摘要：这次交易，距离Grubhub上次卖身，也不过短短3年，而当时的估值还是73亿美元，也就是说，短短三年时间，这家曾经全美排名第一的外卖巨头的估值就下降了91%。

来源/IC实验室（ID：InsightPlusClub）

上个月底，美国外卖鼻祖级平台Grubhub宣布，公司将被出售，价格是6.5亿美元。

这次交易，距离Grubhub上次卖身，也不过短短3年，而当时的估值还是73亿美元，也就是说，短短三年时间，这家曾经全美排名第一的外卖巨头的估值就下降了91%。

而它的市场占有率，如今也只剩下9%，排名第三。不止远低于Doordash的65%，距离Uber Eats的25%也相距甚远。

那么，互联网外卖祖师爷是如何跌落神坛？DoorDash又是如何后来者居上的？美国外卖江湖经历了怎样的腥风血雨？

这期内容，我们就来聊聊这场美国外卖平台之战。

01

美国饿了么的诞生

2004年，马特·马洛尼还在芝加哥的一家房地产网站做程序员，每天晚上加差不多的班，从差不多的餐厅点差不多的外卖。

那个时候可没有现在像大众点评和饿了么这样方便的平台，想点外卖的人只能一张一张收集各个餐厅的外卖单，按照上面的联系方式打电话订餐。

日复一日，直到某个深夜，他受不了天天吃类似的外卖了。他决定仿照房产地图的模式，做一个外卖地图，帮助大家查找当地的外卖餐馆。这件事得到了同事们的支持，马洛尼和同事们跑遍了附近的社区，收集了数百份外卖单，然后把上面的信息录入网站，发布出来。

于是Grubhub就此诞生。

如果你听过饿了么的创业故事，会发现两者如出一辙。当年还是上海交大一名普通学生的张旭豪，因为半夜在宿舍里打游戏，没夜宵吃，萌生了做一个外卖平台的心思，于是他和几位同学，把学校附近的餐饮店的菜单都拍了照，附上电话，做成广告在校园里发放。

这就是饿了么的雏形。

但从一开始，Grubhub和饿了么就有一个本质区别。

饿了么是有配送服务的，张旭豪和他的小伙伴们购置了十几台电瓶车，日常最主要的工作，就是接听各种订餐电话，然后去餐厅取餐。

而Grubhub从一开始就不提供配送服务，是一个纯纯的信息聚合平台。与其说是美国饿了么，不如说是外卖界的大众点评（早期版）。

但对用户来说，有个网站帮你整合信息，也比一张张收集外卖单强多了。

至于商业模式，一开始，马洛尼想到的是卖广告。餐馆可以把自己放到Grubhub的推荐位上，半年收费140美元。但是很多商家并不买账，毕竟效果完全无法保证。

于是马洛尼换了个思路，既然我们的网站能给商家带来订单，那收个10%的佣金，不过分吧？

另外，马洛尼本人也是非常勤奋。为了拓展商家，他买了书，自学销售沟通技巧，一个商家一个商家去拜访，邀请他们把自己的信息录入Grubhub。

于是，就是这么个基础得不能再基础的网站，很快成为了芝加哥顶流。

搞定芝加哥以后，马洛尼决定把Grubhub的事业扩展到全美。

第一站，他选择了西海岸的旧金山。这里不仅有消费力，有大量的职场人群作为潜在客户，更重要的是这里距离硅谷很近，手握真金白银的风投机构们在这里兴致勃勃地寻找下一个投资标的，他们不会错过任何的商业趋势。

正如他所预料，2007年7月，Grubhub来到旧金山，短短4个月后，公司就完成了第一轮的融资。有了资本加持，Grubhub在北美攻城略地，到了2014年上市时，它已经覆盖了600座城市和3万家餐厅，坐拥3400万活跃用户，每天能产生13万份订单。

而马洛尼也从一个默默无闻的程序员，成为了北美当之无愧的外卖之王。

讲到这里，我想肯定很多同学有个疑惑，为什么Grubhub不做配送呢？

这里我们可以聊聊中美两国外卖行业之间的异同。

中国外卖行业的起步非常晚。

2014年，百度外卖、饿了么和美团爆发互联网外卖大战，红包撒得满天飞。从那之后，中国才形成了比较成规模的外卖市场。

在这场大战之前，大部分餐饮商家只做到店生意，就算有配送服务，也非常零散，商家自己出个人跑跑腿，服务一下方圆三五百米的顾客，如果生意忙不过来，就不接外卖的单子了。

但在美国，我之前讲连锁业的内容也提到，美国连锁餐饮起步早，发展快，连锁化率超过50%。

除了覆盖全国的麦当劳、赛百味、达美乐，也有只做一两个州，靠三五百家店就击穿整个市场的地方连锁品牌。

连锁化率高的结果，就是这些连锁品牌更喜欢自建配送，也就是类似肯德基宅急送和麦乐送这样的团队。毕竟自己有规模，能消化大量的运力。

因此，美国的外卖往往是商家自有运力，自行配送。

看过托比·马奎尔版《蜘蛛侠》的就会知道，蜘蛛侠送外卖，也不是隶属于平台，而是披萨店老板自己雇的。

因此，像Grubhub这样的早期玩家们，普遍没有多大的必要自建配送团队，反正商家自己有运力，平台只要把信息传递的任务做好，帮助商家多接单，把已有运力用到极限就行了。

况且美国的人力成本比国内高不少，组建一个配送团队，对想要轻装上阵的初创公司来说，既拖慢增长速度，也拉低盈利水平，显然不是Grubhub想要的。

总之，靠着轻资产的运营模式，Grubhub只花了10年就成功上市，足以说明这套打法有多成功。

但就在Grubhub上市之时，美国外卖江湖的浪潮开始转向。

02

农村包围城市

中美外卖行业的差异，并不止我前面提到的一点。

一个根本差异，在于城市形态不同。

在中国，有许多大型和超大型城市，而且聚集程度相当高，即使是很多地方号称是小城市，号称是郊区，号称是产业新城，人口也能有个大几十万上百万，也有可观的人口密度，也有自己的市中心到郊区的架构。

这个规模，搁绝大多数国家，都算得上一个大都市了。

所以从外卖运营的角度来看，中国没有多少小城市，只有大城市的slim版和mini版，可以套用类似的运营模型。

但在美国，情况就复杂得多。光是大城市，就有纽约这样市中心非常繁华的，也有许多逆城市化特征明显，郊区强市区弱的。此外，美国还有大量小型城镇，人口只有三五万甚至更少，地广人稀，导致外卖运力难以形成规模经济。

如此复杂的城市形态类型，注定了不可能有一招鲜吃遍天的外卖运营模式。

另外，尽管美国连锁化率极高，但还是存在50%的市场份额属于小个体户，他们不像大连锁品牌那样有人力和财力，可以自营配送。很多时候，面对超出服务能力的外送订单，这些小商户只能忍痛放弃。

可以说，在美国做一家外卖巨头，难点不在纽约洛杉矶，而在于跑通这些「下沉市场」。

这件事，恰恰是轻资产运营的Grubhub没有去做，也是不屑于去做的。

尽管一度成为美国外卖之王，但它的业务重心很长时间依然集中在美国东北部和西部沿海湾区的大城市，而且没有自己的配送团队。

既然如此，就不能怪后来者不给面子了。

2014年前后，美国集中涌现出一系列全新的外卖平台，既有DoorDash这样的创业公司，也有Uber Eats、Postmates这样从打车、物流跨界而来的玩家。

这一代的新外卖平台，最大的共同点就在于，它们都意识到：得自己做配送了。

而其中，为什么又是DoorDash跑成了如今的行业第一呢？

2012年，南京人徐迅和他的三个斯坦福大学的同学，走访了加州小城帕洛阿托整个城市三四百家小商户。他们希望能从这些对话里，找到未来创业的方向。

他发现，配送难，是这座小城餐饮商户们的普遍难点。

这里虽然是全美最富有的小城市之一，但总共只有六万多居民，地广人稀，送外卖一个上午可能也就两三单，没准连油钱都赚不回来。

第二年，他们在学校的宿舍里创立了一个全新的外卖平台：帕洛阿托速递，也就是Doordash的前身。

徐迅想要做的，就是Grubhub不屑于做的那些脏活累活：

为小玩家们提供运力，为小城市带来配送服务。

有趣的是，就在Doordash成立之时，大洋彼岸的美团也盯上了外卖赛道。而且在研究了当时的风头正劲的饿了么之后，选择了同样的道路：快速组建庞大的配送员团队，从小城市和下沉市场切入。

只不过，徐迅不是王兴和王慧文，他手下也没有一支在「团购大战」中锻造出来的「地推铁军」。这几个穷学生能倚仗的只有自己的聪明才智。

为了让更多餐馆愿意入驻名不见经传的Doordash，徐迅想到一个奇招。

在帕洛阿托，他把城里所有口碑不错的餐馆都放上了自家的平台上，然后让员工扮演商家自行接单。接到订单以后，平台再排除外卖员赶到对应的餐馆里下单，出餐以后，再把外卖送到顾客手里。

这个做法，现在看上去非常「低科技」，一点也没有互联网公司的样子，成本也很高，送餐也很慢。但不能否认，它填补了这座小城市的外卖空白，培养了当地人的消费习惯，也让商家看到了订单量的增长。

此时，Doordash再派出正经的地推人员，邀请餐馆老板正式入驻平台，几乎没有商家能拒绝他们。

此后，他们陆陆续续靠着这套打法搞定了不少小城市。

有了成功案例，说服投资人就变得容易了很多。

2014年5月，Doordash拿到了红杉资本领投的A轮1730万美元融资，2015年完成B轮4000万美元融资。2016年3月又完成了C轮，募资1.27亿美元。

有了海量的融资，Doordash就能快速扩充自己的配送团队。

为了尽快提高运力，Doordash采用了众包的模式，也就是只要你有自己的配送工具，比如汽车和智能手机，你就可以通过Doordash接单，成为一名光荣的外卖员。短短几年里，Doordash就吸纳了百万人规模的运力。

到这个阶段，Doordash已经有底气叫板Grubhub了。

03

利润还是规模，这是一个问题

对于Doordash的崛起，Grubhub一开始的态度是嗤之以鼻，马洛尼本人甚至还激情点评友商：

「如果你的公司完全依赖配送业务，那么你就会面临一场物流噩梦，你的利润会很微薄，规模会难以扩大。无论你能获得多少资金的支持，这都是一种糟糕的商业模式。」

利润，是Grubhub的骄傲。

从财报看，Grubhub上市5年，营收翻了7倍，利润更是翻了将近10倍。巅峰期的2017年，GrubHub的毛利率高达52.26%。而同期国内外卖平台，只要涉足配送的，几乎没有哪家的毛利率超过10%的。

没有外卖配送这个成本大头，Grubhub躺着赚钱，不要太开心。

但开心没多久，Doordash就用不计成本的烧钱，和疯狂的增长，让Grubhub感受到了竞争的压力。

这很好理解，Grubhub采用的是商家自行配送，整个配送过程都和平台无关，用户也无法通过平台实时了解配送状态。甚至有很多入驻平台的餐厅，压根就并不具备配送的能力。

从用户体验的角度看，服务是不标准化的，甚至可以说是开盲盒的，长此以往，对平台的信任度和粘性都会下降。

2016年，Grubhub在美国外卖市场的份额高达70%，但到2018年，已经暴跌到36了%。

为了应对后起之秀们，Grubhub不得不放弃轻资产模式，在部分区域也组建起配送团队，参与竞争。

而这一应对方式，不仅没能阻止Doordash的高歌猛进，还拉崩了公司的利润率。

2019年，距离巅峰期仅仅过去2年，公司净利润就从一亿美元跌到了负1900万美元，上市后首次尝到了亏损的滋味。市占率也下滑到20%，被Doordash反超，美国外卖之王的名号拱手让人。

此刻，马洛尼突然发现，他的公司陷入了一场非对称竞争，Grubhub处于一个极度弱势的地位。

为什么是非对称？

因为此时的Grubhub已经是一家上市公司了，考虑到买股票的韭菜，哦不，股民们的资产，市值必须稳定。

而上市公司的市值，很大程度就是利润撑起来的，Grubhub必须维持盈利，最好利润能够节节攀升。

但类似Doordash、Postmates这些还没上市的创业公司，他们可以不在乎盈利。风投机构对他们只有一个要求，就是增长，最好是十倍百倍指数级的增长。只要有规模的扩张，即使烧钱亏损也在所不惜。

所以当Grubhub要和Doordash比增长，比烧钱，就发现，这完全是一场非对称竞争，对手眼里根本没有利润，打的是一套流氓拳法，怎么玩？

更可怕的是，上市公司所有的行动，都公开透明，随时体现在股价涨跌之中，很多时候往往身不由己。

2019年10月，马洛尼发出了一份致股东信，信里承认公司正在面临挑战，必须加大烧钱力度来应对竞争。

没想到，这封信引起了投资人们的恐慌，他们非常反对自己持股的公司陷入一场无尽的烧钱大战。于是市值应声暴跌43%。

面对颓势无可奈何的Grubhub，最终只能寻求出售，2020年6月，Grubhub被卖给了欧洲最大的外卖公司JET，尽管出售价格非常可观，但所有人都知道，在这场外卖大战中，它已经出局了。

上市公司的身份，最终还是拖了Grubhub的后腿。

更讽刺的是，Grubhub卖身，恰逢美国深陷新冠疫情之时，居家隔离导致外卖餐饮大爆发，全国外卖渗透率从不到10%飙升至20%，大部分外卖平台当年营收都至少翻倍，一些小众平台甚至规模翻了10倍。

坐拥运力的Doordash，以及能够把网约车运力调配过来做外卖的Uber Eats都赢麻了。

至于输家呢，当然还是可怜的Grubhub，它那点可怜的运力根本支撑不起庞大的外卖需求，眼睁睁看着碗里的肥肉被小老弟们瓜分，错过了最后的翻盘机会。

曾经的美国饿了么，终于跌落神坛。

04

摸着中国过河

细数美国外卖行业的发展故事，我们会发现，这个故事完美复刻了中国外卖大战的故事。

先是一家初创公司验证了线上外卖的市场需求和可行性，成为初代外卖巨头。（Grubhub、饿了么）

随后，一系列更注重运力建设，更重视下沉市场，也更擅长烧钱的玩家后来居上。（美团、Uber Eats、Doordash）

最后在一系列的补贴大战，并购整合后，留下两个主要玩家，老大占据七成左右的市场份额，老二拿走剩下两到三成，维持一个均势，剩下的玩家出局。

你就说像不像吧。

更像的是，和中国的骑手一样，美国的外卖小哥们，也一样「卷」。

疫情最猛烈的时候，美国的外卖小哥发现自己的收入不升反降，因为有太多人困居在家，没有工作，只能涌入配送行业，把客单价越卷越低。

再比如美国人有给小费的习惯，但外卖平台推出了小费线上支付的功能，把小费直接变成了派单费的一部分。用户误以为自己的小费进了骑手的腰包，但骑手根本拿不到钱。

另外，美国许多外卖员都是开车送餐。车子怎么停？停车场到取餐点距离太远时间怎么算？外卖员的保险由谁来承担。这些平台都概不负责，他们只会在接单软件上提示，超时会扣钱，效率太低会取消接单资格。

无论大洋西岸还是东岸，外卖员一样困在系统里，环球同此凉热。

而这一切，都并非无迹可寻。

在中国，互联网介入现实生活的程度，远比美国要深。

无数人的衣食住行，生计收入，精神生活都发生在互联网上，没有手机，在很多大城市里甚至会有点寸步难行的味道。

大概从2015年之后，中国互联网行业就停止了复制美国产品的套路，尤其是那些线上线下结合紧密，或者需要重塑产业链结构的互联网业务，美国模式完全无法被套用。

相反中国市场的商业经验，正在被大洋彼岸的美国科技圈所吸收。

透过美团和饿了么的经验，美国的外卖创业者意识到外卖是一个壁垒薄弱，进入门槛很低的行业。因此必然走向白热化的竞争。

先于美国打响的中国外卖大战，完美佐证了「要获得充足资金并以超过对手的速度进行快速扩张」的必要性。而美国的外卖战争，只是再一次验证了外卖行业的一些基本准则：

补贴很重要，配送运力很重要，得小城市者得天下。

另外的赛道，类似的事情一样在发生。

越来越多的海外产品开始学微信和支付宝，整合大量功能做成超级App。越来越多的东南亚商业战争开始参考中国战例，用补贴和红包展开市场竞争抢夺用户。

归根结底，商业模式依赖的是市场，市场往往又是人性的体现。无论在哪，人类的底层代码，差别并不大。

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来源：新浪财经一点号