摘要：2024年的房地产市场仍处于深度调整期，厨电行业也进入存量博弈，曾经风光无限的家装产业面临冲击，不少企业增速放缓或负增长。当所有人把遭遇的困境归结于大环境时，高端厨电品牌方太却在努力突破，其2025年第一季度线下零售额在竞争对手步履维艰之际，依旧实现了超过20

【亿邦原创】2024年的房地产市场仍处于深度调整期，厨电行业也进入存量博弈，曾经风光无限的家装产业面临冲击，不少企业增速放缓或负增长。当所有人把遭遇的困境归结于大环境时，高端厨电品牌方太却在努力突破，其2025年第一季度线下零售额在竞争对手步履维艰之际，依旧实现了超过20%的增长。

日前，亿邦动力旗下高端增长实战社群马蹄社走进方太湖州大店，邀请原方太全国零售事业部总经理、毕博咨询总裁张炳岩老师，结合探店与马蹄社同学深度闭门拆解方太线下渠道独特模式：总部+分公司+经销商+门店，如何让经销商与总部构建“我们”的信任机制，让经销商的门店与总部动作整齐划一，让总部品牌理念可以第一时间下放到经销商门店，直至传递给消费者。

零售的本质是效率与体验的竞争，而组织能力则是实现这一切的底层支撑。方太之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，其独特的“分公司体制”扮演了至关重要的角色。这套体系并非简单的渠道下沉，而是一套能够真正掌控市场、以用户为中心的营销组织模式，确保了品牌战略从总部到终端的高效传递与不折不扣的执行。

张炳岩

毕博咨询总裁

原方太全国零售事业部总经理

与传统厨电品牌普遍依赖经销商“各自为战”的模式不同，方太通过在各地设立分公司，实现了对区域市场的深度介入与精细化管理。这种模式的核心优势体现在多个层面。

首先是市场掌控力与反应速度。方太的分公司会对区域市场进行“地图式”的精耕细作，掌握每一个小区的新老楼盘图、建造时间、大致房价、房龄等详细资料。这种精细度使得方太能够精准识别市场机会，无论是新盘开拓还是存量房换新，都能迅速切入。当市场从毛坯房转向精装修房，用户流量发生转移时，分公司能够迅速组织经销商进入精装修楼盘进行产品替换，甚至可以承接家装等新兴渠道的流量导入，因为自然进店客流只占10%-20%，主要流量来自设计师、家装公司等小B渠道。这种对市场变化的敏锐洞察和快速反应能力，是传统松散型代理制难以胜任的。

其次是用户体验的一致性与品牌调性的统一。在方太的体系内，所有门店的装修风格、产品出样、主推型号、用户体验流程乃至服务标准，都严格按照总部的规范执行。分公司负责对经销商进行赋能、培训和检查，确保无论消费者走进哪一家方太门店，都能获得统一的高品质体验。这不仅维护了品牌形象，也直接提升了用户信任度。正如演讲中提及，湖州体验店的装修与陈列，无一不是公司标准的体现，经销商没有随意发挥的空间。

马蹄社深度探店

再者是资产安全与充分授权的平衡。分公司体制在一定程度上保障了品牌方的资产安全，避免了过度依赖单一经销商可能带来的风险。同时，方太也给予了分公司充分的授权，例如区域定价权、组织人员调整权等，这使得分公司能够根据当地市场的实际情况灵活决策，快速响应。分公司与经销商之间形成了明确的分工：分公司负责市场规划、品牌运营、团队赋能；经销商则专注于整合本地社会资源（如物业、楼盘、政府关系），并在区域内进行多点布局，实现网格化管理。方太鼓励经销商“做深”而非“做宽”，在一个区域内（如一家店辐射10-20公里范围，覆盖百万人口，年销售需求约2万套，市场规模5000万）努力争取2000万的生意，而不是总想着扩张地盘。一个经销商同时管理2-3家店是比较理想的。

更为关键的是，方太的这套体系，本质上构建了一个真正的To C闭环，品牌与经销商从“你我”变“我们”，真正渠道2C。许多企业声称To C，但其管理半径往往只到经销商或门店导购，并未真正触达和经营用户。方太的分公司模式，使得从分公司经理到一线导购，其核心工作都围绕用户展开。这种以用户为中心的组织模式，确保了企业能够持续洞察用户需求，并将其快速反馈到产品研发和服务优化中。张炳岩老师为此还展示了一个区域管理水平评估表。

当然，这种“重”模式对总部的管理能力、资金投入和人才储备都提出了极高的要求。其分公司约二三十人的团队规模，以及总部层面系统性的赋能和管控体系，并非所有企业都能轻易复制。然而，其带来的市场掌控力、执行效率和用户体验的一致性，正是方太能够稳固其高端市场地位的关键组织保障。

如果说组织是方太的骨架，那么产品力则是其血肉。方太之所以能够支撑远高于行业平均水平的产品均价和客单值，并赢得消费者的认可，其核心在于始终坚持以用户为中心的产品创新，并通过场景化体验将产品价值精准传递。

最具代表性的案例莫过于水槽洗碗机的诞生。在洗碗机市场渗透率极低的中国市场（彼时至目前也仅约5%-6%），方太并非简单地引进或模仿国外产品，而是深入洞察中国家庭的厨房环境和使用习惯。通过对100个城市、1000户以上家庭的入户调研，甚至用秒表记录用户在厨房的行为（发现水槽使用频率最高），研发团队发现中国厨房普遍面积较小，改造困难；同时，除了洗碗，用户对果蔬农残问题也高度关注。基于这些痛点，方太创造性地将水槽、洗碗机、果蔬净化机三者合一，推出了水槽洗碗机。这款产品不仅解决了安装难题，更一站式满足了用户的复合需求。一经推出，即便定价高达七八千元，依然迅速引爆市场，在两三年内实现了4亿的销售额，并推动中国真正进入洗碗机时代。

这个案例深刻揭示了方太产品创新的底层逻辑：始于用户，终于用户。它并非技术参数的堆砌，而是对用户真实生活场景和未被满足需求的深刻理解与巧妙满足。这种创新能力，是方太能够持续推出高价值产品，并支撑其高端定位的根本原因。其净水产品均价在8000到1万元，是行业平均水平的3到4倍，消费者依然愿意购买，正是在场景中体现了产品价值。

支撑高端定位的，除了产品本身的创新，还有方太在品牌建设上的长期坚守与持续投入。自创立以来，无论市场如何波动，方太从不参与价格战，即便是在1998年、2008年、2018年等经济危机时期也未曾动摇。同时，方太始终保持对品牌建设和产品研发的固定比例投入，从早期年销售额两亿到如今近两百亿，这份决心从未改变。年销售额近200亿时，品牌投入总额至少在二十几亿，总部保证整体品牌投入，分公司也保证2-3个百分点的纯品牌投入。这种战略定力，是许多追求短期效益的企业难以做到的。

此外，方太在门店体验上也下足了功夫，通过全场景高端厨电的定位来拉动客单值。在体验店中，并非简单陈列产品，而是构建完整的生活场景。例如，通过展示用烤箱制作的小点心，巧妙引导顾客关注烤箱产品；通过提供特制茶饮，潜移默化地传递品牌理念。先让用户体验价值数万的全套解决方案，再看万元级别的单品，心理接受度自然更高。这种基于场景的体验式营销，让高价不再是障碍，而是价值的体现。同时，方太也要求导购自身必须真正认可产品的价值，才能有底气、有技巧地向用户推荐高价值产品，避免出现“品牌推高端，终端不敢卖”的尴尬局面。

当然，高度依赖“爆品”和高定价策略，在经济下行、消费更趋理性的背景下，也可能面临挑战。如何持续迭代创新，满足用户变化的需求，并平衡好高端定位与市场接受度之间的关系，将是方太未来需要持续思考的问题。

拥有了强大的组织和产品，如何将其有效地转化为市场业绩，并确保零售网络的可持续发展？方太的答案是精细化的门店运营和对盈利能力的极致追求。其目标是打造“人来得多，货卖得多，钱赚得多”的“三多门店”，而这背后是一套严谨的运营体系和数字化的管理逻辑。

一个核心指标是盈利门店的比例。张炳岩老师有个门店管理红线：如果盈利门店比例低于80%，门店数量就必须减少；在80%-85%之间是平衡点；高于85%，则可以考虑开拓新商、开设新店。这一标准有效避免了许多品牌为追求规模而盲目扩张，最终导致渠道网络质量参差不齐、经销商怨声载道的局面。在“熊瞎子掰玉米”般一边招商（如一年招100个）一边大量关店（如同时关掉200-300个）成为行业常态的当下，方太对门店盈利能力的坚守，确保了其零售网络的健康度和经销商的积极性。

为了实现“三多”目标和高盈利门店比例，方太推行的是“一店一策”的精细化管理。一家门店1500万的年销售目标，绝不是一个空泛的数字，而是会被层层分解。首先，分解到不同的流量端口，如自然进店、小区引流、家装渠道、设计师渠道、异业合作、老用户推荐、线上直播等，并明确各端口的转化率和客单值目标。其次，分解到每一个责任人，店长、导购员各自分管哪些流量来源，承担多少销售任务。再次，分解到具体的产品线。

这种精细化管理不仅仅是目标的下达，更重要的是过程的追踪与闭环优化。方太建立了每周、每月的复盘机制。周复盘会检视目标完成情况，如果出现缺口，则会向上倒推，分析是哪个流量端口未达标？是转化率出了问题还是客单值不理想？是哪个负责人未完成任务？是哪个产品线销售滞后？ 通过这种层层追问，快速定位问题所在，并及时调整策略。例如，若发现某个流量端口效率最高，则会集中资源在该端口补齐流量。这种基于数据的持续优化，确保了门店运营的灵活性和高效性。

在客户管理方面，方太也展现出超越“一锤子买卖”的远见。张炳岩老师提及的导购员故事，从一个5000元的未送货订单，到主动上门了解情况，发现客户因家人重病暂停装修，不仅协助退款，还坚持数月每周上门打扫卫生。这份超越销售本身的真诚关怀，最终不仅赢回了订单（老人儿子回国后重新购买并加购蒸箱，订单约1万元），更通过老人的口碑相传，在一个单位集资房小区内（共300多户）带来了高达200万的生意。这个案例生动地诠释了老客户维护和口碑传播的巨大价值。在流量成本日益高昂的今天，老客户才是最宝贵的流量入口。通过优质服务提升复购率和转介绍率，是门店持续增长的关键。

值得一提的是，张炳岩老师明确反对“推高卖贵”这种简单粗暴的销售导向。其理念是按需推荐，深入了解用户的真实需求，为其匹配最合适的产品。因为，超出用户消费能力的强行推销，最终只会导致退货和口碑受损。这种以用户为中心的销售理念，看似牺牲了短期利益，实则赢得了用户的长期信任。

当然，如此精细化的运营体系，对门店人员的素质、执行力以及总部的支持系统都提出了极高的要求。如何将这套复杂的系统在数千家门店中有效复制和持续迭代，保持运营的韧性与活力，是方太需要不断探索的课题，其“8好门店”系统正是为了确保店效、人效和门店目标的达成。

如果说组织、产品和运营是方太成功的外在表现，那么其深植于企业基因的独特文化，则是驱动这一切的内在力量。这种文化并非悬浮于口号和墙壁上的标语，而是渗透到日常工作的每一个细节，塑造着员工的行为，并最终转化为难以被竞争对手模仿的软实力。

方太将抽象的文化理念转化为可操作的具体行为准则，即“五个一”：立一个志（每个人都有自己的志向，方太鼓励员工树立远大的理想）；读一本经（每天读一本书，不断学习和提升自己）；改一次过（勇于承认错误，及时改正，不断进步）；行一次孝（孝顺父母，传承中华民族的传统美德）；日行一善（每天做一件好事，传递正能量）。其核心思想是将价值观落实到员工的日常工作中。前述导购员从5000元订单做到200万生意的故事，正是这种文化力量的生动体现——真诚、利他、以用户为中心，这些价值观驱动着员工做出超越职责范围的行动。

参观方太门店文化墙

对员工的真切关怀也是方太文化的重要组成部分。例如，车间里设置的工人心情磁吸板，工人上班时会贴上代表当天心情的磁贴，班组长会主动关心表达负面情绪的员工，帮助其疏导情绪。这看似微小的举动，实则体现了企业对员工身心健康的重视。方太相信，愉悦的心情能带来更高的工作效率和更好的产品质量，避免因情绪问题导致的操作失误，如同事拧螺丝时不会因为情绪问题而拧断。这种“以人为本”的理念，自然会传递到产品和服务中，最终惠及用户。

在与经销商的合作关系上，方太强调的是“同欲”而非简单的管控。在签订经销合同时，不仅有销售目标，更有实现目标的详细策略（一页纸清晰列出主要策略、流量规划、组织架构、激励考核方案等），并会与经销商共同确认门店经营利润表，明确经销商出多少钱，工厂承担多少钱，各项费用的核销标准等。方太将经销商视为“一家人”，在业务流程的不同节点上承担不同责任，共同为达成目标而努力。这种基于信任和共赢的伙伴关系，极大地激发了经销商的积极性和创造力，形成了强大的渠道合力。

正是这种以用户为中心、以员工为本、与伙伴共赢的文化内核，支撑了方太在战略上的长期主义。坚决不打价格战，持续投入品牌与研发，这些看似“逆流而行”的决策，背后是强大的文化自信和对长期价值的追求。这种文化并非一蹴而就，而是通过日积月累的践行和沉淀，最终内化为企业的核心竞争力。

方太的历程为弥漫于零售业的悲观情绪提供了一个强有力的反证，它突显了一个关键的转折点：依赖宏观经济顺风和人口红利的时代已明确终结。众多行业如定制家居、服装乃至餐饮巨头所面临的困境，恰恰反映了在昔日顺境中对基础能力——扎实的用户运营、真正的品牌建设、真诚的产品创新和敏捷的组织架构的普遍忽视。方太的成功并非偶然或单一策略的胜利，而是其系统化构建并深度内化的商业方法论的成果，在这种方法论中，长期主义和创造真实价值的文化渗透到每一个战略抉择，从拒绝价格战到持续的研发投入。

在存量博弈时代，企业前行的道路在于自觉回归商业本质：构建富有韧性、适应性强的系统，并培育一种重实质而非表面繁荣的文化。未来的“护城河”将不再依赖于短暂的市场优势，而是奠基于对客户的深刻理解、卓越的运营能力，以及无论经济环境如何变化，始终如一地创造和交付卓越价值的坚定承诺。

来源：亿邦动力