摘要：关于娃哈哈近期因管理改革和战略调整引发的争议，宗庆后时期，娃哈哈以“人情味管理”为核心，注重员工福利和经销商利益共享的“联销体”模式，形成了稳定的内部凝聚力和市场网络。宗馥莉接任后推行“宏胜化”改革，引入西方现代企业制度，调整组织架构、裁撤部门，并更换核心管理

关于娃哈哈近期因管理改革和战略调整引发的争议，宗庆后时期，娃哈哈以“人情味管理”为核心，注重员工福利和经销商利益共享的“联销体”模式，形成了稳定的内部凝聚力和市场网络。宗馥莉接任后推行“宏胜化”改革，引入西方现代企业制度，调整组织架构、裁撤部门，并更换核心管理层，导致员工和中小经销商的不满。这种由“家文化”至“效率优先”的嬗变，被视作对企业固有价值观的颠覆。

宗庆后依赖的“联销体”模式通过密集的经销商网络迅速铺货，曾是娃哈哈的核心竞争力。但宗馥莉转向淘汰中小经销商，推行“竞标制”筛选大型经销商，并加强电商合作，试图优化渠道效率。

这般举措致使原有利益格局产生动荡，部分经销商悄然流失，渠道的稳定性亦遭受损害。

娃哈哈长期依赖AD钙奶、纯净水等传统单品，2021年仅AD钙奶销售额即达120亿元，占总营收20%。尽管宗馥莉推出苏打水、无糖茶饮等新品以推动年轻化，但多数产品鉴于定位不明晰（例如啤儿茶爽）、创新匮乏而未能成就爆款之姿，进而导致增长仰仗旧品，深陷“创新疲弱”的窘境。

娃哈哈近期将387件商标从集团公司转移至食品公司，涉及复杂的利益分配问题，加之部分元老董事如杜建英、宗继昌等与宗馥莉意见分歧，进一步展露内部的权力角逐。

宗庆后因个人品格和企业社会责任如员工关怀、家国情怀赢得公众情感支持，而宗馥莉的改革被视为对父辈价值观的“背叛”，或许会致使消费者由于情感联结的弱化而转投其他品牌。

当前饮料行业竞争加剧，农夫山泉、元气森林等品牌通过精准定位如健康化、无糖化抢占市场。娃哈哈虽尝试跟进，但产品定义能力不足，未能切实捕捉到年轻消费者的需求，于一线城市的存在感颇为微弱。

宗馥莉的改革虽引发争议，但传统模式在人口结构变化城镇化导致下沉市场萎缩和数字化冲击下面临瓶颈，调整势在必行。倘若能够平衡效率与传统优势，或许能够开辟出新的增长点。

娃哈哈押注无糖茶饮、益生菌等健康品类，符合行业趋势。若能在产品创新如包装设计、功能细分和营销策略如社交媒体互动上突破，还是有机会再次得到市场的认可的。

娃哈哈的“面目全非”本质是代际更迭与市场环境剧变下的必然阵痛。宗馥莉的改革试图打破路径依赖，但其激进程度与文化冲突加剧了内部动荡和外部质疑。

未来成功与否，取决于是否能够于效率与情怀、创新与传承之间寻得平衡点。若改革失败，可能加速品牌衰落。若成功，则可能为中国传统企业转型提供新范式，但需付出重塑价值观的高昂代价。

来源：小范蠡