“卷王”美的

360影视 欧美动漫 2025-06-08 19:00 2

摘要:在很多企业喊“卷不动”的时候,它积极参与内卷,卷别人、也卷自己,甚至把“卷”融进了企业的血液和基因。

在中国家电行业,美的是这样一家企业:

它不是最早起跑的,却在众多品类上完成了“后来者反超”的经典逆袭;

它不靠命运,不等机会,永远在战斗状态中自我加压、自我超越;

它敢于正面硬刚格力的空调、格兰仕的微波炉、海尔的冰箱洗衣机、九阳的豆浆机……

在很多企业喊“卷不动”的时候,它积极参与内卷,卷别人、也卷自己,甚至把“卷”融进了企业的血液和基因。

外部打仗刀刀见血,内部竞争如火如荼。

不努力,就下去;不成长,就退场。

不出业绩就出局,不换思维就换人。

这不是“内耗式”的内卷,而是“精进式”的内卷,这是中国制造业在全球鏖战中杀出重围的范本。

如果你还在用“美的=家电”来理解它,那就太局限了。

真正的美的,是“危机型成长”的极致样本,是“卷”字诀背后的战略狠劲、组织机制、文化内涵。

如今的美的,已经不仅是制造业的“战斗生命体”,更是企业管理者的认知试金石。

之前在很多期文章里,我从多个维度解读过美的。

今天这篇文章,我就专门从“卷”这个角度,结合自己17年的美的工作经历,来剖析“卷王”美的,在近60年的发展历程中是如何——

● 敢去外部卷,外战群雄,抢占一块块市场高地;

● 敢在内部卷,刀刃向内,打造出能冲锋陷阵的队伍;

● 在“卷”中,卷出规模盈利,卷出战略定力,卷出组织的长久生命力;

● 更重要的,是卷出了企业的斗志与胆魄。

敢去外部卷

美的的成长史,是一部不断挑战行业巨头的奋斗史。

无论是面对国际品牌如LG、松下、三星、伊莱克斯、GE,还是国内劲敌如华宝、春兰、科龙、长虹、海尔、格力、格兰仕等,美的总是勇于出击,敢去外部卷。

刚做家电就开始卷

1980年,美的最早进入的家电产品是风扇。

当时近的有顺德家门口的裕华风扇厂、蚬华风扇厂(我1999年进入美的时,上下班都要路过这两家厂门口),远一点的有广州远东风扇厂、钻石风扇厂等,都比美的要大得多。

如果论数量,1981年顺德当地很快就出现了200余家风扇厂,全国市场短时间内,更是冒出了5000多家。

价格战,在那个年代的风扇产品上,就已经出现了恶性竞争的局面。

创始人何享健,一方面率先研发出塑料转页扇“鸿运扇”,实现产品升级,在市场上一炮打响,找到了应对恶性竞争的对策;另一方面拿到了自营进出口权,加大出口业务,找到新的出路,并保持了三十多年直至今日的风扇出口第一。

空调卷了40年

美的虽然早在1985年就进入了空调领域,但那个时期的国产空调品牌,已经有“四朵金花”——春兰、华宝、东宝、宝花。不过,与风扇相比,空调属于资金、技术密集型行业,此时市场总体仍然是松下、三洋等国际品牌在占据主导地位。

在空调领域,比美的更强势崛起的,还有之后的长虹、海尔、格力、科龙等一众知名品牌,包括后进入的三星、LG、大金等国际家电巨头,空调大战可谓是强手云集。

广告战、价格战、专利战、技术战、产品战、服务战、促销战……,乃至终端店员的肉搏战,所有想得到的想不到的卷法,都曾一次又一次地反复上演。

美的的字典里,没有“避战”,每一次都是积极迎战,在巨头的夹缝中撕开一条血路。

而美的与格力长达30余年的拉锯战,更是堪称商业教科书。

2012 年,格力市占率 36.9%,美的刚过 20%。“千年老二”的称呼,似乎成了美的空调挥之不去的阴霾。

如果说美的收购华凌、荣事达、小天鹅是“鲸吞”,那么美的在空调领域反超格力,就是“蚕食”

深度分销、渠道深耕、产品迭代、技术升级、营销变革……,美的不断变化着各种打法,积极出击,主动出击。

2020 年,美的空调销售收入 1212 亿元,格力空调销售收入 1179 亿元,美的空调实现了对格力的首次超越。此后,美的空调业务营收一直保持领先态势。

2024 年,美的家用空调线上市占率33.2%、线下市占率35.9%,线上线下均位列第一。

微波炉市场虎口夺食,卷成“绞肉机”

美的微波炉产品于1999年立项,2002年正式成立微波炉事业部,开始大举进入这一市场。

不过,这实在不是一个好的时机。

因为,在这之前的几年时间里,以“价格屠夫”著称的格兰仕,早就用一轮又一轮的价格战,把松下、三星、LG等外资品牌打得节节败退,直至彻底退出。

市占率达到70%以上的格兰仕,一统江湖后,独孤求败了好几年,其案例已经写进了各类管理教科书中。

美的却在这个时候,毅然决然地进入了无人敢进的微波炉领域,选择了与格兰仕正面硬刚,无异于虎口夺食。

这不是一场“遭遇战”,而是一场关乎霸主地位的“攻擂战”与“守擂战”。

对于美的来说,攻不攻得下来,将决定新进业务的取舍。

对于格兰仕来说,守不守得住,则决定主营业务的成败。

你卖 300 元?我就敢卖 199 元还送蒸锅。

你靠规模压价?我就搞出变频技术,在央视砸下 1 亿广告费,喊出 "智能蒸时代"。

你配 1 个导购?我直接上 3 个。

你给经销商奖励20万?我开经销商大会,直接奖宝马车。

你搞促销活动,含沙射影叫:完“美”风暴;我就开展市场推广,一语双关叫:破“格”出击。

一系列针锋相对的恶战与缠斗,上演了中国商业史上极其罕见的双雄对决。

在这场被行业称为 "微波炉绞肉机战役" 的长年厮杀中,美的改写了市场格局,硬生生从格兰仕手中,抢下至少一半的市场份额。

美的微波炉顺德工厂,如今年产能超过4400万台,全球每两台微波炉大约就有一台在此生产。

根据2024年财报数据,美的台式泛微波产品(含微波炉、微烤一体机、微蒸烤炸一体机),在国内线上与线下市场份额均位列行业第一。

每一个细分市场,不卷就成不了头部

在豆浆机市场,哪怕九阳处于市占率已达80%的绝对垄断地位时,美的也敢于虎口拔牙。

美的对标九阳,直接以“免滤技术+智能预约”切入,三年内市占率冲至35%。

在电磁炉市场,美的颠覆电磁炉鼻祖尚朋堂,2024年线下市占率超40%,线上市占率超50%,稳居行业第一。

其他诸如电饭煲、净水器、电暖器、空气炸锅、冰箱、洗衣机、干衣机等多个品类,我就不一一列举了,毫不夸张地说,在白色家电行业的每一个细分市场上,美的都是一上来就面临激烈竞争,要么与国际大牌PK,要么就是和国内头部企业内卷。

但也正是在一轮又一轮的竞争中,美的不怕卷、敢于卷,而且经常是主动卷、不断卷,最终在众多细分市场上,成就了头部地位。

美的因此被行业称为“家电公敌”,这绝非浪得虚名,确是实至名归。

敢在内部卷

习武之人常说,“内练一口气,外练筋骨皮”。

没有内在的硬气功,如何能到外面打硬仗?

“卷王”真正的厉害之处,不是卷别人,而是卷自己。

美的正是这样的“卷王”,敢于在内部,让自己人先卷起来,而且时不时就革自己的命。

这才是真正的“内卷”。

论卷的程度,美的内部要甚过外部,内部竞争之激烈,也是远超外部想象的。往往是外部市场刚有些许苗头,内部已经争先恐后地行动,或是大刀阔斧地变革了。

如果剔除战略的长期投入,只用一句话来概括美的这种“内卷”,那就是:结果导向下的“赛马”机制。

赛马不相马,跑马不养马。

换句话说,只要上不偏离战略,下不突破底线,那就是:业绩为王,加速进化。

明确了这个基本认知,我们就能更好地理解,美的这么多年来,业务的增增减减、组织的分分合合、干部的上上下下、人员的进进出出,都是结果导向下“赛”出来的,是加速进化下“卷”出来的。

接下来,我们从业务、组织、人这三个方面,来分别看看,美的是如何在内部“卷起千堆雪”的。

卷业务

美的各个业务板块、各条业务线、各个品类、各条产品线,直至各个项目组,不仅要和外部对手PK,还会在内部争分夺秒地互相比拼。

不论是To C业务,还是To B业务,不论是老业务,还是新业务,都会从规模、盈利、效率、品质、服务等多项指标,进行定期地通晒对比,集团每个月的经营分析会上,都会一遍又一遍地进行通报。

不仅老业务面临着被新业务追赶的压力,新业务也面临着“不达预期即被砍掉”的危机。

美的内部有一个不成文的规则:三年能做成的项目则留,三年无起色的项目则砍。

而且,美的历史上,确实是一次又一次、毫不含糊地砍掉过不少项目。

我举一些例子如下:

○ 2001年卖掉“商路易”公司,砍掉电子商务项目;

○ 2009年卖掉云南客车、三湘客车,退出客车领域;

○ 2012年变卖7000亩厂房用地和设备,砍掉大量产能扩张项目;

○ 2013年卖掉清江电机公司,又先后砍掉太阳能热水器、浴霸、剃须刀等项目;

○ 2022年关停并转900多个小家电SKU;

○ 2025年剥离低端压缩机业务,淘汰低效产品线,对低端电水壶、传统微波炉等规模小、附加值低的小白电业务进行整合或出售。

这些卖掉的产业和砍掉的项目,都是在内部诸多业务线的PK中,被卷下去的。

卷组织

美的内部各个组织之间的竞争,无处不在。

各事业部、各区域、各子公司、各部门……,都有定期的组织绩效KPI的通报排名。

我在《卓越组织》一书中,写到过:美的会将一系列的经营性指标和运营性指标,不断进行“四个对比”,其中一个对比,就是“和兄弟比”,这里的“兄弟”就是指:存在内部竞争关系的各兄弟单位。

除了通过指标的PK传递压力,从而让各个组织你追我赶地卷起来之外,美的还有卷组织的“终极武器”——组织变革。

说是“终极武器”,却不是只说不用的“核威慑”,而是定期使用的常规操作。

只要在美的工作3年以上,哪怕背不出“愿景、使命、价值观”,但一定记得住这句话——“唯一不变的就是变”。这也是每当有人问起对美的最大的感受时,我会脱口而出的第一句话。

因为,美的是这么说的,也是这么做的。

创始人何享健曾多次谈到组织变革:“我们年中要调整一次,到年底也要调整一次。市场经济就是这样的,产业调整、企业调整、组织调整不是你想不想的问题,而是你要生存、要继续发展,就必须调整。”

“半年一小变、一年一中变、三年一大变”,这在美的是不成文的规定。

这种常态化的组织变革,已经在内部形成了一种习惯,甚至是条件反射。如果半年时间到了,还没有进行调整,大家反而纳闷以至于猜测“是不是之后要进行更大的调整?”

各事业部、各子公司、各部门,都会面临半年一次的大考。

卷组织,美的不会只是口头上喊着“狼来了”,而是每次都真地把狼放出来。

卷人

卷业务和卷组织,说到底,还是要敢于把人卷起来。

人卷不起来,业务和组织就不可能卷起来。

美的在内部的人际关系上,是简单的,也是融洽的,但这并不影响大家在各自业绩达成上的竞争与较劲。

你增长20%,我要增长30%;你的效率提升30%,我要提升40%;你的产品排进TOP5,我的产品要连续6个月占据榜首……

美的能让自己人能卷起来,主要原因有两点:重奖重罚、能上能下。

在考核奖惩上,美的建立了严肃的契约机制:超出目标的人,可以拿双倍甚至更高奖金,未达成目标下限的,则颗粒无收。

有重大技术突破或产品贡献的,每年人才科技月活动上,都会评选出科技明星、科技新星、卓越技术人才,并予以重奖。2024年人才科技月总奖金超5000万,至今累计超过5个亿。

但对于一些重大经营或管理失误,则会公开对各级干部进行通报,处罚金额可以高达百万以上,甚至直接撤职。

这就说到了人员的“能上能下”。

“能上”容易做到,难做到的是“能下”。

美的在人员调整上,正如方洪波所说“没有人不能动,而且要大胆地动”。

例如在2012年的变革中,2.5万管理人员裁掉1万人,其中干部减少50%,总人数从2011年的19.6万,连续4年下降到10.8万人,人员优化数量接近9万人。

能上能下的含义,还包括内部的强制轮岗。

我当年正在海外出差途中,接到电话通知,要安排我去新的岗位,就马上买机票回国,回国后第二天就到新的部门上任。

这在美的是很常见的情况,很多人都经历过多个部门、多个岗位。

关于卷自己人,这里再多说一点,美的在内部亲属关系处理上,也为“赛马”创造了公平的环境。

创始人何享健从20多年前就让子女退出美的,哪怕是最普通的员工岗位也不得任职。从集团高层到基层班组,美的会定期清理各种亲属关系,既无工人拉帮结派,也无高管裙带关系。

要卷,就卷得纯粹,卷得彻底,卷得毫无顾忌。

美的“卷”到今天的结果

“卷”伴随美的始终,美的也从未停歇地卷了半个多世纪。

那么,美的卷到今天,结果如何呢?

我用两句话来概括:

外部,卷出了行业地位,卷出了增长空间。

内部,卷出了组织实力,卷出了危机意识。

从行业地位来看

美的从早年间的“行业前三”,到之后的“数一数二”,再到如今的“要么第一、要么唯一”,不仅集团规模超4000亿,市值近6000亿,整体成为了当之无愧的家电头部企业,而且在越来越多的细分领域里,如家用空调、干衣机、台式泛微波、台式电烤箱、电磁炉、电暖器、电风扇、电热水壶、空气炸锅等多个品类不断成为领先,已经领先的还要不断扩大优势。

如果怕卷、不敢卷,美的就不会取得一个又一个“第一”。

从增长空间来看

美的在“卷”的路上,遭遇了众多巨头,虽然被行业戏称为“家电公敌”,但也实打实地扩大了自己的增长空间。

美的大家电,从家用空调延伸到商用空调、冰箱、洗衣机、干衣机、热泵等。

美的小家电,从风扇延伸到电饭煲、微波炉、饮水机、净水机、洗碗机、电磁炉、电暖器、热水器、破壁机等众多品类。

部分终端产品,还沿着垂直产业链,不断延伸,提升增长空间。

如空调,延伸至空调压缩机和空调电机;微波炉,延伸至磁控管和变压器;冰箱,延伸至冰箱压缩机;洗衣机,延伸至洗衣机电机;净水机,延伸至滤芯,等等。

为了拓展更大的增长空间,美的从To C卷到了To B,从家电卷到了电梯、新能源、机器人、工业控制、医疗设备,等等。

增长空间,不是自己长出来的,而是主动卷出来的。

从组织实力来看

国外企业之所以觉得中国企业威胁大,就是因为中国企业已经在内卷中,练就了一身“硬功夫”。

要产品,有产品;要效率,有效率;要价格,有价格;要服务,有服务……

这样的中国企业,当然会让没有经历过同样高强度“内卷”的国外企业,感到害怕。

从“卷”的强度上来说,面对国外企业,中国企业基本就是降维打击。

同样道理,美的从极卷的家电行业中脱颖而出,既敢向外部市场卷对手,更敢于刀刃向内卷自己,既外卷又内卷,确实无愧于“卷王”的称呼。

这么多年的的外卷+内卷,美的也因此锤炼出了强大的组织实力。

这种组织实力,不仅表现为人才密度大、人员能力强,也体现为整个组织的心态稳,不怕竞争,敢打硬仗。

例如,面对小米既做小家电又进军大家电时,从方洪波到下面团队,都是采取“兵来将挡水来土掩”的积极应对方式,正如方洪波所说:“战术上我重视小米,但战略上我并不害怕小米进来”。

从危机意识来看

外部市场内部化,要卷先卷自己人。

这种做法,使得美的从内到外都充满着强烈的危机意识。

早在1999年,美的还没有突破百亿时,何享健就在大会上提醒全员:“一个企业最辉煌的时候,往往也是走向衰落的时候,只有不断地调整和变革才能幸免,因此要时刻保持危机感和紧迫感,保持组织的活力、机制的活力。”

方洪波在推动变革时曾说:“危机在堆积,我们能做什么?我们唯一能确保的就是变革。要练就否定自我和创新的速度,就是要敢试敢想敢干!”

今年年初,方洪波提出2025年的经营思路,是“以简化促增长,以自我颠覆直面挑战”,并一再强调,要加速出清、大胆出清,敢于做减法,敢于自我否定,同时再下狠手,关停并转非核心业务,并启动新一轮变革。

美的无城可守,只有不断变革。

这种危机意识,不是吓出来的,而是卷出来的。

美的为什么这么能“卷”?

美的为什么非要这么卷?

又为什么这么能卷?

看到这里的朋友,一定会忍不住发问。

我在前面也多次提到,美的总是“主动出击”,率先卷起来。

这不是天生好战,也不是喜欢没事找事,更不是自带“卷”的体质,而是与美的的战略选择、行业属性、竞争策略、机制文化息息相关。

战略选择

美的在战略选择上,所选的赛道是超万亿级的家电大市场。

大市场必然有大对手,大市场也必然选手众多。

行业属性

中国家电行业,基本上是一个完全竞争的自由市场。

虽说,也会受到一些宏观政策影响,比如说家电下乡、房地产政策、国补政策等,但整体上不会像医疗、教育、地产等行业那样随政策大幅波动。

因此,可以说家电行业的竞争,是一个自由搏击的市场竞争,是一个你方唱罢我登场的竞争,是一个“你行你上,不行别 BB”的竞争,是一个“有什么手段,尽管使出来”的竞争。

美的选择了这个行业,就选择了一个天生“卷性”十足的竞争市场。

竞争策略

美的在竞争策略上,多年以来采取的是跟随策略。

不论是早期的风扇、空调,还是后来的微波炉、电磁炉、洗衣机、冰箱等,可以说在所有品类上,都不是该细分领域的先行者(你没看错,就是“所有”,无一例外),而都是作为后进入者,去“分一杯羹”。

后来者想要实现追赶乃至反超,只能不断地攻打高地、挑战高手,只能不断地主动出击、快速出击,否则就会被先行者扼杀在摇篮里。

这种竞争策略,也就决定了美的往往都是主动卷、率先卷、积极卷,因为你不卷别人,就要被别人卷。

机制文化

美的以结果为导向的赛马机制文化,由创始人何享健构建成型,并由接班人方洪波发扬光大。

何享健构建的这套机制,打破了传统企业论资排辈的桎梏,使得各事业部、各产品线、各部门如同置身于激烈的竞技场。

同时,“能者上、庸者下”的准则,不断渗透到企业运营的每一个环节,只要有能力、有想法,基层员工也有机会脱颖而出;而即便身居高位,若业绩不达标,也会面临降职甚至淘汰。

这种近乎残酷的竞争压力,成为推动员工不断向前的强大动力。

接班人方洪波在继承的基础上进一步发扬光大,将赛马机制与企业的战略目标深度绑定,持续推动深层次变革,开展“航系列”的人才梯队建设与加速迭代,并叠加全球合伙人、事业合伙人等多种股权激励与考核方式。

这种机制文化,必然会催生我们前面所讲的强烈的危机意识,同时也激发了团队活力。

员工们清楚地知道,一旦停下脚步,就会被身旁或身后的同事超越;团队之间为了争夺资源与发展机会,不断优化产品、提高效率、降低成本,总之就是要快速达成目标。

长期坚持至今,“卷”已经不再是外界强加的压力,而是内化为每一个人追求卓越的本能,成为美的在激烈市场竞争中,始终保持昂扬斗志、不断突破自我的内在基因。

“卷”是能力,更是斗志

美的,敢去外部卷,敢在内部卷,其厉害之处,还不在“卷”字,而在“敢”字。

正如鲁登道夫在《总体战》中所说:“战争以一方失去战斗意志为结束。”

多次失败,不一定就是终局。

只有认输,才是真的输。

美的的“卷王”哲学,本质上是一场永不停歇的“斗志竞赛”。

正所谓,能力可培养,斗志难复制。

卷之前,不是先问卷不卷得过,而是先问自己敢不敢卷。

是畏战、避战,还是迎战、挑战?

敢于卷,哪怕碰到困难,也会斗志昂扬;害怕卷,首先在气势上,就已经输了一半。

斗志,不仅仅是面对对手,敢于亮剑;更是面对自己,敢于动刀。

从价格战卷到专利战,从供应链卷到组织力,美的“卷”的历程证明了一件事——在充分竞争的市场,最大的护城河不是技术或资本,而是敢于自我革命的勇气和斗志。

站在顺德北滘的土地上远眺,美的总部大楼的玻璃幕墙上,每天都映照着变幻的云层,如同这家企业近六十载未曾停歇的战斗身影。

美的用“卷” 字书写的,并不是简单的商业成功学,而是中国制造业在全球化浪潮中“向死而生”的生存智慧。

有人说,“卷”是这个时代的焦虑症,但美的证明:当“卷”被注入战略定力与组织韧性,就能成为穿透周期的破局之力。它告诉我们——

●真正的护城河,是把自己炼成一把永不生锈的刀;

● 真正的竞争力,是在别人抱怨“卷不动”时,你仍能听见内心的战鼓;

●真正的商业觉醒,是把每一次内卷都化作进化的阶梯。

如今的美的,已经超越“家电企业”的范畴,它可以作为观察中国制造业的绝佳样本。

它的故事里,藏着两个终极命题:

●当行业进入存量博弈,如何用“自我颠覆”打破增长天花板?

●当全球化遭遇逆流,如何用“精进组织”构筑穿越周期的底盘?

而答案,也许就藏在最朴素的商业常识和生存法则里——敢卷者生,善卷者强,恒卷者远。

你的企业是怎样面对内卷的?

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来源:卓越运营

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