摘要：在今年的上海国际车展上，保时捷正式宣布其位于虹桥国际中央商务区嘉定片区的中国研发中心已完成战略性架构升级。此次在华研发体系的变革，旨在提升其本土研发独立性，并持续深化“在中国，为中国”的本土化创新战略。

但无论阵型如何变化，都要确保保时捷永远是“保时捷”。

在今年的上海国际车展上，保时捷正式宣布其位于虹桥国际中央商务区嘉定片区的中国研发中心已完成战略性架构升级。此次在华研发体系的变革，旨在提升其本土研发独立性，并持续深化“在中国，为中国”的本土化创新战略。

根据现有资料显示，全新投建的上海办公新址计划于今年7月正式投入运营。目前，保时捷已经在嘉定的临港科技园挂牌，静候入驻。

这个颇具现代化的办公新址面积超过10000平方米，内设有专业车间、人机交互（HMI）实验室，届时可容纳逾300名工程师。同时，该研发中心在北京同步设有分支机构，可进一步支持本地化研发战略，增强地区协作效能。

事实上，早在2024年10月，保时捷就有扩充本土团队的意向，并表明将通过人才招募逐渐补齐智能座舱、ADAS（高级驾驶辅助系统）等智能化研发能力，同时也将在国内寻求合作供应商。在此之前，保时捷团队仅负责进口车型在华上市的测试准备工作，规模大约在50人左右。

管理层方面，保时捷也于年末正式官宣了中国技术部副总裁李楠的任命。自此，这场人才战略的升级也随着不同阶段的整合逐渐浮出水面。而在这场智能化和新能源转型的浪潮中，人们得以看到，通过系统性优化研发架构与流程，保时捷所追求的“华丽变身”并非仅停留于表面，而是通盘思考后的坚定选择。

‘中国速度’的人才配置

在“保时捷中国研发中心”的全新体系下，原本保时捷研发中国分支、保时捷数字科技中国及保时捷工程中国三方合并为一体，结束了原来“只是配合全球开发节奏”的定位。在李楠看来，这是一个全新的开始，也是形成高效联合研发的基础。

而为了能够补齐所需人才，自2025年1月以来，保时捷已在官网上发布职位25个，涉及硬件、ADAS系统、AI、测试、工具链开发等多个层面。

同时，基于现有公开资料，也不难看出保时捷在人员提升方面的布局思考：

1、在组织架构层面，不仅立足本土研发，同时引入本土采购及本土质量控制，构建完整研发链路体系。李楠表示，“只有在本土抓研发、控采购、盯质量才能在‘软硬一体’的道路上走得更好、更远”。链路的完善将补全保时捷中国对于产品的理解，甚至可以以此反哺全球；

2、在开发重点上，主攻智能座舱及智能驾驶。在智能座舱领域，团队的职能将从测试、集成等单一项目提升为具备一定独立开发能力；智能驾驶领域，更侧重于L2辅助驾驶的技术积累，夯实基础后再冲击L3；

3、在研发环境方面，研发中心内部空间规划充分考虑了研发工作的特殊需求与创新文化的培育，支持从概念设计到原型制作的完整研发流程。在设计理念上，则强调“以人为本”，不仅配备国际领先的硬件设施，还注重创造舒适、激发创意的工作环境，打造开放式办公布局、协作交流区和灵活的功能分区，以提升开发速度与效能。

4、在地区战略方面，研发中心形成了以上海为主、北京为辅的双中心布局，充分利用双方地域优势，构建具有全球吸引力的人才高地，吸引并培养高水平的工程师与数字化专家。北京团队目前人数已达40人。

5、在技术前瞻和人才培养方面，保时捷已就智能座舱领域同高校（同济大学）展开了相关交流，希望得以利用高校的科研能力赋能新的产品。

中国汽车市场的激烈竞争，让保时捷不得不考虑在确保品质的前提下尽可能地达到“快速响应”消费者的需求，这也是形成以上变化的最大原因。而对于李楠本人而言，当前的挑战也在于如何在中国领导好这支本土的团队，让产品力更上一个维度。在加入保时捷之前，李楠曾在梅赛德斯-奔驰担任高级职务，并于信息娱乐、大数据和人工智能等领域累积了深厚经验。

销量下滑下的组织思考

2025年，交给保时捷的一个很大的课题就是——如何赢回来。

3月初，保时捷发布最新一期财报显示，2024 年保时捷营收约为400.83亿欧元，与上年同期相比下滑1.1%；净利润为35.95亿欧元，同比上一年下跌30.3%。中国市场已经连续两年成为保时捷唯一下滑的销售区域。2021年，保时捷在华销量曾一度达到了9.57万辆，而在之后的几年中，随着国内高端新能源汽车的冲击，这张成绩单又成为了隐痛。有外媒指出，保时捷过于激进且不够灵活的电气化战略是主要原因。

因此，削减研发以及人员成本也就成了“顺理成章”之事。2024 财年中，保时捷汽车研发成本为25.28亿欧元，而上一财年为28.34亿欧元。超过一半的研发费用，归因于产品序列向电动汽车转换，同时还进一步开发了采用混动技术的车型。在人员方面，保时捷汽车股份公司(Porsche AG)宣布计划在未来的数年中裁员3900人，以作为提高效率计划的一部分。在中国区内，去年底就有消息曝出以赔偿“N+6”为条件启动裁员计划，涉及10%正式员工和30%外包员工。

从管理层架构上，保时捷也正经历了一轮富有深意的调整。保时捷汽车于2月底更换财务总监和销售总监，Jochen Breckner负责财务和IT，Matthias Becker负责销售和营销。自今年8月19日起，现年45岁的Vera Schalwig将接任人事与社会事务董事，替代已任职多年的Andreas Haffner（59岁）。同一天，49岁的Joachim Scharnagl将接替Barbara Frenkel（62岁），成为采购事务董事。而现任研发董事Michael Steiner（60岁）将从7月1日起出任保时捷副董事长。新老交棒，未来的保时捷董事会将由更加年轻化、本土化的人员构成，也间接确保了管理层的执行效率及稳定性，成为组织战略的重要一环。

在组织发展上，保时捷则越来越注重高度的灵活性和敏捷性。即便愿景没变，但在软件开发中，已经摆脱了长周期的桎梏。在年报中，Michael Steiner就发表见解，认为“在实施方面，保时捷的团队将逐步采用‘流动性组织’模式——没有知识壁垒，共享了信息，也简化了层级结构”。在他看来，这种类型的组织将会更动态、更快速地应对市场变化和技术发展。

保时捷将2025年视为“重新校准之年”。 校准对应失焦，保时捷不仅仅在技术上力求补齐智能化的短板，也在主动找回赛道。

企业的“心态”，必须调整。在这个激荡并快速变化的时代中，忠于自己，忠于自己的价值观尤为可贵。也正是在这个过程中，保时捷确立了自己产品力的真正来源——

认同感，战略和激情的力量。

本土化背后的精髓

在保时捷积极拥抱中国本土，并以组建开发团队呼应市场需求的过程中，我们依然能够强烈地感受到它“坚守”的一面，正如保时捷全球执行董事会成员Sajjad Khan所言，本土化的背后并非妥协，“我们不会为了智能化而牺牲驾驶乐趣。”

让他们更感兴趣的，是“价值高于数量”的原则，也意味着将更加专注于车辆所贡献的价值。在过去相当长的一段时间内，保时捷在人群中都代表着价值观、梦想和激情，是“一种独特的氛围”。哪怕是在技术不断迭代的当下，保时捷依然不希望这种蕴含着热爱与激情的氛围从车辆上消失。Michael Steine表示，“保时捷是驾驶乐趣、性能和效率的结合，每一代车型都在进步。在未来，我们将在转型过程中满足不断变化的要求，并忠于我们的DNA。”

由此看来，位于中国的技术部，也将继续承袭这样的“灵魂”，并结合自己的节奏和方式打磨出与众不同的“肉身”。创新思维、新技术、数字化、人工智能等固然是商业模式的一部分，但同时也是为锻炼生存能力提供了广泛的机会，也会给员工们带来全新的见解。

近两年来，越来越多的合资车企不再将中国视为海外市场，而是定义为“第二本土市场”，同时，也有更多外资企业选择落地产业聚集区——上海，例如雷克萨斯、斯凯孚等。据不完全统计，截至2025年4月，上海已经聚集了超过120家汽车研发中心，涵盖整车、零部件、智能驾驶、芯片等领域。它预示着全球产业权力结构的深刻变革，也正在重构“中心-边缘”的传统全球化模式。

对中国企业而言，这既是近距离学习的机会，更是反向输出的契机。未来十年，能否在“主场优势”中培育出全球竞争力，将决定中国汽车产业的终极站位。

参考文章：

[1]凤凰网科技《独家对话保时捷中国李楠：中国技术团队正在加速升级，一切从本土化出发》

[2]上海虹桥《保时捷中国研发中心落户虹桥国际中央商务区》

[3]欧洲并购与投资《换代计划，保时捷重组董事会》

来源：汽车人才研究会