摘要：在很多企业喊“卷不动”的时候，它积极参与内卷，卷别人、也卷自己，甚至把“卷”融进了企业的血液和基因。

在中国家电行业，美的是这样一家企业：

它不是最早起跑的，却在众多品类上完成了“后来者反超”的经典逆袭；

它不靠命运，不等机会，永远在战斗状态中自我加压、自我超越；

它敢于正面硬刚格力的空调、格兰仕的微波炉、海尔的冰箱洗衣机、九阳的豆浆机……

在很多企业喊“卷不动”的时候，它积极参与内卷，卷别人、也卷自己，甚至把“卷”融进了企业的血液和基因。

外部打仗刀刀见血，内部竞争如火如荼。

不努力，就下去；不成长，就退场。

不出业绩就出局，不换思维就换人。

这不是“内耗式”的内卷，而是“精进式”的内卷，这是中国制造业在全球鏖战中杀出重围的范本。

如果你还在用“美的=家电”来理解它，那就太局限了。

真正的美的，是“危机型成长”的极致样本，是“卷”字诀背后的战略狠劲、组织机制、文化内涵。

如今的美的，已经不仅是制造业的“战斗生命体”，更是企业管理者的认知试金石。

之前在很多期文章里，我从多个维度解读过美的。

今天这篇文章，我就专门从“卷”这个角度，结合自己17年的美的工作经历，来剖析“卷王”美的，在近60年的发展历程中是如何——

● 敢去外部卷，外战群雄，抢占一块块市场高地；

● 敢在内部卷，刀刃向内，打造出能冲锋陷阵的队伍；

● 在“卷”中，卷出规模盈利，卷出战略定力，卷出组织的长久生命力；

● 更重要的，是卷出了企业的斗志与胆魄。

敢去外部卷

美的的成长史，是一部不断挑战行业巨头的奋斗史。

无论是面对国际品牌如LG、松下、三星、伊莱克斯、GE，还是国内劲敌如华宝、春兰、科龙、长虹、海尔、格力、格兰仕等，美的总是勇于出击，敢去外部卷。

● 刚做家电就开始卷

1980年，美的最早进入的家电产品是风扇。

当时近的有顺德家门口的裕华风扇厂、蚬华风扇厂（我1999年进入美的时，上下班都要路过这两家厂门口），远一点的有广州远东风扇厂、钻石风扇厂等，都比美的要大得多。

如果论数量，1981年顺德当地很快就出现了200余家风扇厂，全国市场短时间内，更是冒出了5000多家。

价格战，在那个年代的风扇产品上，就已经出现了恶性竞争的局面。

创始人何享健，一方面率先研发出塑料转页扇“鸿运扇”，实现产品升级，在市场上一炮打响，找到了应对恶性竞争的对策；另一方面拿到了自营进出口权，加大出口业务，找到新的出路，并保持了三十多年直至今日的风扇出口第一。

● 空调卷了40年

美的虽然早在1985年就进入了空调领域，但那个时期的国产空调品牌，已经有“四朵金花”——春兰、华宝、东宝、宝花。不过，与风扇相比，空调属于资金、技术密集型行业，此时市场总体仍然是松下、三洋等国际品牌在占据主导地位。

在空调领域，比美的更强势崛起的，还有之后的长虹、海尔、格力、科龙等一众知名品牌，包括后进入的三星、LG、大金等国际家电巨头，空调大战可谓是强手云集。

广告战、价格战、专利战、技术战、产品战、服务战、促销战……，乃至终端店员的肉搏战，所有想得到的想不到的卷法，都曾一次又一次地反复上演。

美的的字典里，没有“避战”，每一次都是积极迎战，在巨头的夹缝中撕开一条血路。

而美的与格力长达30余年的拉锯战，更是堪称商业教科书。

2012 年，格力市占率 36.9%，美的刚过 20%。“千年老二”的称呼，似乎成了美的空调挥之不去的阴霾。

如果说美的收购华凌、荣事达、小天鹅是“鲸吞”，那么美的在空调领域反超格力，就是“蚕食”。

深度分销、渠道深耕、产品迭代、技术升级、营销变革……，美的不断变化着各种打法，积极出击，主动出击。

2020 年，美的空调销售收入 1212 亿元，格力空调销售收入 1179 亿元，美的空调实现了对格力的首次超越。此后，美的空调业务营收一直保持领先态势。

2024 年，美的家用空调线上市占率33.2%、线下市占率35.9%，线上线下均位列第一。

● 微波炉市场虎口夺食，卷成“绞肉机”

美的微波炉产品于1999年立项，2002年正式成立微波炉事业部，开始大举进入这一市场。

不过，这实在不是一个好的时机。

因为，在这之前的几年时间里，以“价格屠夫”著称的格兰仕，早就用一轮又一轮的价格战，把松下、三星、LG等外资品牌打得节节败退，直至彻底退出。

市占率达到70%以上的格兰仕，一统江湖后，独孤求败了好几年，其案例已经写进了各类管理教科书中。

美的却在这个时候，毅然决然地进入了无人敢进的微波炉领域，选择了与格兰仕正面硬刚，无异于虎口夺食。

这不是一场“遭遇战”，而是一场关乎霸主地位的“攻擂战”与“守擂战”。

对于美的来说，攻不攻得下来，将决定新进业务的取舍。

对于格兰仕来说，守不守得住，则决定主营业务的成败。

你卖 300 元？我就敢卖 199 元还送蒸锅。

你靠规模压价？我就搞出变频技术，在央视砸下 1 亿广告费，喊出 "智能蒸时代"。

你配 1 个导购？我直接上 3 个。

你给经销商奖励20万？我开经销商大会，直接奖宝马车。

你搞促销活动，含沙射影叫：完“美”风暴；我就开展市场推广，一语双关叫：破“格”出击。

一系列针锋相对的恶战与缠斗，上演了中国商业史上极其罕见的双雄对决。

在这场被行业称为 "微波炉绞肉机战役" 的长年厮杀中，美的改写了市场格局，硬生生从格兰仕手中，抢下至少一半的市场份额。

美的微波炉顺德工厂，如今年产能超过4400万台，全球每两台微波炉大约就有一台在此生产。

根据2024年财报数据，美的台式泛微波产品（含微波炉、微烤一体机、微蒸烤炸一体机），在国内线上与线下市场份额均位列行业第一。

● 每一个细分市场，不卷就成不了头部

在豆浆机市场，哪怕九阳处于市占率已达80%的绝对垄断地位时，美的也敢于虎口拔牙。

美的对标九阳，直接以“免滤技术+智能预约”切入，三年内市占率冲至35%。

在电磁炉市场，美的颠覆电磁炉鼻祖尚朋堂，2024年线下市占率超40%，线上市占率超50%，稳居行业第一。

其他诸如电饭煲、净水器、电暖器、空气炸锅、冰箱、洗衣机、干衣机等多个品类，我就不一一列举了，毫不夸张地说，在白色家电行业的每一个细分市场上，美的都是一上来就面临激烈竞争，要么与国际大牌PK，要么就是和国内头部企业内卷。

但也正是在一轮又一轮的竞争中，美的不怕卷、敢于卷，而且经常是主动卷、不断卷，最终在众多细分市场上，成就了头部地位。

美的因此被行业称为“家电公敌”，这绝非浪得虚名，确是实至名归。

敢在内部卷

习武之人常说，“内练一口气，外练筋骨皮”。

没有内在的硬气功，如何能到外面打硬仗？

“卷王”真正的厉害之处，不是卷别人，而是卷自己。

美的正是这样的“卷王”，敢于在内部，让自己人先卷起来，而且时不时就革自己的命。

这才是真正的“内卷”。

论卷的程度，美的内部要甚过外部，内部竞争之激烈，也是远超外部想象的。往往是外部市场刚有些许苗头，内部已经争先恐后地行动，或是大刀阔斧地变革了。

如果剔除战略的长期投入，只用一句话来概括美的这种“内卷”，那就是：结果导向下的“赛马”机制。

赛马不相马，跑马不养马。

换句话说，只要上不偏离战略，下不突破底线，那就是：业绩为王，加速进化。

明确了这个基本认知，我们就能更好地理解，美的这么多年来，业务的增增减减、组织的分分合合、干部的上上下下、人员的进进出出，都是结果导向下“赛”出来的，是加速进化下“卷”出来的。

接下来，我们从业务、组织、人这三个方面，来分别看看，美的是如何在内部“卷起千堆雪”的。

● 卷业务

美的各个业务板块、各条业务线、各个品类、各条产品线，直至各个项目组，不仅要和外部对手PK，还会在内部争分夺秒地互相比拼。

不论是To C业务，还是To B业务，不论是老业务，还是新业务，都会从规模、盈利、效率、品质、服务等多项指标，进行定期地通晒对比，集团每个月的经营分析会上，都会一遍又一遍地进行通报。

不仅老业务面临着被新业务追赶的压力，新业务也面临着“不达预期即被砍掉”的危机。

美的内部有一个不成文的规则：三年能做成的项目则留，三年无起色的项目则砍。

而且，美的历史上，确实是一次又一次、毫不含糊地砍掉过不少项目。

我举一些例子如下：

○ 2001年卖掉“商路易”公司，砍掉电子商务项目；

○ 2009年卖掉云南客车、三湘客车，退出客车领域；

○ 2012年变卖7000亩厂房用地和设备，砍掉大量产能扩张项目；

○ 2013年卖掉清江电机公司，又先后砍掉太阳能热水器、浴霸、剃须刀等项目；

○ 2022年关停并转900多个小家电SKU；

○ 2025年剥离低端压缩机业务，淘汰低效产品线，对低端电水壶、传统微波炉等规模小、附加值低的小白电业务进行整合或出售。

这些卖掉的产业和砍掉的项目，都是在内部诸多业务线的PK中，被卷下去的。

● 卷组织

美的内部各个组织之间的竞争，无处不在。

各事业部、各区域、各子公司、各部门……，都有定期的组织绩效KPI的通报排名。

我在《卓越组织》一书中，写到过：美的会将一系列的经营性指标和运营性指标，不断进行“四个对比”，其中一个对比，就是“和兄弟比”，这里的“兄弟”就是指：存在内部竞争关系的各兄弟单位。

除了通过指标的PK传递压力，从而让各个组织你追我赶地卷起来之外，美的还有卷组织的“终极武器”——组织变革。

说是“终极武器”，却不是只说不用的“核威慑”，而是定期使用的常规操作。

只要在美的工作3年以上，哪怕背不出“愿景、使命、价值观”，但一定记得住这句话——“唯一不变的就是变”。这也是每当有人问起对美的最大的感受时，我会脱口而出的第一句话。

因为，美的是这么说的，也是这么做的。

创始人何享健曾多次谈到组织变革：“我们年中要调整一次，到年底也要调整一次。市场经济就是这样的，产业调整、企业调整、组织调整不是你想不想的问题，而是你要生存、要继续发展，就必须调整。”

“半年一小变、一年一中变、三年一大变”，这在美的是不成文的规定。

这种常态化的组织变革，已经在内部形成了一种习惯，甚至是条件反射。如果半年时间到了，还没有进行调整，大家反而纳闷以至于猜测“是不是之后要进行更大的调整？”

各事业部、各子公司、各部门，都会面临半年一次的大考。

卷组织，美的不会只是口头上喊着“狼来了”，而是每次都真地把狼放出来。

● 卷人

卷业务和卷组织，说到底，还是要敢于把人卷起来。

人卷不起来，业务和组织就不可能卷起来。

美的在内部的人际关系上，是简单的，也是融洽的，但这并不影响大家在各自业绩达成上的竞争与较劲。

你增长20%，我要增长30%；你的效率提升30%，我要提升40%；你的产品排进TOP5，我的产品要连续6个月占据榜首……

美的能让自己人能卷起来，主要原因有两点：重奖重罚、能上能下。

在考核奖惩上，美的建立了严肃的契约机制：超出目标的人，可以拿双倍甚至更高奖金，未达成目标下限的，则颗粒无收。

有重大技术突破或产品贡献的，每年人才科技月活动上，都会评选出科技明星、科技新星、卓越技术人才，并予以重奖。2024年人才科技月总奖金超5000万，至今累计超过5个亿。

但对于一些重大经营或管理失误，则会公开对各级干部进行通报，处罚金额可以高达百万以上，甚至直接撤职。

这就说到了人员的“能上能下”。

“能上”容易做到，难做到的是“能下”。

美的在人员调整上，正如方洪波所说“没有人不能动，而且要大胆地动”。

例如在2012年的变革中，2.5万管理人员裁掉1万人，其中干部减少50%，总人数从2011年的19.6万，连续4年下降到10.8万人，人员优化数量接近9万人。

能上能下的含义，还包括内部的强制轮岗。

我当年正在海外出差途中，接到电话通知，要安排我去新的岗位，就马上买机票回国，回国后第二天就到新的部门上任。

这在美的是很常见的情况，很多人都经历过多个部门、多个岗位。

关于卷自己人，这里再多说一点，美的在内部亲属关系处理上，也为“赛马”创造了公平的环境。

创始人何享健从20多年前就让子女退出美的，哪怕是最普通的员工岗位也不得任职。从集团高层到基层班组，美的会定期清理各种亲属关系，既无工人拉帮结派，也无高管裙带关系。

要卷，就卷得纯粹，卷得彻底，卷得毫无顾忌。

美的“卷”到今天的结果

“卷”伴随美的始终，美的也从未停歇地卷了半个多世纪。

那么，美的卷到今天，结果如何呢？

我用两句话来概括：

外部，卷出了行业地位，卷出了增长空间。

内部，卷出了组织实力，卷出了危机意识。

● 从行业地位来看

美的从早年间的“行业前三”，到之后的“数一数二”，再到如今的“要么第一、要么唯一”，不仅集团规模超4000亿，市值近6000亿，整体成为了当之无愧的家电头部企业，而且在越来越多的细分领域里，如家用空调、干衣机、台式泛微波、台式电烤箱、电磁炉、电暖器、电风扇、电热水壶、空气炸锅等多个品类不断成为领先，已经领先的还要不断扩大优势。

如果怕卷、不敢卷，美的就不会取得一个又一个“第一”。

● 从增长空间来看

美的在“卷”的路上，遭遇了众多巨头，虽然被行业戏称为“家电公敌”，但也实打实地扩大了自己的增长空间。

美的大家电，从家用空调延伸到商用空调、冰箱、洗衣机、干衣机、热泵等。

美的小家电，从风扇延伸到电饭煲、微波炉、饮水机、净水机、洗碗机、电磁炉、电暖器、热水器、破壁机等众多品类。

部分终端产品，还沿着垂直产业链，不断延伸，提升增长空间。

如空调，延伸至空调压缩机和空调电机；微波炉，延伸至磁控管和变压器；冰箱，延伸至冰箱压缩机；洗衣机，延伸至洗衣机电机；净水机，延伸至滤芯，等等。

为了拓展更大的增长空间，美的从To C卷到了To B，从家电卷到了电梯、新能源、机器人、工业控制、医疗设备，等等。

增长空间，不是自己长出来的，而是主动卷出来的。

● 从组织实力来看

国外企业之所以觉得中国企业威胁大，就是因为中国企业已经在内卷中，练就了一身“硬功夫”。

要产品，有产品；要效率，有效率；要价格，有价格；要服务，有服务……

这样的中国企业，当然会让没有经历过同样高强度“内卷”的国外企业，感到害怕。

从“卷”的强度上来说，面对国外企业，中国企业基本就是降维打击。

同样道理，美的从极卷的家电行业中脱颖而出，既敢向外部市场卷对手，更敢于刀刃向内卷自己，既外卷又内卷，确实无愧于“卷王”的称呼。

这么多年的的外卷+内卷，美的也因此锤炼出了强大的组织实力。

这种组织实力，不仅表现为人才密度大、人员能力强，也体现为整个组织的心态稳，不怕竞争，敢打硬仗。

例如，面对小米既做小家电又进军大家电时，从方洪波到下面团队，都是采取“兵来将挡水来土掩”的积极应对方式，正如方洪波所说：“战术上我重视小米，但战略上我并不害怕小米进来”。

● 从危机意识来看

外部市场内部化，要卷先卷自己人。

这种做法，使得美的从内到外都充满着强烈的危机意识。

早在1999年，美的还没有突破百亿时，何享健就在大会上提醒全员：“一个企业最辉煌的时候，往往也是走向衰落的时候，只有不断地调整和变革才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感，保持组织的活力、机制的活力。”

方洪波在推动变革时曾说：“危机在堆积，我们能做什么？我们唯一能确保的就是变革。要练就否定自我和创新的速度，就是要敢试敢想敢干！”

今年年初，方洪波提出2025年的经营思路，是“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”，并一再强调，要加速出清、大胆出清，敢于做减法，敢于自我否定，同时再下狠手，关停并转非核心业务，并启动新一轮变革。

美的无城可守，只有不断变革。

这种危机意识，不是吓出来的，而是卷出来的。

美的为什么这么能“卷”？

美的为什么非要这么卷？

又为什么这么能卷？

看到这里的朋友，一定会忍不住发问。

我在前面也多次提到，美的总是“主动出击”，率先卷起来。

这不是天生好战，也不是喜欢没事找事，更不是自带“卷”的体质，而是与美的的战略选择、行业属性、竞争策略、机制文化息息相关。

● 战略选择

美的在战略选择上，所选的赛道是超万亿级的家电大市场。

大市场必然有大对手，大市场也必然选手众多。

● 行业属性

中国家电行业，基本上是一个完全竞争的自由市场。

虽说，也会受到一些宏观政策影响，比如说家电下乡、房地产政策、国补政策等，但整体上不会像医疗、教育、地产等行业那样随政策大幅波动。

因此，可以说家电行业的竞争，是一个自由搏击的市场竞争，是一个你方唱罢我登场的竞争，是一个“你行你上，不行别 BB”的竞争，是一个“有什么手段，尽管使出来”的竞争。

美的选择了这个行业，就选择了一个天生“卷性”十足的竞争市场。

● 竞争策略

美的在竞争策略上，多年以来采取的是跟随策略。

不论是早期的风扇、空调，还是后来的微波炉、电磁炉、洗衣机、冰箱等，可以说在所有品类上，都不是该细分领域的先行者（你没看错，就是“所有”，无一例外），而都是作为后进入者，去“分一杯羹”。

后来者想要实现追赶乃至反超，只能不断地攻打高地、挑战高手，只能不断地主动出击、快速出击，否则就会被先行者扼杀在摇篮里。

这种竞争策略，也就决定了美的往往都是主动卷、率先卷、积极卷，因为你不卷别人，就要被别人卷。

● 机制文化

美的以结果为导向的赛马机制文化，由创始人何享健构建成型，并由接班人方洪波发扬光大。

何享健构建的这套机制，打破了传统企业论资排辈的桎梏，使得各事业部、各产品线、各部门如同置身于激烈的竞技场。

同时，“能者上、庸者下”的准则，不断渗透到企业运营的每一个环节，只要有能力、有想法，基层员工也有机会脱颖而出；而即便身居高位，若业绩不达标，也会面临降职甚至淘汰。

这种近乎残酷的竞争压力，成为推动员工不断向前的强大动力。

接班人方洪波在继承的基础上进一步发扬光大，将赛马机制与企业的战略目标深度绑定，持续推动深层次变革，开展“航系列”的人才梯队建设与加速迭代，并叠加全球合伙人、事业合伙人等多种股权激励与考核方式。

这种机制文化，必然会催生我们前面所讲的强烈的危机意识，同时也激发了团队活力。

员工们清楚地知道，一旦停下脚步，就会被身旁或身后的同事超越；团队之间为了争夺资源与发展机会，不断优化产品、提高效率、降低成本，总之就是要快速达成目标。

长期坚持至今，“卷”已经不再是外界强加的压力，而是内化为每一个人追求卓越的本能，成为美的在激烈市场竞争中，始终保持昂扬斗志、不断突破自我的内在基因。

“卷”是能力，更是斗志

美的，敢去外部卷，敢在内部卷，其厉害之处，还不在“卷”字，而在“敢”字。

正如鲁登道夫在《总体战》中所说：“战争以一方失去战斗意志为结束。”

多次失败，不一定就是终局。

只有认输，才是真的输。

美的的“卷王”哲学，本质上是一场永不停歇的“斗志竞赛”。

正所谓，能力可培养，斗志难复制。

卷之前，不是先问卷不卷得过，而是先问自己敢不敢卷。

是畏战、避战，还是迎战、挑战？

敢于卷，哪怕碰到困难，也会斗志昂扬；害怕卷，首先在气势上，就已经输了一半。

斗志，不仅仅是面对对手，敢于亮剑；更是面对自己，敢于动刀。

从价格战卷到专利战，从供应链卷到组织力，美的“卷”的历程证明了一件事——在充分竞争的市场，最大的护城河不是技术或资本，而是敢于自我革命的勇气和斗志。

站在顺德北滘的土地上远眺，美的总部大楼的玻璃幕墙上，每天都映照着变幻的云层，如同这家企业近六十载未曾停歇的战斗身影。

美的用“卷” 字书写的，并不是简单的商业成功学，而是中国制造业在全球化浪潮中“向死而生”的生存智慧。

有人说，“卷”是这个时代的焦虑症，但美的证明：当“卷”被注入战略定力与组织韧性，就能成为穿透周期的破局之力。它告诉我们——

●真正的护城河，是把自己炼成一把永不生锈的刀；

● 真正的竞争力，是在别人抱怨“卷不动”时，你仍能听见内心的战鼓；

●真正的商业觉醒，是把每一次内卷都化作进化的阶梯。

如今的美的，已经超越“家电企业”的范畴，它可以作为观察中国制造业的绝佳样本。

它的故事里，藏着两个终极命题：

●当行业进入存量博弈，如何用“自我颠覆”打破增长天花板？

●当全球化遭遇逆流，如何用“精进组织”构筑穿越周期的底盘？

而答案，也许就藏在最朴素的商业常识和生存法则里——敢卷者生，善卷者强，恒卷者远。

你的企业是怎样面对内卷的？

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来源：卓越运营