摘要：人天生就是政治动物，因为人不能脱离社会而生存，需要与他人建立联系、合作，共同生活，人也天生就有参与公共事务、表达意见、影响决策的内在需求。

如果有人说你「很懂政治」，你认为这是在夸你，还是骂你？

人天生就是政治动物，因为人不能脱离社会而生存，需要与他人建立联系、合作，共同生活，人也天生就有参与公共事务、表达意见、影响决策的内在需求。

举个例子，8月7日，柬埔寨首相洪玛奈宣布，已致函挪威诺贝尔委员会，提名美国总统特朗普为诺贝尔和平奖候选人。尽管4个月前，特朗普还在威胁柬埔寨要加征关税至49%。洪玛奈的举动是典型的政治行为。

假设你为了让小区停车更合理，在居民群里发起倡议，给出解决方案，呼吁大家共同改变物业的管理方式，这也是一种政治行为。

正如孙中山所说，「政就是众人之事，治就是管理，管理众人之事，就是政治。」政治无所不在，有人的地方就存在权力和利益交织。

拥抱政治并不代表着站队、党争或夸夸其谈，只是实现我们目标的工具之一。认识并接纳政治，能帮我们更好地处理现实生活中的复杂关系。

本文摘自：《战略思维的六项修炼》

作者：[美] 迈克尔·D.沃特金斯

出版方：中信出版集团

1.何为政治才能

政治才能，指驾驭并影响组织的政治格局的能力，包括理解底层权力动态、不同利益相关方的动机和利益，以及各种行动方针的潜在影响。

对企业管理者来说，政治才能是战略思维的重要因素，有助于他们驾驭和管理政治环境，以实现他们的目标。

政治才能是知识、技能和态度的结合。它需要你对组织、组织的资源和文化及其政治形势有深入的了解。

随着你的地位的提升，组织的政治情况会变得更复杂。部分原因在于高层人士睿智而野心勃勃，他们都有自己立志要推进的议程，既有业务方面的，也有获得认可和晋升方面的。进一步助长高层政治化的原因是，这个层面需要解决的问题和制定的决策都具有更高的模糊性，几乎不存在「正确」答案。因此，人们总是激烈地争论如何才能更好地推进工作。

野心勃勃的人加上模糊不清的问题，意味着在企业的最高层，政治成为主要驱动因素。要推动并实现你的目标，你必须通过战略思维思考如何建立并维持组织内部的联盟。

你必须积极行动，塑造组织的外部政治环境。这意味着要与客户、供应商和价值链中的其他主要参与者（如合资企业和联盟伙伴）建立并管理重要的关系。此外，要联合起来对那些制定「游戏规则」的强大机构产生影响，包括各级政府、非政府组织、媒体和投资人。

在试图影响游戏规则的过程中，不妨把自己想象成一位企业外交官。国际外交官致力于通过建立关系、联盟和谈判来保护和争取本国利益。作为企业外交官，你必须学会做同样的事情，保护并争取企业的利益。

要提高政治才能，你就必须提高判断政治系统和战略制定的能力，帮助自己在内部和外部推动战略目标。是否具备这种能力，取决于你是否愿意拥抱政治，并理解政治的基本逻辑。以此为基础，你必须学会审时度势，运用你的见解制定战略，影响他人。

这些策略包括，利用「过程公平的力量」让人们支持你的想法，以及认识到令人信服的愿景的影响力，「拉动」人们前进。

2.认识并接纳政治

抗拒或误解政治的基本逻辑将带来严重后果，以下案例呈现了一个真实情境。

阿林娜·诺瓦克（化名）在范霍恩食品公司的新职位上工作仅仅四个月后，就对公司总部的官僚政治深感沮丧。

诺瓦克是一名成功的销售和市场营销专家，她曾在国际领先食品公司范霍恩担任国内管理人员，此后被派驻回到她的祖国波兰，并晋升为公司波兰分部的总经理。诺瓦克是一名努力进取、以结果为导向的高管，为公司在她所在国家的业务带来巨额增长。

基于诺瓦克在波兰的成功，公司派她前往巴尔干半岛，挽救公司在该地区的惨淡经营。面对复杂的跨国环境，诺瓦克一路取胜。两年半后，巴尔干半岛的业务走上正轨，持续获得两位数增长。

范霍恩的高层也因此看到诺瓦克的潜力，他们认为诺瓦克需要积累区域经验，为将来担任更高的职位做好准备。因此，他们委派诺瓦克担任范霍恩在欧洲、中东和非洲地区（简称「EMEA 区域」）的区域营销副总裁。诺瓦克在这个新职位上负责管理该区域的营销战略、品牌推广和新产品研发。

范霍恩采用矩阵结构。

矩阵组织结构又称规划-目标结构，是一种将职能部门与产品（项目）部门相结合的混合组织形式。

其核心特征为员工接受双重管理，既隶属原职能部门，又参与跨职能项目组协作，形成纵向职能与横向任务的交叉结构。

诺瓦克向公司负责营销的高级副总裁玛乔丽·阿龙直接汇报。阿龙常驻公司位于芝加哥的美国总部。同时，诺瓦克也跟她的前上司、负责EMEA 地区业务的国际副总裁哈拉尔德·艾森伯格之间存在虚线汇报关系。不同国家的公司总经理都向艾森伯格汇报工作。

诺瓦克刚上任时充满工作热情，她和 EMEA 区域的总经理以及她的前上司一一谈话。基于这些讨论以及她之前在这个领域的经验，诺瓦克认为，对该区域来说，最迫切的问题是，在产品开发决策方面如何更高效地管理中心化和去中心化之间的紧张关系。具体来说，就是在该区域公司应该在多大程度上要求产品配方和包装标准化，又该在多大程度上赋予各地区灵活性，允许产品存在本地化差异。

诺瓦克整理了一份报告，概述了她的初步评估结果和改进建议。她的建议包括在某些地区加强中心化（例如，关于 整体品牌识别和品牌定位的决策），同时在其他地区给予企业总经理更多灵活性（例如，进行有限的配方调整）。

接下来，诺瓦克安排了一次与阿龙和艾森伯格的线上会议，他们认真地聆听了诺瓦克的汇报，似乎看到诺瓦克的方法的可行之处。两位高管让诺瓦克去咨询受改革影响最大的利益相关方，即范霍恩的美国产品开发和市场营销总监，以及 EMEA 区域的各位总经理。

诺瓦克按照阿龙的指示，和产品开发高级副总裁戴维·华莱士、华莱士的团队成员以及范霍恩的企业营销团队成员进行了线上会议。接着，她搭上前往芝加哥的飞机，向产品开发团队以及市场营销团队的约30人汇报了她的想法。他们提出了许多建议，这些建议几乎都会导致更高程度的决策中心化。

会议期间，诺瓦克观察与会人员的肢体语言，聆听他们的建议，意识到产品开发团队和市场营销团队之间的关系非常紧张。

「我踏入了一个政治雷区。」诺瓦克想。这场会议让诺瓦克对此前担任她这个区域战略职位的同事产生了更多同情。当诺瓦克还是波兰区总经理的时候，她经常和这位同事产生冲突。

诺瓦克和她的老同事们（即 EMEA 区域各总经理）之间的谈话也不顺利。他们很乐意接受诺瓦克关于增加灵活性的建议，可一旦提出额外限制他们的自主性，反对的声音立刻变得更加强硬。

罗尔夫·艾克里德是一位备受尊重的总经理，他指出，尽管诺瓦克提议增加某些方面的灵活性，但不足以弥补他们将放弃的东西。由于公司在各个国家的全国总经理需要对其管理区域的盈亏负责，他们在分配当地资源方面也有极大的自主权。

诺瓦克很清楚，逼迫他们接受改变不可行。这段经历让诺瓦克怀疑自己是否有耐心和手腕来应对这个新职位的政治挑战。

诺瓦克的经历就是一个典型案例，当管理者的职位晋升至一定高度，管理者无法再依赖职位的权威解决问题时，类似的事情就会发生。只有改变自己的思维方式，诺瓦克才能取得成功。

她需要运用政治智慧和手段，通过影响力而不是权威来进行领导。这样做的基础是，通过政治化的视角思考组织问题。对一些管理者来说，这并非易事。你如果讨厌政治，就必须克服这一点。

想想你如何通过建立联盟来实现重要的目标，也许会对你有所帮助。

运用政治智慧思考组织问题，需要怎么做？

首先，想象你的企业（及其外部环境）是一个组合，这个组合包括各种影响力巨大的参与者，他们都有各自要追求的目标，即他们正在争取实现的组织和个人目标。企业作为系统，其结构和流程会对工作成果产生影响。

但是，正如前文所述，野心勃勃的人加上模糊不清的问题，意味着高层（以及外部）重要决策的成功制定往往是因为这些决策得到关键决策者组成的获胜联盟的支持，而决策未被采纳是因为存在由反对者组成的抵制联盟。

为了实现你的目标，你需要识别潜在的获胜联盟。这些人联合起来就有力量支持你的议程。同时，想想你将如何建立这些联盟。

在公司层面，诺瓦克需要获得阿龙和华莱士的支持，而在EMEA 区域层面，她需要艾森伯格的支持。这三个人联合起来，就是诺瓦克需要的获胜联盟。

你也要考虑潜在的抵制联盟——那些有权集体说不的联盟。你要考虑如何避免抵制联盟的出现。谁有可能联合起来试图抵制你的议程，为什么？他们可能怎样反对你？如果你知道反对意见可能来自哪里，你就可以努力消除它们。

对诺瓦克来说，企业组织和区域总经理之中都可能存在抵制联盟。

你还要认识到关系和联盟不是一回事。

这并不是说关系没有价值，关系的价值是不言而喻的。然而，关系并非建立联盟的唯一基础，因为了解人们的议程以及你的议程是否和他们一致也很重要。你可以和某个人有牢固的关系，但你们之间也存在竞争的动机。

中立甚至敌对的关系也可能产生联盟，只要你们拥有共同的议程，或者你们可以互相支持以实现互补的目标。

3.理解关键决策者

提高影响力的第一步就是想清楚你为什么需要他人的支持。

诺瓦克的目标是在新上司和旧上司之间达成一项新协议，确定如何进行EMEA 区域的市场营销决策。从现状来看，双方之间需要妥协的情况由来已久。从表面来看，任何改变都会让其中一方取胜，另一方落败。也就是说，只有达成一系列双方都支持的交易，协议才有可能达成。

有了对你的目标的清晰理解，你现在可以专注于思考你需要谁的支持，以及如何获得他们的支持。

首先，确定你需要建立什么样的联盟来实现你的目标。你需要在多大程度上获得你无权领导的人的支持？

你可能需要探索一下你是否能达成某些交易来帮助你赢得人心。

下图总结了组织内常见的交易「货币」，包括提供资源或灵感、确定更高的职位、给予个人支持，甚至只是简单地表示欣赏。要做到这一点，不仅需要清晰地认识你的需求，也需要明确理解他人重视的事物。

图1 组织内常见的交易「货币」

除了识别潜在的交易，还需要评估情境压力。也就是说，要了解各种影响关键决策者的作用力，这是由他们所处的环境决定的。

思考驱动力和约束力。驱动力推动人们朝着你所期待的方向前进，而约束力就是令他们提出反对意见的情境理由。

社会心理学研究表明，在总结人们行事方式的原因时，人们高估了性格的影响，而低估了情境压力的作用。

罗尔夫反对诺瓦克的提案，根本原因可能是他的古板以及他对保住权力地位的需要，也可能是因为他需要实现自己的业务目标。他的反对或许只是他对这类情境压力的反应。

因此，花点儿时间思考一下，什么作用力能够驱动那些你想要影响的人？然后想办法强化驱动力，消除部分约束力。

你还得思考你希望影响的人如何看待他们的选择。他们认为自己可以做出哪些选择？

理解他人的想法，关键是要确认对手是否相信公开或私下抵抗能够维持现状。如果他们相信这一点，你就必须让他们相信维持现状不再是一个可行的选择。

一旦人们认定不管自己怎么做都无法阻止改变，这场游戏就会从「反对改变」变成「影响改变」。

诺瓦克当时能否说服关键决策者，让他们相信现状不可接受，改变无法避免？

对协议实施的担忧也是同一范畴的问题。人们可能认为对他人让步不会得到尊重，如果自己争取现状，可能比冒险接受另一种选择更好。如果人们担忧没把握的协议，从而阻碍了进展，这时就要想办法提高信心。

例如，你可以提出分阶段进行，等一个步骤成功之后再实施下一个步骤。

4.绘制影响力网络

通常，决策者寻求建议的人会影响决策者，因此，有必要花时间绘制影响力网络。

问问你自己：在目前遇到的问题中，谁影响着谁？

影响力网络的作用十分重要，能够决定你是否可以实现目标。当遇到重要问题、需要做出重大决策时，决策者常常会听从他们信任的人的意见。

影响力网络是沟通和说服的渠道，与正式的组织结构并行，是一种影子组织。

如何绘制影响力网络？很简单，运用下图中的「靶心」图。

我们将使用诺瓦克的例子来示范如何使用这张图。

首先，确定主要决策者，把他们放在中间。接着，确定对决策者产生影响的人或群体，把他们放在外部圈层。离中心越远的人和群体影响力越小。使用箭头标志影响力的方向和大小，箭头越粗说明影响力越大。然后评估哪些人持支持态度，哪些人持中立态度，哪些人持反对态度。最后，确定潜在的获胜联盟和抵制联盟。

图2 绘制影响力网络

5.制定影响力策略

进一步了解你需要影响的人之后，你就可以利用以下七种「工具」制定影响力策略：

• 咨询

• 框架构建

• 社会压力

• 塑造选择

• 周旋

• 排序

• 迫使行动发生的事件

1）咨询

咨询是一个获取影响力的技巧，能够带来更多支持，这是因为人们觉得自己对结果有所贡献。有效的咨询需要积极聆听。

杰夫·伊梅尔特曾任通用电气首席执行官，他认为聆听是「最被低估、开发最不足的商业技能，特别是在一个不确定性越来越高、风云变幻的年代」。然而，越是高层的管理者，通常越不愿意聆听。下属也可能不愿意跟你说一些你不想听的话。

你可以通过寻求他人的意见并把他们的反馈融入你的做法来克服这个问题。良好的咨询始于提出有重点的、真诚的问题，并鼓励人们说出他们真正关心的问题。然后，你需要针对听到的内容做出总结和反馈。

这一做法表明你在关注并认真对待谈话。作为一项影响力策略，积极聆听的力量被严重低估了。它能够让更多人接受艰难的决策，引导人们的想法，帮助你以富有成效的方式做出选择。

管理者提出的问题，以及他们对答案的总结对人们的认知具有强大的影响力，因此，积极聆听和框架构建都是富有影响力的说服技巧。

表1 更多积极聆听的建议

2）框架构建

框架构建指通过论证和类比，陈述你对需要解决的问题的定义和可接受的解决方案。

这意味着你要针对不同的人精心构思你的论点，让你的论点具有说服力。使用适当的语气传达你的信息，深入了解你希望影响的人的动机和议程，批判性地塑造关键参与者对他们的可选项的认知。

例如，诺瓦克应该研究的是如何才能让罗尔夫从反对的立场至少转变为中立，或者理想的情况下，转变为支持的态度？诺瓦克能不能解决他的某些具体的担忧？是否可能通过承诺实施某些交易来吸引罗尔夫？有没有办法帮助他推进他关心的其他议程，换取他对诺瓦克的支持？

在构建框架的过程中，记住亚里士多德的三种说服方式：逻辑、道德和情感。

「逻辑」是做出符合逻辑的论证——用数据、事实和充分的理由来论证改变的必要性。

「道德」是强调决策过程中需要应用的原则（比如公平）和必须坚持的价值观（比如团队合作的文化）。

「情感」是和你想要影响的人建立情感联系，例如传达有望实现的鼓舞人心的愿景。

框架构建通常意味着传达几个关键的论点，通过重复让这些论点深入人心。这和强大的简化有异曲同工之妙。

重复是一个有效的手段，因为通过重复的强化，人们能够获得最佳学习效果。

当我们重复听一首歌，在听第三次或第四次的时候，我们的脑海里就会自动播放这首歌。不过，一直听一首歌也可能让我们感到厌烦。同样，如果重复相同的话，会让人觉得你在试图说服他们，这可能会引起反作用。

高效沟通的艺术要求重复并详细阐述核心主题，而不是听起来像鹦鹉学舌。

在构建论点时，想想如何给人们打一支「预防针」，让他们对对手可能提出的反驳意见产生免疫。提出并坚决驳斥此类反驳，能够让受众产生免疫，即使这种论点以更尖锐的形式出现。

表2 提供了一个简单的清单，你可以利用该清单来构建你需要的论点。使用下面的分类和问题来确定如何最有效地说服他人。

知道某位受人敬仰的人支持某个决定，会影响其他人对这个决定的吸引力的判断。因此，说服意见领袖承诺支持你，动员他们的关系网，能够给你带来强大的杠杆效应。

《影响力》一书的作者、社会心理学家罗伯特·西奥迪尼的研究表明，人们的行为具有以下倾向：

• 与坚信的价值观及信念保持一致：人们倾向于和他们认同的群体分享共同的价值观。如果要求他们做出有违这些价值观的行为，他们几乎肯定会反抗。正如《为什么事实不能改变我们的想法》（「Why Facts Don’t Change Our Minds」）一文的作者詹姆斯·克利尔所说，试图让人们改变和他们的认同感紧密相关的事物不可能让你走远。

• 与先前的承诺和决定保持一致：打破承诺通常会招致社会的谴责，而言行不一意味着不靠谱，会损害名誉。人们不希望自己的选择推翻先前的承诺，或者树立不良的先例。

• 回报的义务：互惠是一项强大的社会规范。如果你提出的请求能让人想起他过去受过你或他人的帮助，他们就很难拒绝请求。

• 维持名誉：人们希望自己的选择能够维持或提高自己的名誉，不希望自己的选择可能损害自己的名誉。

这意味着，你应该尽量避免要求他人做出与他们的身份和先前的承诺不一致的事情、会降低他们地位的事情、会威胁他们名誉的事情，或者他们尊重的人可能会反对的事情。

记住，如果你需要影响某个人，但你的请求和这个人先前的承诺有冲突，那么你应该想办法帮他们优雅地脱身。

4）塑造选择

塑造选择的关键在于影响人们如何看待他们的选择，想办法让他们难以拒绝。

正如《谈判力》一书的作者之一罗杰·费希尔所说的，总是尽可能提供「他人可能同意的提议」。在某些情况下，最好扩大选择范围。但在某些情况下，缩小选择范围才是上策。

如果你要求某人支持某件可能会被视为开创了不良先例的事情，那么最好把你请求的事情和其他选项分开。在其他情况下，你最好根据与更重要的事情的联系来构建选择。

如果人们认为某些选择会导致一方胜利另一方失败，那就很难说服他们接受这些选择。扩大问题或选择的范围可以促进互惠交易，进而把蛋糕做大。同样，如果存在无法调和的、有害的问题，那就可能导致工作停滞不前。有时将这类问题暂时搁置，或者提前做出承诺以缓解担忧，可以消除这些问题。

5）周旋

周旋的意思是，通过一步步发展，你能够让人们到达他们无法一步到达的地方。

绘制出一条渐进式的从 A 到 B 的路线，是一项有效的影响力策略。因为每一小步都会为人们决定是否采取下一步行动创造一个新的基线。

周旋的方式包括让人们参与对组织问题的诊断。如果早期让关键人物参与问题诊断，后期他们就不得不做出艰难的抉择。一旦达成对问题的共识，你就可以进一步确定选项以及评估选项的标准。到了最后，人们通常都愿意接受他们最初不可能同意的结果。

由于周旋具有强大的影响力，因此要在事情往错误的方向发展之前就干预决策过程。主动发现并构建问题，能够帮助你在组织内部获得影响力。

组织内部的决策流程就像河流，重大的决策通常受到更早的流程的强大影响，这些流程包括问题定义、选项识别、成本和收益评估标准制定。当问题和选项被确定时，这条大河已经在奔腾，早已开辟出一条通往某个特定结果的通道。

6）排序

排序意味着你在干预人们为预期方向积蓄动力时，需要战略性安排顺序。

假如一开始就接触了正确的人，你就可以建立起一个富有价值的结盟循环。成功获得一位受人尊敬的盟友能够帮助你更轻松地获得其他盟友，你的资源库会随之增长。随着获得越来越多的支持，你的议程成功的可能性将增加，你也能更轻松地获得更多支持者。

例如，根据诺瓦克对范霍恩的影响力模式的判断，她应该先和企业营销部门的关键成员会面，接着和负责产品开发的副总裁戴维·华莱士见面，争取他的支持。

更笼统地说，诺瓦克的排序计划应该包括一系列仔细斟酌的一对一谈话和小组会议，为一项新的交易造势。这个过程的关键在于，要按照正确的顺序安排这些活动。单独谈话能够有效地获得细节，例如听取人们的立场、提供新的或额外的信息来塑造他们的观点，或者初步沟通附带交易。

然而，在一项严肃的谈判中，除非和其他人面对面谈话，否则参与者通常不愿意做出最终决定和承诺。这个时候，小组会议就派上用场了。

7）迫使行动发生的事件

迫使行动发生的事件能够促使人们做出决定，并投入稀缺资源。

当你的成功需要协调多方行动时，如果某个人迟迟不行动，那就可能产生连锁反应，让其他人有借口停止推进工作。因此，你必须剔除不作为的选项。你需要做的就是设计迫使行动发生的事件，让人们行动起来。

会议、回顾会、远程会议或截止日期都有助于创造并维持动力，增加人们坚持到底的心理压力。

6.情商的重要性

情商，即超越我们的目标和视角看问题的能力，对一个人的影响力有着不可小觑的作用。

情商让我们能够站在他人的角度想问题。情商较高的管理者更擅长「读懂」他人的情绪，这是有效的社会影响力的基础。观察他人的肢体语言、捕捉房间里的气氛、练习积极聆听的艺术可以提高情商。这意味着要有意识地理解语言真正的含义，而非被动接收语言传达的信息。

自我意识会帮助你管理自己的行为和情绪。你可以通过观察自己的感受会产生怎样的连锁反应并对他人产生影响，来提高自我意识的水平。你也可以通过了解哪些人或事情能激发你生气、愤怒或恼火的情绪反应，来提高自我意识的水平。

「感知位置」（见图3）练习是一种提高情商的有效方法。

图3 感知位置

这意味着要在具有挑战性的情况下，有意识地从他人的视角看问题。

当然，从自身的利益和诉求出发看待这个世界是很自然的。然而，这也意味着你可能会有盲区或偏见，它们让你看不清真正的问题，无法发现更有建设性的方法来参与和解决问题。

第一种方法是努力通过他人或相关人员的视角对情况进行观察。尽可能以你认为他们会采用的视角去看问题。

在这个过程中，记住共情和同情不是一回事。理解他人的视角并不意味着放弃你自己的计划。不过，更深入地理解某件事通常没坏处。

第二种方法是中立、客观地看待正在发生的事情。

问问自己：没有经历过这种情况或没有明显的利益关系的人，会如何观察正在发生的事情？对于如何处理这种情况，他们会给你提供什么建议？

这项练习的目的在于，在这三个视角之间灵活转换——

先从你如何看待当下的情况开始。接着走到对面，看看能有什么新的见解或角度。接着去阳台，从中立的角度出发，看看是否能发现新的或不同的视角。最后，回到你自己的视角，探究你对当下形势的思考是否发生了变化。

只要勤加使用，这个感知位置练习就能提高你的情商和你利用情商影响他人的能力。

结语：提高你的政治才能

有意识地专注于通过政治视角看世界，能够提高你的政治才能。

花时间观察并分析组织的政治局势及外部环境——

先评估哪些人具有影响力：他们的议程和权力来源是什么？他们是否有高超的技术能力或获取信息的渠道？还是说他们有影响力是因为他们接触了其他主要决策者，或者和其他有影响力的参与者联合起来了？

接着，尝试使用先前讨论的影响力工具，例如框架构建、塑造选择和排序等。思考怎样才能最好地构建论点来吸引有影响力的参与者的兴趣。你希望他们如何看待他们的选择？和人们聊天以造势的最佳顺序是什么？

最后，努力建立你的人际网络。政治才能通常包括建立和利用组织内外的关系网络。努力培养和加强你的社交技能，建立一个多元化、战略性的关系网络，能够帮助你变得更有影响力。

政治才能可以帮助你探索并影响组织的政治局势。

通过了解潜在的权力动态，不同利益相关方的议程和影响力模式，你能够更好地制定战略，组建联盟支持你的目标。

来源：点滴财学