摘要：作为中国最大的食品饮料生产企业之一，娃哈哈和员工的粘合度很高，很多员工都曾公开表示，已经拿娃哈哈当家了。

文 、编辑|朝暮古今

"宗馥莉还我年终奖！"

今年2月份，近10名娃哈哈员工聚集在娃哈哈集团门口，举着牌子要求宗馥莉还自己的血汗钱。

作为中国最大的食品饮料生产企业之一，娃哈哈和员工的粘合度很高，很多员工都曾公开表示，已经拿娃哈哈当家了。

可是自从全面接掌娃哈哈以来，如今却多地工厂停工、员工集体讨薪

那么娃哈哈究竟怎么了？

本文图片、描述源于网络，旨在弘扬正能量，无不良引导。若涉版权或侵权问题，请及时联系，我们将即刻删除。内容信息可靠，部分情节为提升可读性或有虚构，仅供参考，望理智阅读

«——【·争议不断·】——»

2025年5月，陕西娃哈哈乳品车间50多名员工被迫停工的消息迅速传遍网络。

这些原本每月能拿5000元工资的打工人，停工后收入直接“跳水”，仅剩下当地最低工资标准的80%，到手1000多块钱。

公司给出的安置方案，听起来更像是“画大饼”。调配到外地厂区，或者转岗做销售或后勤，可是岗位少得可怜不说，工资还大幅缩水。

更让人揪心的是，类似的情况在东北、西北等多个生产基地接连上演。

据“娃哈哈集团职工维权联络委员会”统计，登记维权的员工已经超过1500人，这场风波越闹越大。

这一切的背后，都绕不开宗馥莉推行的一系列改革政策。其中，薪资体系的重构堪称“炸弹”，直接在员工群体里炸开了锅。

2024年8月开始，娃哈哈要求全体员工把劳动合同从集团转签到宗馥莉全资控股的宏胜饮料集团。

薪酬体系也来了个“大换血”，从原来的“底薪+奖金+干股分红”变成了年薪制，还取消了老员工视为“铁饭碗”重要保障的干股分红。

在旧体系下，干股分红能占到员工年收入的一半还多，尤其是中高层管理人员和资深员工，这部分收入可是相当可观。

转签之后，员工们的年收入普遍下降了20%-30%，一些骨干员工因为分红占比超过50%，收入缩水得更厉害。

并且宗馥莉推动的“宏胜化”改革，品牌公关部、对外投资部等13个核心部门被撤并，全国大区经理等销售团队核心成员的劳动合同也转到了宏胜，部分区域销售体系直接由宏胜接管。

公司还通过逐月降低薪资、取消班车福利、调岗到偏远地区等手段，变着法儿地想让员工主动离职。

宏胜饮料集团这几年发展势头很猛，新建了30多条生产线，承接了娃哈哈大量订单。可这对娃哈哈其他工厂的员工来说，可不是什么好消息。

2025年，陕西、黑龙江等地的工厂因为订单都转移到了宏胜，只能停产。衢州娃哈哈启力饮料有限公司更惨，直接进入了清算程序。

娃哈哈这种“去实体化”策略，虽然降低了生产成本，却让不少依赖传统生产线的工人没了工作，陷入“停工待安置”的尴尬境地，劳动争议自然越来越多。

要说矛盾的顶点，还得是2024年年终奖评定的时候。集团把考核等级从三级增加到四级，C、D级员工占比高达45%-70%，而且考核流程一点都不透明。

拒绝改签劳动合同的员工，年终奖直接少了一半，有的甚至一分都没拿到。

一位在娃哈哈工作了27年的老员工，在社交媒体上发布了《致宗馥莉董事长的一封信》，信里满是委屈和无奈：“娃哈哈下沙基地521名员工，已经改签劳动合同的年终奖和去年一样，可像我这样拒绝改签的几十名员工，年终奖全被扣掉了50%。”这场改革引发的风波，不知道什么时候才能平息。

«——【·新旧管理模式的碰撞与深层矛盾·】——»

要搞懂娃哈哈最近的“大风大浪”，得从宗庆后打下的“江山”说起。

这位浙商界的传奇人物，白手起家，花了36年时间，建起了一个高度集权的商业帝国。

说他是“拼命三郎”一点不为过，每年200多天在外面跑，新品研发、渠道定价这些大事小情都要亲自过问，甚至连员工食堂的菜谱都要把关。

这种管理模式也催生了独特的“家文化”。老员工能享受终身雇佣，孩子上学有补贴，春节回家还有包车服务。

管理层和工人一起在食堂吃饭，年终奖发多少全看“老板心情”。这种模式在当时确实让员工有很强的归属感，大家拧成一股绳，娃哈哈也发展得顺风顺水。

但“家文化”这层温情的外衣下，藏着不少问题。

从内部文件能看出，2023年娃哈哈人均产值只有农夫山泉的68%，非生产性支出比行业平均水平高出12个百分点。

宗馥莉接班后，大刀阔斧开始改革。她想把宏胜集团那套现代化管理模式搬进娃哈哈。

先是撤销那些没啥用的部门，推行“事业部制”；接着废除年终奖“大锅饭”，搞KPI考核；还关停了一些不赚钱的工厂，把订单交给代工厂。

她这一套改革，就是想用数据和绩效来管理企业，把以前靠人情和资历的模式彻底改变。

不过，她好像没考虑到娃哈哈的特殊情况。娃哈哈老员工占比超过60%，很多人把企业当成第二个家，在这里干了大半辈子，感情特别深。

当宗馥莉的改革把这些情感纽带剪断，反抗自然就来了。杭州精机公司员工的不满，就代表了很多老员工的心声。

以前跟着宗庆后干活，虽然辛苦但心里踏实，知道付出会有回报；现在新的绩效体系下，这种心理上的安全感没了，大家自然不乐意。

除了管理模式的冲突，股权结构调整也成了“火药桶”。2018年，娃哈哈回购员工持股会股份，换成“干股”制。

当时说是为了更好激励员工，可到了2024年，员工维权说回购的时候没沟通好，给的价格也太低。

更让大家生气的是，同年8月，娃哈哈职工持股会把萧山顺发食品包装有限公司34.53%的股权，零元转让给了宗馥莉个人。

萧山顺发可是员工分红的重要来源，这操作在员工看来，就是动了大家的“奶酪”，已经有人起诉追讨损失了。

«——【·转型之路·】——»

从经营数据来看，宗馥莉接棒娃哈哈后的改革，确实交上了一份看似漂亮的成绩单。

2024年，娃哈哈营收强势回归700亿元区间，同比增长18%，包装水市场更是一路“狂飙”，直接跃居全国第三的宝座。

在产品创新上，宗馥莉也没少下功夫。无糖茶、植物基饮品等新品一经推出，就在年轻群体里引起不小的关注。

AD钙奶与泡泡玛特联名款盲盒，更是精准拿捏住了年轻人的“心巴”，销量轻松突破2万份。

销售渠道方面，线上销售占比从5%一路猛增至18%，生产效率也大幅提升。

智能生产线让罐装效率提高40%，代工厂模式更是节省了20%的物流成本，怎么看都是改革成效显著。

但这成绩的“华丽外衣”下，却藏着不少糟心事。

2025年5月，消费者突然发现，手里的娃哈哈纯净水制造商竟然是竞争对手今麦郎。

虽说娃哈哈解释是自有工厂产能不足，但消费者可不买账，纷纷吐槽：“既然是今麦郎加工，为啥不直接买今麦郎？”

这还不算完，娃哈哈官方微博随后承认代工期间个别批次纯净水产品未通过出厂抽样检测，这消息一出，消费者对娃哈哈品质的信任瞬间崩塌。

要知道，宗庆后在世时，娃哈哈生产线组建后几乎不找代工，如今这波操作，确实让不少老顾客寒了心。

往深了看，娃哈哈的困境其实反映了中国传统企业在数字化转型中的普遍难题。

宗庆后时代的“联销体”模式，曾经让娃哈哈的产品迅速占领三四线市场，创造了商业传奇。

但在电商崛起、渠道扁平化的今天，这套模式却成了“拖油瓶”。

早在2016年，娃哈哈就意识到依靠联销体模式发展有些吃力，可十年过去了，转型依然没有完成。

宗馥莉接棒时，面对的是品牌老化、创新乏力、渠道僵化的娃哈哈。

她定下的数字化、年轻化、效率提升的改革方向没错，但执行起来过于激进，忽略了组织文化的延续。

这就好比盖房子，地基还没打稳，就急着往上盖高楼，最后难免出现各种问题。娃哈哈未来的转型之路，还有很长一段要走。

信息来源：观察者网——多地工厂停产、员工维权？宗馥莉时代的娃哈哈动荡升级

来源：素戈笔下的世界一点号