摘要：自 2024 年宗馥莉全面执掌娃哈哈以来，这家传统饮料巨头在战略转型中展现出显著活力。通过组织架构重构、渠道数字化升级和产品年轻化布局，娃哈哈在 2024 年实现销售额恢复至 700 亿元，包装水市场份额跃居全国第三，Z 世代消费者占比提升至 38%。其推出的

自 2024 年宗馥莉全面执掌娃哈哈以来，这家传统饮料巨头在战略转型中展现出显著活力。通过组织架构重构、渠道数字化升级和产品年轻化布局，娃哈哈在 2024 年实现销售额恢复至 700 亿元，包装水市场份额跃居全国第三，Z 世代消费者占比提升至 38%。其推出的无糖茶、植物基饮品等新品在年轻群体中引发关注，AD 钙奶与泡泡玛特联名款盲盒销量超 2 万份，线上销售占比从 5% 提升至 18%。然而，高速变革的同时，深层矛盾逐渐显现。

然而2025 年 5 月，娃哈哈再次因员工维权事件陷入舆论漩涡。据华商报大风新闻报道，陕西公司乳品车间自 2 月 16 日起停产，50 余名员工被迫停工，薪资从每月约 5000 元骤降至 1000 余元，仅为当地最低工资标准的 80%。政府介入协调后，公司提出的安置方案被指 “画饼”，包括调配至外地厂区、转岗销售或后勤等，但岗位数量不足且薪资大幅缩水，引发员工强烈不满。类似事件在东北、西北等多个生产基地陆续出现，部分工厂因生产线转移至宏胜饮料集团代加工而停工，员工被迫签署 “自愿离职” 协议。

改革阵痛：薪资体系重构与权益博弈

这场维权风暴的核心矛盾，源于宗馥莉主导的三项关键改革举措：

薪资结构颠覆与干股分红消失。2024 年 8 月起，娃哈哈要求全体员工将劳动合同从集团转签至宏胜饮料集团，薪酬体系从 “底薪 + 奖金 + 干股分红” 转为年薪制，取消了老员工视为 “铁饭碗” 的干股分红。时代财经报道显示，转签后员工年收入普遍下降 20%-30%，部分骨干员工因分红占比超 50%，收入缩水幅度更甚。2024 年年终奖评定中，集团将考核等级从三级增至四级，C、D 级员工占比高达 45%-70%，且流程不透明，进一步加剧了收入不确定性。

组织架构精简与变相裁员。宗馥莉推动的 “宏胜化” 改革中，品牌公关部、对外投资部等 13 个核心部门被撤并，全国大区经理等销售团队核心成员劳动合同转签至宏胜，部分区域销售体系直接由宏胜接管。更隐蔽的是，通过逐月降低薪资、取消班车福利、调岗至偏远地区等手段，迫使员工主动离职。陕西公司乳品车间停产后，员工被要求 “自愿” 接受清洁、绿化等临时岗位，日薪仅 120-180 元，实质是变相裁员。

生产线转移与代工厂依赖。宏胜饮料集团作为宗馥莉全资控股的代工厂，近年新建生产线超 30 条，承接了娃哈哈大量订单。2025 年，娃哈哈陕西、黑龙江等地工厂因订单转移至宏胜而停产，部分员工被迫 “停工待安置”。这种 “去实体化” 策略虽降低了生产成本，却直接导致数千一线工人失去稳定岗位，劳动争议频发。

未来挑战：平衡传统与创新的生死时速

面对当前困境，宗馥莉的改革已进入深水区。未来可能的突破方向包括：

劳资关系再平衡。员工维权事件暴露了改革过程中沟通机制的缺失。参考南方 + 报道，娃哈哈需建立更透明的薪酬体系，恢复部分合理分红权益，并通过职工代表大会等渠道协商改革方案。2025 年 1 月，娃哈哈曾发放 6 亿元年终奖试图缓和矛盾，但未触及核心诉求，后续需出台更具诚意的补偿措施。

品牌控制权争夺。2025 年 2 月，娃哈哈将 387 件商标转让至宗馥莉控股的娃哈哈食品公司，引发员工维权委员会质疑。这一操作虽被官方解释为 “合规出资”，但可能影响品牌在国资控股体系内的稳定性。未来需明确商标使用边界，避免重蹈 “达娃之争” 覆辙。

国际化与产业链整合。宗馥莉此前提出的海外建厂计划（如中东 Halal 认证饮料、东南亚榴莲味饮品试点）需加速落地，以分散国内市场压力。同时，宏胜集团的装备制造、印刷包装等产业链环节可进一步与娃哈哈协同，形成 “代工 + 自有品牌” 双轮驱动模式，降低对单一业务的依赖。

数字化转型深化。文成智能化工厂的成功经验（生产效率提升 10%、工人数缩减 80%）需向全集团推广，通过 “超链驾驶舱” 整合研发、生产、物流数据，实现订单处理精准度与供应链弹性的双重提升。这既能缓解人工成本压力，也可减少因生产线转移引发的劳资纠纷。

结语

宗馥莉时代的娃哈哈，正站在传统商业帝国与现代企业治理的十字路口。这场关乎千亿企业命运的博弈，不仅考验着新一代掌门人的智慧，也为中国传统企业转型提供了重要样本。

来源：新浪财经