摘要：根据中国调味品协会《2023年百强企业分析报告》来看，李妙行执掌之下的老干妈早已不复当年，前几年营收更是一路下滑，2021年甚至跌至42.01亿元，与峰值时的54.03亿元相比下滑了22.25%，

真正的传承从不是为姓氏续命，而是为组织注入永续创新的基因。

文 | 华商韬略 涂一方

“老干妈没有‘妈’就不行了！”

这句话打在老干妈传承人李妙行的心上，也打在一个个面临相同困境的“创二代”心上。

随着一代人的老去，300万民企正陆续迎来代际传承的“大考”。

同样的接班，为何结局截然不同？

【创二代大考】

今年，是李妙行接替母亲陶碧华掌舵老干妈的第十年。

根据中国调味品协会《2023年百强企业分析报告》来看，李妙行执掌之下的老干妈早已不复当年，前几年营收更是一路下滑，2021年甚至跌至42.01亿元，与峰值时的54.03亿元相比下滑了22.25%，

业绩下滑的同时，老干妈因口味改变，原料替换决策引发的口碑滑坡也持续发酵。

“小时候的味道消失了”，这条获得6000次点赞的天猫评论，成为消费者对品牌变味的集体控诉。

但“创二代”真的不如“创一代”吗？

在一次媒体参观中，宁波方太集团的展厅内，董事长茅忠群向媒体展示一组对比数据：2002年他接班时，父亲茅理翔创立的飞翔集团年产值仅9000万元人民币，但到了2023年，方太高端厨电营收突破175.8亿。

这位“创二代”砍掉父辈赖以起家的产品线，以打造“中国第一个高端厨电品牌”为使命。二十年，他拒绝外资并购邀约诱惑，扛过价格战阴霾，让企业价值增长超250倍。

茅忠群将所有筹码押注高端厨电领域，持续围绕空气、水、烹饪三大核心科技，多年将超5%的营收投入研发，换来了超过13000项专利的技术壁垒。依托技术壁垒，在主流市场（5000-9000元价位段），方太洗碗机全渠道销量第一，成为无可争议的行业领军者。

2023年，方太突破单品迈向场景，提出“高端全场景厨电”全新品牌定位，构建“餐前-餐中-餐后”一体化生态。

更可贵的是，方太在向西方学习了先进的企业管理模式之后，在此基础上对西式管理制度进行了本土化改良，重新导入中华优秀文化，总结出了“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的16字方针。

这套中西合璧的方太模式，甚至被全国政协委员纳入提案。如今，鼓励现代企业制度融入中华优秀传统文化，已经被上升为“国策”，写入《中共中央办公厅 国务院办公厅关于完善中国特色现代企业制度的意见》。

一跌一涨之间，折射出中国家族企业传承的残酷分野。

《中国家族企业可持续发展报告2023》揭示：仅30%的企业能成功跨越代际鸿沟，超过60%的接班企业面临业绩滑坡。

当全国超300万家民营企业创始人年逾六旬，这场关乎民企生死的交接班大考已迫在眉睫。

【三重门】

家族企业的代际传承，远非简单的权力交接，而是一场关乎企业基因存续的生死考验。

当创一代的光环逐渐褪去，“创二代”们往往深陷三重结构性困局——权力博弈的囚笼、品牌老化的悬崖、治理缺失的迷宫。

每一重门背后，都是商业逻辑与人性弱点的残酷交锋。

第一重门：权力交接的“父权阴影”

娃哈哈集团杭州总部里，宗馥莉的办公室与父亲宗庆后仅一墙之隔。

但是2019年，这位留学归来的二代掌门提出收购中国糖果的计划，却被宗庆后以“不熟悉食品行业”为由否决。

她在《财新周刊》的专访中直言：“父亲像一座高山，我永远活在他的影子里。”

这种压制并非个例——全国工商联调研显示，68%的民企创始人在交班后仍干预重大决策，导致二代沦为“盖章工具”。

甚至有60岁也接不了班的二代。

万隆82岁仍任双汇集团董事长，长子万洪建因“头撞玻璃门”冲突被罢免后他坦言：“交给外人怕失控，交给儿子怕内斗。”

双星董事长汪海83岁仍未卸任，混改后仍控实权，其子汪军常年任职副总却迟迟未获接班。

不过，也有人走出了另一条路，比如新希望刘永好曾用十年时间完成权力过渡。

先让女儿刘畅独立运营海外农业板块，待其率团队将巴西大豆进口量做到全国前三，才于2022年移交集团核心业务。

茅忠群接班后与父亲“约法三章”，并明确要求关于方向性的决策，由他说了算，而父亲赞赏他的努力和能力，完全信任并尊重他，让他独当一面。

其实引发这种困局的核心矛盾，来自于经验权威与创新诉求的博弈。

当娃哈哈宗馥莉坦言“决策需父亲首肯”，当新希望刘畅用十年海外战绩才获核心业务授权，折射出权力交接的本质困境——创一代的“家长式管控”与二代的“职业化诉求”激烈碰撞。

真正的权力交接，不是职位更迭，而是信任让渡。

就像海翔药业罗煜竑仓促接班致家族出局时长江商学院李伟的警示：“当交接班沦为禅让表演，结局早已注定。”

第二重门：品牌老化的“情怀陷阱”

我们能看到老干妈的电商直播间里，主播卖力展示着新款辣酱礼盒，但观看人数却长期徘徊在200人以下。

与此同时，虎邦辣酱将2元小包装植入外卖场景，与黄焖鸡米饭绑定销售，年营收却突破8亿元。

这组对比揭露了残酷现实：消费者怀旧情怀的保质期，远比企业预估的更短。

娃哈哈的困境更为典型。

2023年，AD钙奶、营养快线等诞生超20年的产品仍贡献62%营收，而十年间推出的97款新品存活率不足5%。董事长宗庆后曾坚持“经典不可变”，直到2022年营收被农夫山泉反超才启动改革。

品牌专家李光斗对此痛心：“把情怀当护城河的企业，终将被时代冲垮——Z世代的货架上没有‘免死金牌’。”

父辈所谓的“酒香不怕巷子深”，在算法时代已然成为了一种慢性自杀。

破局关键，在于把文化符号转化为场景解决方案，证明只有让传统IP活在当下消费语境中，才能跨越代际断层。

第三重门：治理缺失的“人治诅咒”

了解过真功夫餐饮的人都知道，创始人蔡达标与妻弟潘宇海的股权之争持续了十年。

2013年蔡达标因挪用资金罪入狱，公司估值从百亿跌至30亿。

这场悲、闹剧暴露了家族企业的致命伤——沪深交易所数据显示，A股家族企业董事会中独立董事占比仅18.7%，远低于上市公司平均值的37%。

当血缘凌驾于制度，企业便沦为私产斗兽场。

福建某建材企业二代曾在一次媒体采访中透露自家企业当下的困境：“堂兄管采购，表姐控财务，我想引入ERP系统却被质疑‘浪费自家钱’。”

众所周知，在中国血缘纽带极其重要，家族企业根深叶茂，无法避免家族力量的入侵，可这种封闭性却最终会导致创新窒息。

德勤调研显示，治理结构落后的家族企业，数字化转型进度比行业均值慢4.3年。

而三代传承的李锦记家族，则用一部120条的《家族宪法》破解困局：家族成员需在外部工作3-5年并通过考核方可入职企业，董事会须有至少3名非家族独立董事。

说到底，这三重困局根源，都来自代际认知的断裂带。

中欧商学院教授李秀娟曾说：“传承的最大障碍不是年龄差，而是工业文明与数字文明的时代鸿沟。”

当创一代用经验主义经营企业，创二代面对的却是直播电商的流量战争。

当父辈依靠“兄弟义气”管理团队，二代需要搭建股权激励的现代治理体系。

贝恩咨询的数据触目惊心：2023年家族企业接班失败案例中，83%源于治理模式僵化，而非技术或资金问题。

看来，父辈的生意经，念不出二代的新华章。传承困局的本质，是用旧地图寻找新大陆的必然迷航。

【从传承到进化】

困境客观存在，有人在苦恼，有人在破局。

李锦记第四代传人李惠森面对调味品主业的父辈权威时，他选择了一条迂回路径——1992年创立健康品牌“无限极”。

至2023年，该业务贡献集团58%利润，成为家族转型的支点。

同样，美的集团“太子”何剑锋在集团基层锻炼四年后，将美的直接交给以方洪波为代表的职业经理人团队。自己则自立门户。

先后创办了顺德现代实业公司和广东东泽电器等公司，用美的小家电的贴牌生意给自己奠定了雄厚的资金基础，然后快速投资自己的商业版图，从环保领域出发，逐渐延伸到文化、金融、科技和消费等领域。创造出一种新的传承模式。

波士顿咨询研究显示，成功接班的企业二代中，82%通过新业务建立权威。

二代通过创造新增长曲线积累资本，既能避免父子直接冲突的同时又重新定义了企业边界。

也有一些人，选择平衡“传统的魂”与“创新的形”。

广州陶陶居总店，第五代传人尹江波在保留手工茶点工艺的同时，将百年老店改造成“国潮茶楼”。

他们在工艺上选择守旧，叉烧包仍由75岁老师傅古法揉面，但在场景上做出创新，引入预制菜、联名喜茶，年轻客群占比从8%提升至65%。

同时利用当前的自媒体赛道进行渠道再造：2023年电商营收占比38%，抖音直播单场销售额破千万。

红豆集团周海江的平衡术更显智慧：保留父亲周耀庭“车间文化”（高管每月下生产线劳动），但用AI质检替代人工目检，产品次品率下降40%。

所以守旧与创新并非对立，只要做好平衡，旧情怀也能焕发新生机。

还有一些人，构建“制度铁笼”，以法治终结人治乱局。

麦肯锡的警告振聋发聩：“没有制度化的权力交接，本质是定时炸弹”。

方太茅忠群的接班第一课，是说服父亲茅理翔同意：家族成员不得空降高管，必须从基层岗位做起，董事长、总裁职位不得由同一家族成员担任，同时设立家族理事会监督企业战略。

这套“三权分立”机制（所有权/经营权/监督权）催生惊人效能——2023年方太营收突破175.8亿，研发投入占比达5.2%，超行业均值两倍。

其实进化本质，就是从血缘继承到价值重构。

新希望刘畅的实践也颇具启示。

第一步，她开始独立运营海外业务，将巴西大豆进口量做到全国前三。第二步创立生鲜品牌“美好”，实现10亿年营收。第三步接任董事长后推动饲料板块智能化，生产成本降18%。

正如她自己所说的，“接班不是接职位，而是接使命。”

传承的本质，是二次创业。

家族企业的代际更迭，从来不是权力与财富的简单移交，而是一场彻底的企业基因重构。

当创二代接过权杖，真正的挑战并非延续父辈的荣光，而是在时代裂变中重塑企业的灵魂，这注定是一场比白手起家更为艰难的“二次创业”。

创业的第一要义，是颠覆路径依赖。因为父辈赖以成功的经验法则，往往成为新时代的生存桎梏。只有亲手拆解旧船，才能锻造驶向新大陆的方舟。

创业的核心战场，是制度对血缘的超越。因为真正的传承从不为姓氏续命，而是为组织注入永续创新的基因。

创业的终极考验，是平衡守旧与颠覆的艺术。因为传统的价值不在供奉，而在重生，创新的意义不在摧毁，而在唤醒。

这场静默的革命，正悄然改写中国商业文明的基因图谱。

没有传承的企业，只有传承的精神——那便是永远以创业者的赤诚，直面时代的惊涛骇浪。

来源：华商韬略一点号