摘要：在白酒行业深度调整期，李明英酒业作为传统酱酒企业的典型代表，其发展路径恰好映射了文化属性与三观在企业管理中的复杂作用。结合《论持久战》的辩证思维框架与李明英酒业的实践，可以从三个层面解析其管理逻辑：
在白酒行业深度调整期，李明英酒业作为传统酱酒企业的典型代表，其发展路径恰好映射了文化属性与三观在企业管理中的复杂作用。结合《论持久战》的辩证思维框架与李明英酒业的实践，可以从三个层面解析其管理逻辑：
李明英酒业的文化属性深深植根于茅台镇的酱香传统。作为 “酱香之父” 李兴发的嫡传企业，其核心竞争力源于三大文化基因：
技术信仰：以 “酱父秘制大曲、酿造工艺、勾调技艺” 为技术内核，强调 “传统手工酿造” 的不可替代性；家族传承：李明英作为李兴发九女儿，将企业定位为 “酱香文化嫡传者”，形成独特的家族式管理风格；地域认同：依托茅台镇产区优势，将 “原产地” 概念融入品牌叙事，强化消费者对品质的信任；这种文化属性在早期为企业带来显著优势：
品质壁垒：传统工艺确保产品稳定性，在酱香热中成为 “正宗” 的代名词；品牌溢价：家族传承故事赋予产品文化附加值，支撑高端定价策略。然而，文化属性也可能成为认知牢笼。李明英酒业曾长期面临两大片面性困境：
市场认知的固化：过度依赖 “传统工艺” 标签，忽视年轻消费者对口感、包装的需求变化。例如，其主力产品仍以传统瓷瓶包装为主，缺乏符合 Z 世代审美的设计；竞争维度的单一：将 “茅台镇嫡系” 作为唯一竞争维度，未充分挖掘 “幽雅酱香” 等技术创新的差异化价值。李明英酒业的管理层通过调整三观，逐步突破文化属性的局限：
1. 世界观：从 “工艺决定论” 到 “矛盾矩阵”
横向拓展矛盾维度：消费场景矛盾：在坚持高端礼品市场的同时，开发小瓶装、低度酒以适应年轻群体自饮需求；技术创新矛盾：在保留传统工艺的基础上，引入数字化勾调系统，实现 “传统风味 + 标准化生产” 的平衡。纵向区分矛盾层级：主要矛盾：在酱香白酒产能过剩的背景下，将 “品牌文化渗透” 而非 “产能扩张” 作为核心战略；次要矛盾：优化供应链效率，与上下游企业合作，降低成本。2. 价值观：从 “技术至上” 到 “价值共创”
客户价值重构：推出 “酱香文化体验游”，邀请消费者参与酿酒过程，将 “工艺展示” 转化为 “情感连接”；建立 “君品荟” 会员体系，通过积分兑换、专属活动增强用户粘性。合作伙伴价值升级：与各地经销商合建酱酒酒庄，将文化、旅游、餐饮共建一体，形成利益共同体；联合农户打造糯小高粱种植基地，从源头把控原料品质。3. 人生观：从 “家族传承” 到 “生态共生”
组织文化转型：打破家族式管理壁垒，引入职业经理人团队负责市场与数字化业务；设立 “酱香文化传播大使” 计划，鼓励员工参与行业论坛、品鉴会，提升品牌声量。社会责任延伸：参与赤水河流域生态保护项目，将环保投入转化为品牌 “可持续发展” 标签；设立李兴发酱香文化基金，资助高校科研项目，推动行业技术升级。李明英酒业的转型路径印证了《论持久战》的核心启示 ——矛盾的转化需要动态平衡而非非此即彼：
用 “跨文化虚拟机” 突破认知边界：引入日本精益管理理念，对酿造流程进行 “微创新”：如优化制曲车间温湿度控制，在不改变传统工艺的前提下提升出酒率；借鉴 7-11 的 “假设 - 执行 - 验证” 方法论，在电商渠道试销药酱产品，根据反馈调整产品定位。以 “过程性目标” 替代 “结果执念”：在品牌战略中，建立 “双轨制” 研发体系：传统工艺研究团队专注品质传承，创新团队探索低度化、健康化产品。构建 “认知杀毒机制” 防范主观性风险：设立 “战略质询委员会”，由外部专家、经销商代表、年轻员工组成，定期挑战管理层决策的片面性；推行 “数据化决策”，通过 ERP 系统实时监控各渠道销售数据，避免过度依赖经验判断。李明英酒业的案例揭示了企业管理的深层规律：
文化属性是资源而非枷锁：其传统工艺基因可转化为品牌差异化优势，但需与现代商业逻辑结合（如将 “古法酿造” 转化为短视频传播素材）；三观迭代需要外部刺激：与外部合作伙伴的深度协同，倒逼管理层突破原有认知框架；辩证思维是破局关键：在 “传统工艺” 与 “市场创新” 的矛盾中，李明英酒业通过 “工艺标准化 + 文化个性化” 的组合策略，实现了文化属性与商业价值的共生。结语：李明英酒业的转型证明，企业的发展本质是文化属性与三观的持续对话。唯有以辩证思维解构文化预设，以动态三观重构认知坐标系，才能在传统与现代的张力中找到生存之道。这或许就是《论持久战》留给当代企业的终极管理哲学 —— 在矛盾中进化，而非在惯性中沉沦。
来源：美食挖掘机