的时候成本比同行贵3-4倍。架子又是典型的泡货（单位体积重量价值低的货），提价之后整个产品竞争力会大幅度下降。做这一类产品的时候，整个研发的主管和ID设计本身需要懂工艺，知道如何设计以及成本是多少。

研发设计端和供应链实现端要参与进来一起考虑产品本身在实现过程中的成本，包括一系列产品的采购，比如车子可以拆成五金件和塑胶件，五金件可能有冲压做出来的，有锻造出来的，也有焊接出来的，需要什么材料，一公斤多少钱，需要哪家加工工序，要一一正向拆解。

以前我们跟北美沃尔玛采购经理交流，有一句话是：我们沃尔玛眼里没有高科技，所有产品拆到最后只有两个报价方法，称重或数数，比如这个玩具用多少塑料做出来，多少钱一斤。用了什么创意都是次要的。我们比较认可这句话。

小米生态链也是这样的，如何保持成本和品质，以及如何做到全球交付，是非常大的一套体系，第一要做对产品，第二要按照预计的成本做品质管控，最后交付产品。

第三个核心点是整合营销，而不是运营。运营是最容易补的短板，很容易就从其他公司挖过来一个运营，但创新产品如何做发布会，如何众筹，以及通过上市覆盖用户认知的全媒介和全销售渠道，需要策划出一些炸裂的方案，把卖点转化成炸裂的视觉冲击，是需要有营销策划能力的。

你会发现顶级的品牌、产品公司，发布会水平都非常高，能够把设计创新的逻辑讲清楚。比如，沃尔沃就讲到我们的安全包括主动安全和被动安全，是在基于设计哲学做产品设计，体现的是专业性。以前的苹果发布会强调的是人机交互的设计原理， 为什么要用这样的UI设计、字体，能够把用户体验用非常高水平的语言陈述出来。

概括一下三个核心能力，一是对市场和用户的理解，二是不折不扣的交付和还原，三是有较高水平的营销分享和卖货能力。

鲸犀：除了产品定义和用户需要本身之外，在公司的管理和运作层面，哪些问题会成为公司做出爆品的阻碍？

张雷：我们发现很多公司有完整的IPD流程，但部门之间的壁垒比较大，比如产品做了用研，产品比较好，但做完了之后并没有和运营部门、市场部门一起开综合评审会，产品自己做决策会更多，做完之后再和运营部门、市场部门开发布会，介绍产品特点，和竞争对手相比的优劣势。运营部门再回去策划listing，营销部门再策划素材。

这里的部门墙会导致每多一个环节，信息就丢失一部分。我们之前遇到过，有公司在前面调研阶段做得很好，也知道用户的真实需求，最后落到用户能够看到的内容上，也就是通过美工呈现的部分，用户一看就不像本土化的品牌。因为美工是中国人，没有海外生活经验，产品部门在调研过程中收集到的图片和视频素材也只停留在产品部门内部，最终导致呈现的产品和场景细节都不太对。

我们可以发现，不光要把全流程的风控做起来，还要搭建全流程信息透明的数据库。

鲸犀：科学决策问题也是公司管理问题，高水平业务决策能力的公司，应该如何搭建自己的团队？

张雷：有两个比较关键的核心，第一是要构建流程型团队，而不是部门型团队。流程型团队就是围绕业务流程重塑整个团队，用项目制的方法。很多公司其实是单一部门绩效制，在这一套体系里面，比如产品上市的时候，要让整个团队围绕上市这个核心目标，而不是前三个月就看ROI。电商公司通常会先设置预算值，设置ROI，先投入，能达到就保留，这是以前选品的逻辑。

但爆品逻辑是，产品上市时，第一要做准，第二营销要配够，准备好最小预算单元这一套，对应的媒介素材要全面覆盖，做到极致。我们很多项目上市前三个月是不看ROI的，而是看整个传播量和用户的覆盖度，看详情页的转化率。从产品未来的市场位置倒推品牌业绩指标，6个月之后进入日常销售期之后才开始计入运营的绩效收入，这就是项目制的方式。

第二是需要有深度的SOP，也就是数据化的建设。跨部门协作容易出现信息的层层流失，如果大家都能拿到最原始的数据，就不会出现这种情况了。

鲸犀：最后如果用一句话总结“科学决策”的精髓，您会如何描述？

张雷：首先我们要正确归因业务本质，回归业务的第一性原理。第二是要找到正确的数据和获取数据的方法。先验数据的获得是我们这套体系的核心。（雷峰网雷峰网）

来源：雷峰网leiphone