摘要：大家好，我是颜正耀，非常高兴能够带来本次分享。今天我的分享我将从三个方面展开，一是行业视角的洞察；另外我会结合业务和营销视角，以模型的角度分析所遇到的各种挑战；最后是数字化转型过程中的一些感悟。
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本文根据漱玉平民大药房副总裁兼CIO颜正耀在CIAPH第13届医药健康行业数字化高峰论坛上的分享整理
颜正耀漱玉平民大药房副总裁兼CIO
大家好，我是颜正耀，非常高兴能够带来本次分享。今天我的分享我将从三个方面展开，一是行业视角的洞察；另外我会结合业务和营销视角，以模型的角度分析所遇到的各种挑战；最后是数字化转型过程中的一些感悟。
首先要提出一个问题，为什么连锁药房要进行数字化？
从数据上来说，100亿交易额，3000万会员和流动客户，超过一亿人的服务人群，9000家门店（直营+加盟），148种支付方式，4.8万个SKU……这里我列举这些数据的原因，就是想要说明量变是可以引起质变的，再简单的事情，一旦达到一定的程度也会变得极为复杂，因此连锁药房也需要通过数字化来赋能。
漱玉平民大药房是一家上市企业，门店数达9000+，通过四驾马车拉动门店扩张，直营和加盟门店覆盖20多个省市，2024年全年销售额达百亿级，同时也是全国连锁药店综合实力排行前10名。目前会员人数超过3000万，员工人数多达1.6万。
作为一家以医药零售为核心的企业，不得不放眼整个大健康行业。我认为大健康是包含“维护健康、修复健康、促进健康”的产品生产、服务提供及信息传播等活动的总和。如果进行拆分就是医、药、健、养、险。随着我国人口结构的变化，带来了消费行为和心理的巨大变化，2023年中国的大健康市场规模在9万亿人民币左右，占GDP 7.2%。我国人口老龄化速度加快，未来医疗健康需求较大。
一家公司的主营业务，我认为从实际的营收占比来看是准确的，对于我们来说，最大的营收占比在医药流通部分，医药流通中最核心的是医药零售。过去在计划经济时代，更多是统销统购模式，当这种链路被打破，受益的是在中下端掌握客户的企业和组织以及中上端抓品质的企业。此外未来两票制成为趋势，值得关注。但对于民营医院和药房来说，更多的是要经受市场的考验。
零售最核心的一环就是门店，过去的零售药店更多是前店后厂的模式，而且工业、零售和医疗是整合的，采用一体化经营模式。在行业发展过程中，中国药品零售业大致经历四大阶段：计划经济时期、单体药店时期、加盟连锁拓展时期、直营连锁资本整合时期。2015年是直营连锁资本整合的元年，行业集中开始加速提升。
我认为一家典型的连锁集团围绕核心布局，离不开的是处方，随着传统的自诊型疾病被突破，处方会越来越多。例如很多患者对于疾病有所感知，也知道用什么药合适，就可以通过药房来购买一些OTC药品。对于像四高类的疾病，重复性用药，还有一些抗生素，都是需要处方的，所以与药房比较紧密的就是解决处方的问题。
当然对于百亿级的连锁药房来说，也会做相应的互联网布局，我们在对于互联网医院的决策时也进行了如下考虑，首先就是它要负责医疗机构的建设和运转规律，其次是要符合现有渠道。
在大健康领域的赛道进行布局，重要的就是如何去联动。很多企业依赖O2O等线上渠道来实现业务发展，起点也各有不同。但我想说的是不论起点在哪，大健康行业有一个终极形态，就是针对客户实现立体综合服务，围绕客户我们有两条主线，第一就是围绕客户状态进行数字化和精细化开拓，针对不同客户，对于大量的路径和状态转换开来进行精准的把握。第二有了客户，我们要围绕客户健康周期提供大健康的产品和服务，以“医药健养险”为基础，设计一个完整的闭环，无缝为客户提供服务。
在推进数字化的过程中，不仅需要我们去识别行业发展中面临的一些挑战，更重要的是如何通过数字化的形式去解决。一般来说，数字化整体成熟度会从技术支持向应用提供、业务合作伙伴、战略推动演进。数字化转型的架构，应明确企业战略，做到业务战略先行，进而匹配数字化战略。对于企业来说，组织架构是非常重要的，不但要求企业具备静态的组织架构能力，同时也应具备临时的组织能力，例如迅速围绕项目管理完成目标，另外就是会议能力。这是两个典型的临时组织能力体现。
据我观察，很多集团是非常缺乏项目能力的，但项目能力能够带来巨大的收益，另外需要注意的是，从需求到产品一定要关注，如果能够灵活地应用项目管理人员和产品经理两个角色，会在组织管理上进入一个新的层次。
公司一直致力于打造智慧大健康平台，但行业的业务同质化严重，无法在客户心智中形成区分是一个巨大痛点。当然很多问题是在发展过程中产生的，比如我们在并购时，希望供应商将所有产品直接送到最近的仓库存储，但很多时候会出现无序调拨的情况，如果所有供应商的产品都放到中心仓，再到各个省仓，中间的两进两出会造成巨大的浪费。
另外客户管理和营销如何匹配，需要关注的不仅是会员，还要关注仅仅是一次购药的粉丝如何进行维护。在数据平台的建设上，我认为单纯使用离线数仓是难以支撑日常工作的，实时数仓和离线数仓结合基本上成为主流。
那么在数字化转型过程中，我们面临哪些业务挑战？
第一个就是会员。
由于视频识别合规要求等策略，对于进店客流，无法准确把握，我们只能退而求其次，抓住成交客流，但是这样的策略会导致无法把握一些进店未购买的客户，所以我们必须想办法补齐这一短板。另外一个挑战就是成交客流并不完全等于核心会员，更多围绕客户的角度也是必须要做的。
还有一个需要我们去注意的就是有效会员的概念，随着时间的推移，能够预见的是未来会员拉新成本会越来越高，对于高值会员维系的投入也会越来越大。因此我们通过打造数据中台，支撑客户洞察与需求挖掘，打造数字化营销中台，同时通过数字化技术支持来提供一些新服务和新体验。
会员的解决方案我们通过客户来做数据的平台，整个自动营销链路的逻辑上，要做大量的标签工厂，对于客户画像和营销的精准选择，我们大量是通过多维的标签来实现。
第二大挑战就是商品。
从我的角度来说，商品主数据大量增长是一个挑战。在医药零售行业，很多人认为商品目录是可以一直增加的，我认为这是不对的，其实很多医院都会做目录数量的限制，如果目录无序扩大，就会导致更多的全员培训，另外商品过多也会造成物流的压力。
在大仓的采购上，也需要高度智能化，如果靠人工来完成采购是很难把握的。此外一个挑战就是清货，很多企业的管理者将店长修改指标作为清货是否优秀考量的标准，这是不合理的。清货模型的核心是解决既不多存货，导致库存成本增加，也不会断货，让店员合理分摊销售任务。所以在传统行业做数字化转型，人的认知也需要与时俱进。
过去我们在商品的布局上，以病种为核心，围绕病种、价格去设计产品，需要明确的是商品的转化，本质是三大结构的转化，一是商品规划结构，二是商品库存结构，三是商品销售结构。
围绕产品，我们有智能补货模型，连锁药店行业最重要的就是大仓采购模型、门店清货模型、客户精准推荐模型。总的来说，商品数字化智慧供应链平台要支撑商品生命周期管理和采购业务管理，实现企业内部及外部的全流程在线协同，提高采购效率，提升采购专业化水平，降低采购成本，提升采购质量和资金管理水平。同时实现商品计划、库存、调拨与物流的智能化优化，提升门店库存周转率，降低库存。
第三大挑战就是门店。
对于门店来说，一个优秀的店长可以扭亏为盈，一个水平较低的店长可以使团队分崩离析，原因在于每个店员营销和服务水平是参差不齐的。医药连锁门店的本质是零售，所以如何通过数字化手段提供支撑是非常重要的。过去我们通过人工蹲点，就很容易静态地评估。但往往门店周围的环境会发生变化，这就需要进行二次评估。
我们联合业务部门，打造100%开口率的“玉荐”收银台智能推荐系统，全面革新收银台生态；聚焦门店经营，联合业务部门探索 AI 巡店应用，实现收银防损预警、客流统计、开关门时间统计、区域热度分析；打造以导购为核心的单兵数字化作战系统，实现“ 一网覆盖、一窗集办 ”的一站式办公闭环。产品定位为帮助门店精确管理商品，做到店员轻松盘点，打造以万店同盘为目标的智能盘点系统“玉盘”。
经过多年的实践，我们也积累一些经验，我认为我们做对了三件事，第一就是搭建了混合云平台，对业务提供了巨大支持；第二就是打造了组织建设与治理体系；第三就是与业务的深度融合。作为CIO，必须深入了解业务，熟悉业务，洞察行业的核心痛点。同时我们也吸取了三大教训，第一就是全国大集中建设进度滞后，由于硬件等因素的制约，IT供应链集中管控能力不足，区域性采购分散化现象突出；第二就是投产比反向控制能力弱，业务需求上线后缺少资源使用量监控考核体系，技术部门缺少对于业务的需求上线后使用情况的反向考评机制，ROI失衡；第三就是子公司商业化进展缓慢，盈利能力不足，产品缺少竞争力。
综上所述，以上分享从大药房行业出发，为大家解读了如何看待大健康行业的量变引起质变。以及百亿级企业怎样针对消费者，采取合适的数字化方案，希望能够为大家带来一些帮助，谢谢大家。
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来源：小夏说科技