摘要：被「名创优品」「薇诺娜」「来伊份」「星巴克中国」等众多零售企业所推崇的全域经营，到底应该如何理解，为什么越来越多的企业开始进行全域经营。

前言

以数字化手段建立的、以消费者为中心，整合线上线下场景、整合公域私域触点的全域经营模式成为众多零售企业的战略选择。

被「名创优品」「薇诺娜」「来伊份」「星巴克中国」等众多零售企业所推崇的全域经营，到底应该如何理解，为什么越来越多的企业开始进行全域经营。

首先；全域数字化经营成为零售企业高质量发展的必选手段。

然而，全域经营是一场深刻、复杂、自上而下的变革，从战略到业务， 从人才到运营流程，无不牵涉其中。

这篇文章我们从全域经营这个概念说起，到全域经营下的组织架构搭建的演变，以及全域经营下零售企业的战略到战术的思考，通篇整体来阐述零售企业的全域经营转型应该如何实施。

一

全域经营的由来和定义

其实一直以来全域经营都被大家在各种场合提及，但是没有人给出一个明确的定义，为什么会诞生「全域经营」这种概念，主要还是由于零售市场竞争愈发激烈，品牌影响消费者的手段越来越多，但也越来越低效，白话来说就是与其一直卷，不如回归用户，回归服务，把生意经营质量提上来。

很多品牌和企业早就摸到了这个门槛，但这种经营模式没有明确被定义，也没人总结，更多是经营中的摸索。

直到2022年，腾讯智慧零售首次对「全域经营」进行了定义：

“全域经营指的是企业以数字化手段建立的，以消费者为中心，整合线上线下场景，整合公域私域触点的一体化经营模式； "而私域是全域经营的基石"

最后这句，腾讯打了个广告，希望品牌能在微信生态中进行私域运营，鉴于腾讯是个开放的生态，企业在转型全域经营时以微信生态作为基建，确实是不错的选择：）

全域经营目前已经成为零售企业数字化经营的主流模式；

全域经营，意味着零售企业回归生意增长的本质，以消费者为中心，围绕消费者的整合识别与服务，重新梳理用户旅程，打造有效的私域进行用户资产沉淀，并在此基础上展开精细化运营，提升用户体验，最大化消费者生命周期价值。

以消费者为中心成为驱动零售企业增长的关键

这句话熟悉吗，其实开会把这句话当口号喊的企业很多，但围绕着这句话做「组织+运营改革」的却屈指可数。

二

全域经营对企业和消费者的价值

围绕着消费者展开全域经营，对「消费者」和「企业」来讲都有着多重价值。

对消费者的价值：全域经营可以带来全新的消费体验，包括降低认知成本、优化商品选购、强化服务体验三个方面。

◆ 降低用户的认知成本

通过在品牌私域阵地的有效互动，可以帮助消费者降低认知时间与流程成本，提升信息精准度。

◆ 优化商品的选购体验

以消费者为中心的个性化推荐和精细化运营，使消费者可以个性化获得更适合自己的商品和服务。

◆ 强化消费者的服务体验

全域一体化经营，使得消费者可以自由灵活地在各个渠道享受一致的服务，获得更快捷、更定制化服务。

对企业的价值：可以提高企业的经营效率，同时帮助品牌累计品牌资产。

◆ 提升企业的经营效率

全域的消费者数据整合意味着企业可以构建统一的用户数字化资产，基于丰富且全面的用户行为及购买数据，形成深度的消费者洞 察，促使企业的经营决策从过去以经验为导向转变成以数据为驱动，为企业开展人群的分层运营、反哺新品的开发测试、优化公域平台的投流决策 等提供数据基础，实现经营效率的提升。

◆ 帮助品牌累计用户资产

全域经营允许企业直接触达用户，并在此过程中不断构建信任，帮助品牌深植用户心智。企业可利用立体化的微信生态持续提升用 户活跃度。同时，融合线上线下资源，采取多元化的策略深化用户关系，如内容营销、线下互动体验、会员专属活动等，有效传达品牌理念。同时，用户在和品牌的互动和共创中获得参与感和价值感，有助于提升其对品牌的忠诚度和黏性。

三

零售企业为什么要转型全域经营？

1、从市场来看，消费者链路日趋分散、无序，品牌缺乏有效的营销手段持续追踪并且影响消费者的购物决策。

在这个产品供给过剩的时代，「心智种草」对消费者购买决策的影响权重一直在提高，如何借助内容影响消费者成为驱动生意增长的关键。

事实上，现在所有品牌市场动作都是围绕着这2个话题展开进行；这意味着企业必须以消费者为中心进行营销变革，建立能够连接全域用户的「场」，能够重复多次且长期地触达和经营用户。

2、从内部来看，公域平台流量见顶、企业的获客成本不断上涨，但转化效果并不理想，营销投入产出比持续走低。

在行业内卷、降本增效成为零售企业第一要务的背景下，精细化营销；提升用户的全生命周期价值成为零售企业实现新增长的核心手段。

◆ 消费者需求多样化；触达难度大

随着移动互联网快速普及，新的应用和媒介渠道不断涌现，尤其是短视频和直播内容平台的快速崛起，使得用户注意力变得碎片化，用户触点呈几何级增加；消费者的决策链路也变得更加复杂，交易的行为存在于线上和线下、公域和私域、不同平台与平台之间， 企业难以通过单链路追踪用户行为，影响用户心智。

◆ 用户需求复杂；内容在消费决策中的权重越来越大

随着商品和渠道选择的增多，消费者的决策重心从功能和性价比转向情感连接、社交连接和服务体验。微信公众号和视频号等强社交属性的平台成为消费者获取产品信息和品牌内容的重要渠道 ，同时，社交、悦己等情绪属性在购物决策中的重要性显著提升；品牌需要通过与消费者进行持续的高质量互动，使消费者对品 牌建立起兴趣和信任，最终影响其购买决策。

◆ 获客成本高居不下，广告投放产出比持续走低

公域平台流量加速见顶， 且流量的线索质量下降，大促等营销手段转化的边际效应递减。新兴公域平台的兴起给企业带来机遇的同时也带来新的营销挑战，加速了流量分散，使得营销投放效果难以追踪、归因和衡量。此外，在整体经济增长放缓的大环境之下，线下门店的自然进店率持续低迷。零售企业急于寻求高效获客的良方。

◆ 存量市场下，企业的增长需要从单次成交转变到持续复购

行业竞争加剧，消费者的忠诚度逐步降低，老客的流失率不断攀升，预示着品牌的经营和增长策略从过去侧重于“拉新、转化”转向“用户全生命周期的持续复购”；这一转变意味着品牌要重视用户的长期化和精细化运营，包括用户的留存、持续复购、裂变、忠诚等，实现用户全生命周期价值最大化。

整个零售行业推进全域经营的组织演变历程，随着企业的投入加大，全域经营实现了从点到线、由线及面的演进，统领全域的组织架构也围绕 着“以消费者为中心”的主线进行演变。

全域经营下的零售企业组织架构1.0-3.0的演变

零售企业在向全域经营转型的过程中普遍面临着战略定力挑战，数据融合困难，组织变革和人才短缺等等共性问题。

接触很多企业下来后，发现大家基本都面临的问题，那就是在构建全域经营的组织架构时，既怕大变阵影响目前的业务流程，又怕不变革组织效率持续降低。

四个字「稳中求变」；在构建全域经营的过程中，组织变革是影响企业「全域经营」落地中的关键因素；组织架构设计对于企业能否顺利实现转型至关重要。

全域经营的核心人才画像可以参考之前发布过的《零售经营者必知；9种核心岗位能力画像》

全域经营下的组织变革有3个阶段：项目制、优势部门主导型、一级部门统领型

1.0阶段：项目制（虚拟部门）

在20年-23年，很多零售企业试水全域经营，例如，组建一个虚拟项目团队，从市场部、电商部、销售部门等重点业务部门抽调核心人员，以业务需求为出发点，项目制为载体，小范围试点进行消费者服务整合。

当某一个项目成熟并形成固化的流程后，再根据项目情况，交给强相关性团队专职负责。这个阶段也常常处于企业私域阵地建设的阶段，试点的场景常侧重于线上线下双向服务的整合。

这类轻量化的组织形式，能够帮助零售企业小步快跑，快速验证项目可行性，等跑出增长模型后，再进行批量化复制。这类模式多见于大型零售企业全域经营发展初期， 中小型企业当前则多采取这类组织形态，且仍在转型探索中。

2.0阶段：企业中的优势部门主导

这个阶段的组织架构下，负责全域用户运营的部门开始承担更多的职责，包括搭建和维护私域商城和微信社群作为用户资产沉淀的重要矩阵，负责线上线下会员数据的打通、整合、分析洞察，设计公域向私域转化的用户链路，制定并持续优化私域用户运营sop，规范零售终端的执行动作等等，以此构建更系统化全域经营手段，逐步实现线上线下、公域到私域的整合。

优势部门往往需要负责打通企业内部对全域运营的认知，确保不同部门在理 解和执行全域策略时能够围绕用户全生命周期运营这一核心目标推进。

该阶段组织架构可进一步细分为“市场部主导型”和“销售部门主主导型。

◆ 市场部门主导型

这个组织架构的最大特点在于市场部下新设用户增长部，或是把「用户运营部门」并入了市场部。用户增长部负责运营企业私域矩阵运营规划，制定从公域平台及线下门店引流向私域的高效策略，增强品牌与顾客间的互动与服务质量。

◆ 销售部门主导型

企业通常在「销售部/运营中心」下设智慧零售部门，以微信生态作为会员运营的主阵地，推动门店和导购将消费者从线下门店转到品牌私域，并且打通线上线下会员数据、积分和权益体系，开展系统化的会员运营;

相较市场部主导型，销售部主导的全域用户运营组织，旨在帮助品牌实现门店会员资产数字化沉淀，推动线上线下一体化经营，确保各渠道的协同和营销效果最大化。同时，线上沉淀的人群运营数据和消费者洞察，还能撬动线下门店生意的高质量增长。

销售型部门主导的这种组织架构在线下业务占主导的企业比较常见。

3.0阶段：一级部门统领

全域经营模式下，零售企业的各部门都是与顾客发生交互的触点，需要紧密 协同，为消费者提供一致的优质服务；主导全域经营的部门往往需要更高层级的权限，来抵消企业内部「部门墙」所带来的运营摩擦与阻碍；这时候，企业会意识到全域经营是“一把手工程”。

这时候，负责消费者整合识别、整合服务的部门就要被独立出来，增设或升级为一级部门，拥有独立的预算机制和 KPI 体系，且直接向CXO级别的高层管理者汇报。

根据统领部门的定位和汇报对象的不同，该阶段的组织形态可拆分为“用户增长驱动型”和“数字化驱动型”。

◆用户增长部门驱动

用户增长驱动型的最大特点在于成立了作为企业用户策略中枢的 一级部门，通常叫用户运营中心、品牌用户中心或用户增长中心，统一规划 和设计全域的用户链路和用户体验，汇报给公司的首席营销官(CMO)、首席增长官(CGO)、总裁或是企业的一把手。

这类组织架构多见于餐饮企业、商超、新锐国货美妆、鞋服等品牌。

◆ 数字化转型驱动

相较于“用户增长驱动型”下用户部门的层层递进或是从分散到集中的进阶式演变，数字化赋能型组织架构的差异点是在推行全域经营战略最开始，就将其职能层级置于最高层级，以数字化的战略规划、思维引导、组织牵引、sop重塑来统领企业全域用户运营。

集团型企业往往设立由CDO统领的数字化转型部门，也叫数字化创新中心等，赋能集团子品牌 / 业务线开展全域经营。

“数字化赋能型”组织形态多见于集团型企业。

四

企业在全域经营下从战略到战术的思考（消费者、品牌、组织）

在后疫情时代，全域经营已经成为品牌在存量时代艰难求生的共同意识，全域经营在经过3年进化后，在经营理念，战略、组织上，很多企业对它已经有了全新的认知。

以人为本，是市场铁律

无论市场如何变化，营销手段如何多样，「人」是最大的变量，以「人」为本才是市场铁律；全域经营已经从当初刚出现时渠道的竞争转变到了满足人需求的竞争，通过为用户提供更加完善的全域体验，才能完成经营闭环，在当下，每个品牌对全域经营的理解也更加的深刻和细致，从单纯的“渠道一致”转向了“个性化和情感化的消费者体验”

品牌在战术层面不要拿着旧经验寻找新的增长点

在存量时代里面寻找新的增量，很多企业尝试了各种各样的营销方式，后来大家发现，“以人为本，才是市场铁律”、“人”才是最大的变量。

数字化时代，消费者的媒体接触习惯一直在快速变化，品牌的经营策略也应该全程跟着消费者跑。

消费者的需求要「去伪求真」

用户真需求不一定是被用户直接表达出来的，是通过用户各种行为能够推测出的需求，它与用户直接表达出的「显性需求」相对，通常需要通过深度分析用户行为数据，消费习惯等来总结发现。

所以，全域经营不是简单的把渠道变多，而是以「消费者」为中心，通过不同的经营策略以及组织架构的调整，抱着长期服务消费者、提升用户体验、增加用户场景需求的目的出发，不是一味追求短期的快速收割。

五

总结：增长是品牌永恒的话题

企业转型全域经营，本质都是企业为了寻找下一个增长点，转型已经是大势所趋，在实际落地过程中，需要做好战略定位和策略设计，但实现全域经营并不是一蹴而就的，需要持续不断的调整业务流程、组织架构和数字化基建能力，逐步建立覆盖「全渠道」、「全场景」、「用户全生命周期」的经营体系。

没有任何平台、渠道、生态是会一直存在新增量的，寻找增量是所有品牌操盘手永恒的话题，也要不断更新增长的坐标。

进行组织变革，是企业转型全域经营的必要手段；以人为本，是实现全域增长的前提。

卫哲曾说：“在企业增长遇见瓶颈的时候，应该主动「调整组织」、调整带领业务发展的主要人员，调整组织，人员调整一定是有风险的，但不调整，对企业的风险更大；调整组织的核心在于调整经营思维，调整不一定能突破，但不调整一定突破不了。”

全域经营的核心是把消费者放在第一位，围绕着消费者展开你的所有经营动作，充分与消费者进行建联，流量终将枯竭，唯有关系才能生生不息。

坚持长期主义，回归经营本质，以消费者为中心的存量时代，不要把「以消费者为中心」当开会口号了；围绕消费者、品牌、组织、即刻开始经营变革吧。

来源 | 万物创生WellChance 是一家专注消费品及餐饮行业洞察的商业研究机构，监测及研究各类消费品牌发展、洞察和分析行业趋势是我们的兴趣，输出营销干货、市场分析报告、品牌案例拆解，企业组织管理，旨在为国内新兴品牌打造和传统企业转型提供思路和策略、为一众从事营销、电商、品牌的同学提供「干货学习」与交流的阵地。

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来源：全域运营一点号