摘要：前几天写了一篇关于「卷老板」的文章引起了私域老板们的讨论欲望，并让我赶紧更新，他们对「二号位」这个话题非常感兴趣，于是在宏（chui）观（niu）经济学的文章之前加更了这篇。

原创作者：老朱——陪企业家搞钱，教普通人吹牛

首发平台：老朱话经营，2025年5月10日

前几天写了一篇关于「卷老板」的文章引起了私域老板们的讨论欲望，并让我赶紧更新，他们对「二号位」这个话题非常感兴趣，于是在宏（chui）观（niu）经济学的文章之前加更了这篇。

诸位老板都应该经历过以下的画面：

其一、对企业未来的思考既全面又系统，行业研究的也很充分，最终就是战略蓝图画得漂亮，落地时团队一盘散沙。

其二、专注现金流的企业，在经济下行之时发现现金流吃紧，用了 100 个会计却找不到成本漏洞在哪。

其三、只要有新项目上马，不论谁去盯着，自己却还不得不天天盯细节、救火，该受得罪一点没有省。

老朱观点，以上的这些问题都是「二号位缺位」的致命信号。

对二号位一个模糊的定位就是：COO（首席运营官），负责统筹企业日常运营、优化跨部门协作并推动战略高效执行的核心管理者，直接向CEO汇报，以实现组织效能最大化与业务可持续增长。

说人话就是：运营统筹，战略落地，效能增长。（这三个词后面会更具体描述）

再抛出一组数据，调研显示： B 轮以上创业公司中，85% 的创始人耗时 6-12 个月招聘 COO ，超 60% 最终以「水土不服」告终。这种比招 CEO 难 3 倍的岗位，到底卡在哪？

首先，老板不得不承认自己不是全能的，特别是专精技术或者业务的老板，在运营方面完全都是一通乱打，结果有一些但其实还可以做的更好。

其次，二号位的要求非常高，既有能力，又有价值观，并且能靠谱的把事做成，他完全可以自己创业，这样的人为什么要跟你。

第三，运营官没有成长路径，很多 COO 的今天的结果都是机缘巧合下偶然中的必然，定向培养的基本没有结果。

所以，一个能力和老板互补，价值观高度相似，又愿意成就你事业的一名本身在市场上就价值连城的人才，能遇到都是你的幸运，不要说还能招募到麾下了。

我的观点：COO 不只是「二把手」，更是公司的「战略离合器」——他决定了你的商业理想，是落地成帝国，还是摔成碎片。

COO 不是 CEO，但不代表他的能力不能做 CEO。这里面有一个误区你们一定要区分，非常非常重要，那就是：

COO 需要的不是副官心态，而是具备了 CEO 能力却仍为了组织目标甘当绿叶的「顶配清醒者」。他能操全盘，也能补老板的短板，愿退居幕后扛执行。

这样的人，你说难找吗？

我讲三个故事，你们感受下COO的价值。

第一个故事，某老板的战略「千城万店」，当我们第一次聊起这个话题的时候，我问了他一个问题，「 Z 总，这个战略很宏伟，我相信我们最终会实现，但你思考过怎么实现，实现的路径是什么吗？」

出乎我意料， Z 总激动起来了，「你不要问我怎么实现，你来告诉我我怎么实现。我要是知道怎么实现，我还会找咨询公司吗？」

我没有生气，反而很开心，他的卡点就是我成交的机会点。因为他痛，我都能感受到的那种痛彻心扉，如果我能解决这个问题，他会付出什么代价呢。

Z 总的问题就是老板给自己画了一个大饼并且深信不疑，现在的问题是他需要让更多的人对他的大饼有信心。如果没有清晰的「战略解码」将烙饼的过程描述出来，那么战略的实施就变成了空中楼阁。

老朱观点：COO 就是解决战略断层的人，他负责将老板的梦想变成所有人能看到的现实，并从第一步开始让每个人能够全力以赴。

第二个故事，我朋友 F 总的烘焙企业，年营收 6 个亿，竞争对手「擦边制服」家在西京城与之打得有来有回，谁也灭不了谁。

去年约我吃饭时告诉我，目前的组织问题一大堆，问我能有什么办法吗？他的问题是：

1、二代推动下，高管年轻化，海归一大堆，理论能力不错，但没有一个能打硬仗的。

2、一代的老臣，高管边缘化，创业骨干流失超过 50%，生产率JIT后还降低了 15%。

3、门店的业务，团队不担责，因为绩效考核的严苛，让人做多错多干脆不做。

4、组织的活力，反正都是打工人，能摸鱼就不要勤劳，这么大的企业不欠工资。

说实话，这是一个大工程，他的问题是：组织变革的引擎并没有起到作用。

对于组织变革的企业，老板的价值只是发起者，鉴定者，以身作则者。而真正的落地，推动，必须是二号位的运营官，你们可以猜猜为什么？可以聊聊

当公司变革受阻时，企业文化的柔性不足以化解大饼的虚无时，高价值的现实主义人才就会另谋高就；那些没有办法在人才市场兑现价值的人就会选择在企业混，他们假装忙碌，兢兢业业，但就是不能产出价值。

F 总的活我没有接，一是的确忙不过来了，二是我答应老吴一起做垂直的咨询，很多行业就会做取舍了。（这里顺便也和今年找我的客户说声抱歉，感谢你们的信任，作为一个工作室服务量有限，为了保证交付质量，我也不能做贪多嚼不烂的豆腐渣活）

第三个故事，我朋友 J 总的 SaaS 公司在经营到第三年的时候找到了我，他告诉我他目前的困境是：

1、组织弱，交付全靠人，能力强有结果，能力弱客诉多。

2、销售强，单子能拿回来；交付弱，续费率不足 40% 。

3、成本高，轻运营公司，费用占比 70%，都觉得必要花不知道从哪里省。

我对他说，你缺少一名精明的管家，帮你提升效率降低成本。

对于 COO 来说，他最重要的工作并不是战略解码，而是高效执行。这里的高效执行不是如同员工一样放弃思考努力干活，而是让组织高效执行。

通过构建高效的运营流程和组织设计，将部门墙打破，将执行力打穿，用最经济的成本干出最高价值的业务，这就是 COO 最顶的用途。

当你的企业没有这个角色，你会发现缺少了运营统筹，事事在老板的督促下也能被执行，但就是感觉既不顺畅又浪费资源。

J 总，听了我的话，找到了一名在 JD（同SaaS）干过的运营经理，画完饼和找我带教了半年后，现在公司的续约率提升到了 80% ，原来 60多人的团队干 3000万元业绩，现在在人数不变的情况下业绩达到了4300 万元，并且利润率还提升了 12%。

老朱观点：CEO是「指明方向的船长」，COO是「确保船不漏水的大副」——没有大副，船长再牛也会翻船。

我们来给 COO 画个像，你们对照一下自己的「二号位」是否具备这样的关键职能和责任。

►能力一：从战略「翻译官」到落地「细节控」，精神分裂般的执行力。

每个老板都是野心勃勃，或者说雄心壮志之人，但大局不能成为「作战地图」它只能是梦想。当梦想有可能被实现的时候，它才会被人称之为希望，对于企业来说才是愿景。

我见过很多有意思的老板，比如，某个年营收 2000 万元左右的经销商企业，他们的愿景是「构建万物互联的世界」。耳熟吗？没错，这个是来自华为的。

我问老板为什么定这个愿景时，他说他要成为行业 Top 1 的经销商，链接厂家和所有的门店，成为它们不可或缺的「管道」，他还反问我知道《管道的故事》吗？

我当时的确没有忍住，首先，小卖部乃至于家辉生鲜（我家门口的社区店）和万物互联的世界有什么关系？你的员工理解吗？其次，就算它是你的目标，请问如何实现？靠你的白牌日化产品一个门店一个门店的推销？最后，你在给客户修管道的时候有关注过他家已经通自来水了吗？

假设老板得 战略正确，那么你的「万物互联」如何实现，他被分解成的可执行因子是什么？这些因子在执行的时候全是困难，那么谁来解决这些问题？谁又教会更多人来干明白这件事？

王兴说，「美团要做生活服务电商」；阿甘把它拆解成，「地推拉新-商家入驻-履约体系」三驾马车。然后运营分团队去执行的时候，他又在不断的优化流程和资源配置，最终形成了一个生活服务业绕不开的巨无霸。

▶能力二：在新业务中「攻坚啃硬」，在老业务中「反舒适区」的领导力。

COO 没有具体责任，很容易干成老好人，特别是如果业务领导非常强势，他就成了高工资的透明人。

《亮剑》里的李云龙，就是一个典型的一号位，冲抢拼杀一把好手，违规违纪从不拉下。对于老板来说，这种高管就是刺头，能赚钱不假，能惹事也是真的。

为了给他勒上缰绳，抓纪律的政委必不可少，但不是所有政委都可以的。你想想赵刚，即懂业务（神枪手）还明战略（党的路线），价值观又正（又红又专），并且执行力超强（服从总部），这样的人去当副手而不是团长，要你做得出来吗？

如果你从素养上再来审视二人，你就会发现，李云龙和赵刚的不同就是一个只能当一号位，但另一个既能当一号位又能当二号位。

我在谈一个企业经营的真相：经营时，企业永远不会缺少能力强大的一号位，因为那个是单一能力的极致体现，是可以被培养的；企业很难找到适配的二号位，因为那个角色是复合能力，是历练出来的，培养不能。

能在打胜仗的时候泼冷水的人，要么是蛇精病，要么就是真大仙。

李老师就是一位优秀的餐饮 COO，当加盟业务高歌猛进，月度用户持续增长超过 30%的时候，他告诉老 C 说，「用户增长30%是虚胖，复购率才是命门」，现在必须重新打磨流程执行细节，打造运营护城河，这才有了后面「安然无恙度过预制菜风波的故事」。

▶能力三：「商业模式」查缺补漏，站在山外看山的洞察力。

每个企业都是商业模式的产物，你是卖鞋的，他是卖肉的，但本质都是在销售商品。赵一鸣做的是规模化供应链，它整合了优秀的「酒香巷子深」的商家，于是它上市了。海底捞的本质不是餐饮，而是餐饮供应链，场景的服务都遵循了峰中体验而设计的，所以让人印象深刻……

如果，你听不懂我上面那段在说什么，那么你需要赶紧找个 COO ，因为你的企业早就卡在了老板这个玻璃天花板下，你企业今天所有的问题都是老板的问题。

而能从商业模式本身去洞察自己生意，又能回到实际业务去执行的老板，那才是真的高手。他需要的 COO 就要比上面两个能力更高，要能从「商业模式」中看到老板问题，企业缺陷。

我曾经在一个企业说过这样一番话，「我尊重你拿出 500 万元换市场的决策，但你的烧钱补贴是伪需求，用户真正要的不是低价，而是高糖高热与健康之间的矛盾，一边是爽一边是痛」。

于是，一款运动时可以喝的产品就被研发提到了日程，最后的结论是单品月销量 10 万杯+ ，单品毛利率 27% 。

有那种擅长设计商业模式的 COO ，他就像是创新的建筑师一样，凭借大胆的想法重新描绘商业的发展蓝图。好多创始人的商业模式呢，门槛很低，同质化的情况特别严重，特别容易被竞争的产品给超越。

好的商业模式呀，并非是越高端大气上档次就越好，而是得契合您自身，契合您的企业，也契合您的团队。这东西您从外面可不容易买到，不过您的 COO 却能够为您量身打造。

说了那么多，再总结一下，好的 COO 必须具备：

1、业务洞察的能力，能基于战略的未来和当前的业务去挑战，把商业机会变成业务结果；

2、推动复杂落地的能力，当战略一定，如何推动多团队，多项目，在复杂环境中去实现客户和业绩的增长；

3、解决开放问题的能力，中小公司最多的就是「不确定」，不知道方向对不对，不知道问题在哪里，COO 就要有解决这种没有固定答案问题的能力。

老朱观点：好 COO 的判断标准只有一个，那就是能把创始人吹的牛，变成财务报表上的数。你的二把手能做到吗？

既然COO这么好，那么是不是越早来就越好呢？当然不是，COO 不一定是创业公司的标配，它是一个企业的战略选择，进对时机，企业才能稳中求胜。如果你处于下面3个阶段，可以进 COO 。

✓ 规模拐点。企业进入了「半亿诅咒」前，就需要有半个 COO （外挂）；当业绩突破一个亿，那就必须找一个全职的 COO ；如果业务突破五个亿还没有找到，那么后面就会出现各种组织问题，90% 的企业将会进入增长瓶颈。

✓ 战略扩张。企业的主营业务发展成熟，进入到了第二曲线的发展，需要有人能够串联两个不同的战场，通过整合资源让双业务迅速发展。我有一个客户就在战略选择时遇到了组织卡点，一边是美国业务的意外发展，一边是国内订单接到手软，老板分身不能，诊断后关键原因就是缺少二号位的串联。

✓ 老板卡点。当老板进入「该不该放手具体业务」的频繁挣扎中；当老板开始在第一战场频繁受挫导致心灰意冷时；当老板进入「未来应该去哪里，我到底要做什么」的迷茫中时，你的企业就必须有一个 COO 了。

老朱观点：当没有一个背靠背的 COO ，老板就是神仙大概率在以上场景中也做不出来结果。因为企业所有的增长，都来自于老板顶级能力的冗余，而 COO 就是解放你的关键。

✗ 千万别找「纯高管派」。大厂的人才和小厂的完全是两个世界的物种，特别是 VP 级的 COO，他们 90% 会死在「不懂创业公司土法作战」。

就像楚云飞和李云龙都去打平安县城，没有一个炮兵营老楚绝对不去尝试，但李云龙只要有必打的理由凭借一门炮就敢上，这就是「黄埔」和「黄土」的区别。

✗ 千万别迷信「行业经验」。中小企业的老板找人一般都判断不了「冰山以下」，能判断人才的能力也只有行业经验。

但顶级COO的核心能力是「可迁移技能」，即，跨行业方法论落地的能力。比如，从电商到本地生活的罗畅，靠「用户增长逻辑」，用 6 个月帮企业利润翻 5 倍。

✗ 千万别「凑合过」。嫁错人比不结婚可怕，而错的 COO 比没有更可怕，他会系统性破坏流程、搞崩团队。

老 L 就给我这番话点过赞。他说曾经招了个「关系户COO」，原来还在大厂干过，结果一来就满嘴黑话，拉着一堆泥腿子天天开会，搞对齐……最终，那年算账亏了 3000 万元。

老朱观点：COO 就是宁愿没有，也不能找错了人。COO 大概率也不是你随便招来的，COO 肯定是你提前规划安排的结果。临时找来的 COO 基本上都是不对的。

要是你在短期内找不到 COO ，可业务又不能耽误，那该咋办呢？经过我这几年的摸索，你可以试试——外挂 COO 的解决方案。同时，老板就能够走出来多去见见 COO 的候选人，提前做好安排。

而且团队呢，也能够在外挂 COO 的带领和训练下，一直保持战斗的能力。在你的 COO 正式加入之前，保证你的业务状况不会变得更糟糕。

一个好的 COO 不光要能读懂老板的战略，还必须优化流程抓好执行；不光要能够做业务创新，还要保障大概率落地；一个好的 COO 是在不改变 CEO 格局的前提下，把钱分配得更合理。一个好的 COO 就是得比 CEO 具备更强的韧性、耐性、抗逆性以及复盘的能力。

用老高说的话，「不光要能跟 CEO 探讨战略，还得把 CEO 吹的牛变成实实在在的成果，配一个我就能上天」。

老朱观点：CEO 决定了一家企业能走多远，而 COO 决定了这家企业能多稳当地走那么远。

口罩三年，大家都说生意难做了，结果让很多企业完成了新媒体转变；现在下行，很多人又说生意难做了，结果很多企业开始稳步扩张，生意比过去还好。

生意是客观存在的，从古至今都在经济周期中循环。很多老板随着上一轮周期完成了创业，如果他们不能意识到「趋势」和「能力」是不同的，过去的趋势不等于经营的能力，那么我敢断言你今天的生意一定会非常艰难。

老板们，你们思考一个问题：如果你的业务规模翻三倍，你确定自己能Hold住吗？

如果答案是否，那么作为老板的你已经没有了「智慧储备」， 面对判断题还能拼一把，但如果是简单题呢？

如果你真的完成了思考，那请你思考第二个问题：从创业至今，你最擅长的工作是什么？我问的不是销售或者算账这种点，而是你系统的掌握了什么方法能让企业提升效率或降低成本？

如果答案同样是否，那么你的智慧还没有连片，还没有形成自己的生意经，即「商业模式」。弊端就是，你的生意没有办法用科学的方法优化，将它有效的规模化。

今天，老板就算你再有意愿，再有动力，重新上大学学知识，学模型，对于你们都是困难的。

你务必要选择整合资源的方式，去融智。去借用、聘用具备这方面能力的人才，站在组织的角度去给企业增加能力，而不是自己又学到了什么。

对于企业来说，作为老板的你也只是一个分母，组织的分子越大，你的占比越少，得到的企业总量反而会更大。

最后一句话：COO不是「招来的」，是「设计出来的」——提前布局组织的能力拼图，比临时救火更重要100倍。

老板们，你们是开船的，不要和水手比谁游泳更厉害，那一点都没有意义。

我是老朱，专注企业运营效率提升的管理咨询师。

实战组织顾问，最懂老板的HR，中小企业外挂「CHO」模式的践行者。

通过方案和陪跑的落地双循环模式，打通从业务到管理的运营卡点，

精准解决企业经营中遇到的，发展规模和业绩稳增的问题。

来源：老朱话经营一点号