摘要：At Home and Auto, John Seward continued to make progress on all fronts. John was a battlefield promotion several years ago when Ho
At Home and Auto, John Seward continued to make progress on all fronts. John was a battlefield promotion several years ago when Home and Auto’s underwriting was awash in red ink and the company faced possible extinction. Under his management it currently is sound, profitable, and growing.
在家庭财险和车险领域，约翰·西沃德在各方面持续取得进展。几年前，当家庭财险和车险的承保业务深陷亏损，公司面临可能倒闭的危机时，约翰临危受命，获得战地提拔。在他的管理下，公司目前财务稳健、盈利且持续增长。
John Ringwalt’s homestate operation now consists of five companies, with Kansas Fire and Casualty Companybecoming operational late in 1977 under the direction of Floyd Taylor. The homestate companies had net premium volume of $23 million, up from $5.5 million just three years ago. All four companies that operated throughout the year achieved combined ratios below 100, with Cornhusker Casualty Company, at 93.8, the leader. In addition to actively supervising the other four homestate operations, John Ringwalt manages the operations of Cornhusker which has recorded combined ratios below 100 in six of its seven full years of existence and, from a standing start in 1970, has grown to be one of the leading insurance companies operating in Nebraska utilizing the conventional independent agency system. Lakeland Fire and Casualty Company, managed by Jim Stodolka, was the winner of the Chairman’s Cup in 1977 for achieving the lowest loss ratio among the homestate companies. All in all, the homestate operation continues to make excellent progress.
约翰·林沃尔特的家乡业务现包括五家公司，其中堪萨斯火灾与意外保险公司于1977年底在弗洛伊德·泰勒的领导下开始运营。家乡公司的净保费收入达到2300万美元，相比三年前的550万美元大幅增长。全年运营的四家公司均实现了低于100的综合成本率，其中玉米壳意外保险公司以93.8的综合成本率领先。除了积极监督其他四家家乡公司的运营外，约翰·林沃尔特还管理玉米壳公司的业务，该公司在过去七年的六个完整年度中均录得低于100的综合成本率，并从1970年的零起点成长为内布拉斯加州使用传统独立代理系统的主要保险公司之一。由吉姆·斯托多尔卡管理的莱克兰火灾与意外保险公司，在1977年因实现家乡公司中最低的损失率而荣获主席杯。总体而言，家乡业务继续取得显著进展。
The newest addition to our insurance group is Cypress Insurance Company of South Pasadena, California. This Worker’s Compensation insurer was purchased for cash in the final days of 1977 and, therefore, its approximate $12.5 million of volume for that year was not included in our results. Cypress and National Indemnity’s present California Worker’s Compensation operation will not be combined, but will operate independently utilizing somewhat different marketing strategies. Milt Thornton, President of Cypress since 1968, runs a first-class operation for policyholders, agents, employees and owners alike. We look forward to working with him.
我们保险集团的最新成员是加利福尼亚州南帕萨迪纳的赛普拉斯保险公司。这家工伤赔偿保险公司于1977年末以现金收购，因此其当年约1250万美元的保费收入未计入我们的业绩。赛普拉斯与国家赔偿保险公司现有的加州工伤赔偿业务不会合并，而是将采用略有不同的营销策略独立运营。米尔特·桑顿自1968年起担任赛普拉斯总裁，他为投保人、代理人、员工和股东运营了一流的公司。我们期待与他合作。
Insurance companies offer standardized policies which can be copied by anyone. Their only products are promises. It is not difficult to be licensed, and rates are an open book. There are no important advantages from trademarks, patents, location, corporate longevity, raw material sources, etc., and very little consumer differentiation to produce insulation from competition. It is commonplace, in corporate annual reports, to stress the difference that people make. Sometimes this is true and sometimes it isn’t. But there is no question that the nature of the insurance business magnifies the effect which individual managers have on company performance. We are veryfortunate to have the group of managers that are associated with us.
保险公司提供的标准化保单可以被任何人复制，其唯一产品是承诺。获得执照并不困难，费率也是公开的。商标、专利、地理位置、公司历史、原材料来源等没有显著优势，消费者差异化也很少，无法有效隔离竞争。在企业年报中，强调人的作用是常见做法，有时这是真的，有时并非如此。但毫无疑问，保险业务的特性放大了单个管理者对公司业绩的影响。我们非常幸运能与这样一群优秀的管理者共事。
【赛普拉斯保险公司（Cypress Insurance Company）】
赛普拉斯保险公司（Cypress Insurance Company）是一家成立于1963年、总部位于加利福尼亚州旧金山的财产与意外险公司，1977年被伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）收购，主要承保加州的工人赔偿保险。
承保利润率：承保利润率是保险公司从承保活动中获得的利润占净保费收入的百分比，计算公式为：
承保利润率=承保利润（保费收入 - 赔付 - 运营费用）/净保费收入，承保利润率反映了保险公司核心承保业务的盈利能力，不包括投资收益
如今，该公司除了工伤补偿保险（占业务约94%），该公司也经营少量个人及商业车险业务。作为伯克希尔·哈撒韦的一员，公司拥有顶级的财务实力。其获得了AM Best评级公司的 A++（卓越） 等级，这是保险公司能获得的最高财务实力评级。
【巴菲特对保险行业的理解】
保险行业像一个大菜市场，大家卖的菜（保单）都差不多，价格也透明，摊位（公司）也没啥特别的装修或地段优势。想在这市场里赚钱，靠的就是摊主（管理者）的本事：谁能更会吆喝（吸引客户）、更会算账（控制成本）、更会选货（承保优质风险），谁就能赚得多。巴菲特说，他手下的摊主（保险公司的管理者）特别厉害，帮伯克希尔在“菜市场”里赚了大钱。
巴菲特口中那个“放大了影响的单个管理者”，最杰出的代表就是阿吉特·贾恩（Ajit Jain）。
阿吉特自1986年加入伯克希尔以来，一直掌管着其核心的再保险业务。2018年，他被正式任命为伯克希尔·哈撒韦的副董事长，主管所有保险业务。在2020-2025这个充满挑战的时期，他的作用被体现得淋漓尽致，完美印证了巴菲特的论述。
案例一：GEICO的“过山车”与管理层的铁腕整治 (2022-2024)
背景：
GEICO是伯克希尔旗下的明星汽车保险公司。但在2022年，它遭遇了巨额的承保亏损。原因是疫情后，二手车价格飙升、零部件短缺、修理人工费用大涨，导致理赔成本急剧上升，而之前的保费定价却没跟上。这是一个全行业的问题，GEICO也未能幸免。（1977年保险公司的货币通胀与社会通胀，与2022年的情况是何其相似）
在阿吉特的监督下，GEICO的管理层采取了迅速而果断的行动：
1、大幅提高保费：
放弃了过去以“增长”为首要目标的老路，果断地、大幅度地提高了保费率，宁愿牺牲一部分市场份额，也要确保承保利润。这正是巴菲特所说的“理性定价”的体现。
2、削减营销开支：
大幅砍掉了数十亿美元的市场营销和广告费用。这在过去是不可想象的，因为GEICO的增长一直依赖于巨额的广告投入。
3、优化风险：
对承保的客户和地区进行更严格的筛选，规避高风险的投保人。
经过一系列“铁腕”整治，GEICO在2023年下半年成功扭亏为盈，并在2024年实现了可观的承保利润。这个“V型反转”完美地诠释了：在同质化的车险市场，当外部环境剧变时，管理层是选择“死扛价格保市场”还是“果断提价保利润”，这一个决策就直接决定了公司的生死。
案例二：再保险业务在灾难频发期的“定海神针” (2020-2025)
背景：
2020年以来的这几年，全球自然灾害频发。例如2022年的“伊恩飓风”是美国历史上造成损失最惨重的飓风之一，给全球保险业带来了巨大冲击。再保险公司（给保险公司提供保险的公司）首当其冲。
阿吉特领导的伯克希尔再保险集团（Berkshire Hathaway Reinsurance Group）在此期间展现了其卓越的风险评估和定价能力。
1、别人恐惧我贪婪：
当许多再保险公司因巨大亏损而收缩业务、提高费率时，阿吉特敢于承接别人不敢接的“超级巨灾风险”保单，但前提是“价格必须让人满意”。他拥有无人能及的纪律性，绝不为市场份额而承接定价不合理的风险。
2、“唯一的产品是承诺”：
正因为伯克希尔拥有无与伦比的财务实力（这本身也是管理层多年正确决策积累的结果），在全球客户最需要理赔的时候，它能毫不犹豫地支付巨额赔款。这种信誉让它在挑选业务时拥有了更大的议价权。
尽管面临创纪录的行业亏损，伯克希尔的再保险业务在多数年份里依然保持了承保盈利，或者将亏损控制在远低于同行的水平。这再次证明，保险的本质不是销售，而是风险的选择与定价，而这完全依赖于管理者的智慧和勇气。
BHRG的浮存金（保费收入未支付的资金）从2019年的1290亿美元增至2024年的1710亿美元，为伯克希尔的投资（如苹果股票）提供了低成本资金。即使综合成本率>100%，浮存金的投资收益通常弥补承保亏损。
BHRG在2024年录得承保利润27亿美元，P&C再保险综合成本率为82.9%（vs. 2023年的84%），因保费增长（+1.4%）和低损失比率（55.1%）。飓风Helene和Milton造成12亿美元损失，但被再保险策略分担。整体BHRG综合成本率因L&H再保险（94%）和追溯再保险略高。
Q1 2025更新：BHRG的P&C再保险综合成本率升至98.7%，因南加州野火损失7.7亿美元，整体承保亏损3.07亿美元。
案例三：后巴菲特时代的安排 (2021年至今)
在2021年的股东大会上，巴菲特首次公开确认，如果他卸任，格雷格·阿贝尔（Greg Abel） 将接任CEO。同时，他也反复强调，阿吉特·贾恩将继续掌管整个保险帝国。
这个安排本身就是对这段话最深刻的诠释：
巴菲特深知，伯克希尔庞大的非保险业务需要一位像阿贝尔这样杰出的资本配置和运营管理者。
但他也同样清楚，保险这个“特殊的野兽”必须由像阿吉特这样独一无二的天才来看管。将保险业务完全交给阿吉特，就是为了确保这个最重要的利润和浮存金来源，能够在他离开后继续保持其核心竞争优势——卓越的管理和理性的文化。
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来源：燕青策论价值