摘要：他很少在社媒上指点江山，激扬文字。大部分时候，他不是呆在中关村自己的公司里，就是在客户的公司。此外，他也会作为各类政府论坛的座上宾，积极建言中国AI的出海方略。

李开复的确和以前不一样了。

他很少在社媒上指点江山，激扬文字。大部分时候，他不是呆在中关村自己的公司里，就是在客户的公司。此外，他也会作为各类政府论坛的座上宾，积极建言中国AI的出海方略。

40多年前，在哥伦比亚大学政治学课堂上总想睡觉的李开复，因为上了自然语言处理和计算机视觉的课程，打开了AI之窗，找到了他一生最重要的追求。眼下，李开复创立的大模型独角兽公司零一万物势头不错，他期待它有一天能从零到一再到三生万物，以大模型之力让企业界因之而不同。

在国际AI专家标签之外，经历丰富的李开复在千禧年的前十年曾经以畅销书作家与青年导师声名远播，彼时的他醉心于舆论界的影响力。多年前的一场大病，让他对生命有不少反思，开始调整人生航道。AI浪潮奔袭而来，他还是果断选择了“弄潮”，踏上艰险的创业路。

创办两年的零一万物，竞争力何在？生成式AI驱动的AI2.0到底会带来哪些机会和变化？一路走来，李开复有哪些最新的观察与思考？

近日，正和岛总编辑、案例研究中心主任陈为对话零一万物创始人兼CEO李开复，从象牙塔到商业世界，从生活到生命体验，均有评说，以下是本次访谈内容，希望对你有所启发。

苹果有200美金的包装盒

陈为：您供职过的几家公司都是硅谷的明星公司，第一家是苹果，苹果的产品哲学和企业文化都是独树一帜的，回想在苹果的这段历程，有什么事是印象比较深的？

李开复：在苹果，我个人完成了从科研界到产品界的跨越，我将科学家的严谨思维转化为产品经理的视角，最珍贵的收获是：真正的创新始于对用户痛点的深刻洞察，成于对产品细节的近乎偏执地打磨，进而创造出可观的价值，小小的产品甚至可能会有改变世界的伟力。

我记得当时面试时苹果副总裁戴夫·耐格尔对我说：“你是想一辈子写一堆学术论文呢，还是要来真正地改变世界?”“真正地改变世界”，这点吸引着我。如果最前沿的技术只停留在实验室里，无法走进人们的真实生活，那它的价值终究是有限的。站在当时的时间节点上，苹果正是那个把技术变成有用创新、推动社会改变的公司。

苹果的产品理念是独树一帜的，甚至当时因为追求极致完美而不计成本。我记得当时苹果做了一个键盘，觉得它太美了，必须要配一个完美的包装盒，这个纸盒成本就要200美金。我们今天来看，这甚至有点无法理喻，但这恰恰是执着的体现。因为他如此重视和热爱每一个产品，所以他的产品深入人心，品牌价值巨大。

陈为：在苹果其实也是你第一次走向管理者的角色，从科学家转型成产品负责人乃至管理者，当时有什么挑战吗？

李开复：从科学家到管理者，这个转变对当时的我来说其实是有点“猝不及防”。那天我开完会回到办公室，发现戴夫·耐格尔坐在我的办公椅上，他告诉我有一个坏消息和一个好消息，坏消息是，苹果因为财务问题要进行改组，我所在的“Mac III”小组被取消了。

但是好消息是，我不仅没被裁，反而还升职了，成了苹果当时ATG研发集团语音小组的经理。因为在过往的工作里，我的为人得到了大家的信任，周围的人也都愿意和我共事，公司也相信我能够从技术出发，带领大家做出真正有用、对用户有价值的产品。

管理者的角色对我来说是一个全新的挑战，好在当时我们团队很信任我，我从我的老板身上也学到了很多。在这个团队里，我们研发出了苹果第一套语音系统Casper，后续Casper也逐渐演变成了大家更熟知的Siri。

在微软，“我不同意你，但我支持你。”

陈为：后来您在微软，是微软中国研究院（后更名为微软亚洲研究院）的核心创建人。当时培养了很多英才，管理这么多技术天才、知识分子是不是一件挺有难度的事？

李开复：对，我当时特别认可的管理方法是提供一个好的环境，给每一个聪明的人空间，让他做自己喜欢的事情，自主发展，不需要太多命令和限制。

我在读博士时，有一次鼓足勇气跟老板说，我不想用你的这种方法来做论文。我认可论文的方向，但我要用我自己的算法。他的回答让我终身受益，他说：“我不同意你，但我支持你。”

这不只是一种宽容，而且是一种管理的哲学。让一个聪明的人走他想走的道路，做他有兴趣的事情，这样才有可能有非常好的结果。我当时招了很多非常优秀的人，张亚勤、张宏江、沈向洋，都是充分按照他们想走的方向发展。我的工作只是提供足够的资源，给予一些参考的想法。他们是有判断力的专家，不需要我告诉他们该如何做科研，这样会适得其反。

陈为：“我不同意你，但我支持你”，这个理念特别好，值得现在很多机构学习。我记得您以前也提过这句话，有位网友回应说，有的机构是“我同意你，但我要给你使绊子”。

李开复：嗯，“我不同意你，但我支持你”理念很好，但也要看到，这是一种管理科研单位的方法。但如果是管理一个公司，特别是初创公司，那要做产品、做业绩，肯定不能每个人都“无为而治”，初创公司的打法是战略灵活、落地执行速度快，及时根据市场风向和用户痛点更新迭代，打法就跟大厂完全不同了。

陈为：在微软的经历给了你哪些新的心得体会？

李开复：一个很重要的体会就是，科学家做研究和产业界做产品的标准是很不一样的。科学家做研究，衡量的标准是“新”，但产业首先要求的是“有用”。不能因为一个事情比较新，没有人做过，就一窝蜂都去做它；在做任何事情之前，我们应当先了解它能为用户和企业提供什么实质性的帮助。

以微软举例来说，微软的研究部门和产品开发部门总是保持着紧密合作，也鼓励人才在两类机构间转移和流动。比如，我和张亚勤就被先后从微软亚洲研究院调入了不同的产品开发部门。微软研究院每年所产出的大量科研成果，很大一部分都会被应用到微软公司各类成功的软件产品上。

纳德拉是最厉害的职业经理人

陈为：我看过您写给大学生的七封信，里面引用过盖茨的一些观点。您当时是身处其中，现在如果置身事外来看，盖茨、鲍尔默和纳德拉，三个世代，几领导者大有不同，您怎样评价他们的领导风格，总结他们的得失？

李开复：我觉得盖茨是全世界对软件认知最深的人。他当时最强的价值主张是软件能够改变世界，它不是硬件的附属体。很多人不理解、不同意，他还是坚持下来了。我觉得他对科技界最大的贡献就是，让做软件的人有了新的思考方向。

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如果软件只是硬件的一部分，那永远只会思考如何把硬件卖出去，而盖茨提炼了软件的独立价值。所以，他决定做研究院，向软件专家深度学习。这不是他的专长，但是他的学习速度很快，认知能力很强。

在公司的管理方面，他是比较书呆子型、但又有点可爱的领导，大家都非常认可他。

鲍尔默，我觉得他可能是世界最强的销售之一。但从管理公司来看，他在战略方面太固执，错过了Linux和开源。在竞争方面，基本上是零和的思考方式，我怎样能把你打败。

当然这个战略也让微软有很大的成长，当时每年有战略会议和竞争分析会议，看还有哪家公司在软件上赚了钱，怎样打倒他？打倒他的方法是复制他的成功路径然后超越他，还是购买他的竞争对手？

如果两者都不行，那也许逼不得已就把他买下来。不让桌上有任何一块肉不在自己碗里。这样是有一定程度侵略式的，但是它也成功了。所以，后来公司形成了垄断者的思维，这也是双刃剑。

纳德拉，我觉得他是全世界最棒的职业经理人，带领微软经历重重挑战，如今又回到接近全球最高市值。我和他共事时，我们都是副总裁，他开口讲话时很有思想，但不常开口。他做了CEO之后，微软有了第二春。

他基本颠覆了鲍尔默过去的一些政策，拥抱开源，下注AI，让微软不再那么强势、霸道地垄断，战略性收购也做得非常好，包括收购Linkedln、投资OpenAI。所以，他应该是职业经理人里面最顶尖的。

陈为：微软是一个特别典型的案例，增长得是有质量、有未来的增长。可能在某个阶段，公司的数据很好看，但要经得起拷问，这样的增长是不是有未来。

李开复：是的。

谷歌：小团队为何能出大成绩？

陈为：您后来去了谷歌，我也探访过谷歌几次，感觉华裔员工很多，创新力很强。这段历程中，您印象比较深的是什么？

李开复：印象最深的是我去面试的时候，公司特别年轻、有活力。他的管理方式很有特色，招最聪明的人，给他们足够的空间发挥，用极简的架构，释放极致的创新。

我在微软最叹为观止的事是，三万个人做出来一个Windows。谷歌就像一艘快艇，一个小团队五个人、十个人都是很聪明的，他们达成技术和产品共识，就往前冲。团队敏捷不官僚，没有复杂流程的损耗，这就像公司里有几个规模较小的创业团队，反而可以做出颠覆式的东西。

Gmail是几个人做出来的，Google Maps也是。这让我非常欣赏，在创业方面，这确实是个非常有引导意义的做法。

当时我刚来做谷歌中国时，我们就是小而精的团队，总部也很放权。等我做谷歌大中华区总裁时，公司只有3000人，我觉得微软在中国是不需要和总部面面俱到汇报的，你给我这个职位，中国的业务就全部由我管。

但是，这不符合当时谷歌在全球的做法。比如说在英国或者日本，就有好几位领导，分别负责研发、市场、销售等，他们都汇报给总部或者亚太区。但还是为我破例了。这也代表着谷歌是支持一小批能干活、聪明的人，走不同方向的。

三家公司的经历都让我收获颇大——苹果教会我“偏执成就伟大”，微软让我读懂“增长的艺术”，谷歌则证明“天才需要的是舞台，而不是剧本”。

如今，我的管理哲学正是这三重智慧的化学反应：用苹果的极致打磨产品，用微软的体系驾驭规模，用谷歌的生态激活人才。如果说这三段经历有什么共同点，那就是要坚持做“有用的创新”。

“为了一张真正属于我的成绩单”

陈为：您当时被称为“最牛打工人”。那时候在这些大厂有没有什么遗憾，或许也是您今天创业的一个诱因？

李开复：在大公司里做出结果，总会问自己，是因为我方向判断正确，还是我雇的人优秀？还是公司平台厉害，谁都可以做成？我做得不好的结果，那就怪自己；做得好的地方，并不知道自己的功劳是10%还是90%。这是一直以来都不确定的。我一直是一个勇于挑战舒适区的人，那就独立出来做公司，得到一份真正属于我的成绩单。

陈为：前几天，我跟科大讯飞刘庆峰聊天，我很意外，没想到他虽然创业很多年了，内心还是觉得做科学家会更幸福。您内心里更想做科学家还是企业家？

李开复：刘庆峰是很优秀的科学家，也是很优秀的企业家。他是我当时的“漏网之鱼”，我想把他挖到微软研究院，但他坚决要创业，这种精神让人佩服。

鱼与熊掌不可兼得，还是要做一个选择。我当时在苹果接受做总监、管理团队时，我选择暂时放下了科研，但我也不后悔。我曾经做过科学家搞科研，也做过工程师，从实验室到董事会，从敲代码到商业决策，这些经验对我后续管理企业、创业、投资，都有很巨大的帮助。所以，我其实是认可自己选择的道路。

我曾经做过科学家，有些心态就变成了我的加分项。首先，科学家的精神是做未来能改变世界的东西，这是对未来的梦想，而不只是做产品赚利润。还有，至今我依然保持研读最新的科技论文，与科学家们聊天，所以，我能招到很聪明的人，与他们惺惺相惜。

另外，科学家一直有目标追求，严谨认真，这也一直影响我。这份独特的产学研跨界优势，让我在ToB的商业战场拥有了独特的一把手顶层管理能力：从咨询到技术到产品落地全链条赋能。

陈为：芒格曾经评价中国的一位优秀企业家——王传福，说他简直是爱迪生和韦尔奇的综合体，爱迪生擅长技术，但管理其实不太见长，韦尔奇很有管理经验。您在管理方面有什么自我期许或对标的对象吗？

李开复：在管理方面，我觉得并不适合过度崇拜或模仿某一类人。每个人都有自己的管理风格和特色，我也是。首先，我预测产研趋势比较准，用精准的望远镜思维把控公司的大方向。其次，我是资源服务护航型的管理方式。我非常支持我的团队，为团队冲锋陷阵提供充足弹药。而且，我会制定积极的目标，让团队往前走。

最牛的创业者不需要导师

陈为：您后来又创办了创新工场，迄今投了好几百个项目，当时创办这家机构是出于什么想法？如果今天做个复盘，您觉得创新工场在财务上、业绩上有哪些成绩？

李开复：当年之所以做创新工场，是我在谷歌时发现，我们两年前招到的很多牛人，第三、四年就流失了，他们去创业了。最聪明的人都去做的事情，那这件事一定会成的。

我觉得中国的创业浪潮一定来了。而我积累的资源和经验非常适合去帮助中国优秀的年轻科技创业者成长壮大，所以当时我就选择了做科技投资机构创新工场。赶上了移动互联网的浪潮，投了知乎、美图，也赶上了AI的浪潮，一共投了十几个独角兽，这个数字应该在整个AI投资圈都是非常亮眼的。

从Day1起，科技就刻入了创新工场的投资基因，我们投资风格是投早投小投科技，人工智能是我们硬科技里投得最好的领域之一。

陈为：您一路观察、陪伴这么多创业者，大家会很好奇，您看到的成功或失败，有没有什么规律？

李开复：这些年做投资有一件比较有意思的事，在讨论一个项目时，我们看到任何潜在的问题和短板，后续基本都会爆发。

比如，如果你觉得几个联创好像心不在一起，那以后一定会吵架；如果你觉得团队技术很强，但缺乏用户思维，那这一定会带来问题；如果你觉得这个团队讲得很好，但似乎在夸夸其谈，最后也一定会出问题。任何潜在的问题都终将会发生。

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所以，投资不能抱有侥幸心态，不能装作看不到这些潜在风险，但有担忧也不代表一定不能投。投资时要看清楚，做好准备，也要看创业者能不能听进去你的建议。

关于创业者本身，我们最认可学习能力特别强的创业者。整个科技行业改变非常快，如果学习能力不强，可能业界一个改变就彻底转不过来了。

优秀的创业者领导力很强，有一直能得到信任和认可的魅力。创业会遇到各种挑战，团队要一如既往地信任、认可他。他既坦诚，又不能把公司所有挑战跟员工说，别把他们吓跑了。如何平衡这些，让团队能一条心地往前走，这非常关键。

还有一点，优秀的创业者都是特别自信、有想法、有能力的人。他们一般不是四平八稳的人，一个好的职业经理人，不一定会是好的创业者，一个标准的管理人或技术人，也不一定是好的创业者。

今天最成功的这些公司，无论是阿里巴巴、腾讯、字节，还是美国的苹果、谷歌，他们的创业者都不是循规蹈矩的职业经理人。他们都非常自信，愿意带着团队去做一件非共识的事，还能得到团队的认可和忠诚。这是投资人需要去寻找、挖掘、投资最好的对象。

他甚至不需要创业导师孵化的，他的诉求是，有什么问题我来找你，但只要你给了我钱，就不要管我了。所以投资人想要做好投资，要调整好心态。之前，我在谷歌、微软管理很大的团队，看到那些优秀的技术、业务团队，当时认为自己是个很好的创业导师。其实，最牛的创业者不需要创业导师。

陈为：这样优秀的创业者需要的是服务，而不是指导。

李开复：对，是这样的。过去这几十年，观察中国、美国优秀的创业者，大部分只要服务和建议，不需要导师和老板。

每家公司都需要一个“超级员工”

陈为：您创办“零一万物”两年，它还挺年轻，有达到您当时的预想吗？您觉得零一万物今天的核心竞争力是什么？

李开复：不能说完全达到当时的期待，但是，我们是一个凝聚力很强的团队，对未来有不一样的看法，围绕着“一把手工程”，努力打造一系列引领时代、对企业客户真正“有用”的产品。

企业AI数智化转型往往牵扯数据治理、系统整合与流程重构等复杂环节，必须有高层统一规划、跨部门协作与资源调配，本质上是CEO一把手驱动的AI战略转型工程，需要从战略层出发整体布局。

零一万物打法最大的特点就是管理层履历不仅资深而且横跨产学研和投资，我们会发挥自己过去在产学研上的积淀，从头部咨询机构招募、搭建具有实战经验的新型战略咨询团队，精选对AI数智化转型有决心的行业龙头企业，一同制定企业顶层AI战略，并基于战略找场景、调模型、搭应用，战略、技术、业务三方团队密切配合，打造真正贴合业务需求的大模型ToB解决方案。零一万物目前也在积极招聘这支优秀且国际化的战略咨询队伍。

这是我们现在的核心竞争力。

陈为：前几天，零一万物率先发布企业Agent万智，它能给企业带来哪些价值？

李开复：先说Agent和聊天机器人的差别，聊天机器人是回答问题或者帮助修改文件、给建议。Agent是可以独立工作，解决任务。它近似员工，很多员工的任务AI可以做，甚至做得更好、更快、更便宜。

它不但可以做差旅报销、写PPT这种常见的、重复性任务，今天的模型具备很强的推理能力，它还能做一些没有标准答案、标准流程的事情。

比如，通过优化物流节省成本，优化生产线增大吞吐量，优化选品提升利润率，帮助保险代理深入了解客户需求、研发新产品等，这些都不再是简单的重复性工作，已经是很能干的员工才能承担的工作了。

所以，Agent时代的到来，企业可以不再只以“人”作为单位，而是把“Agent智能体”作为单位。Agent时代带来的不仅是降本，更重要的是增效。

刚开始可能带来1%的销售、5%的节省、10%的吞吐量等，当企业慢慢熟练使用这些Agent单位了，它们解决问题的速度远远快于人。人花一两天的，它可能半分钟就搞定；人有时候需要三四周做一个深度调研报告，它可能半个小时就可以搞定。

它的提速是非常有价值的。速度快了，不只是节省时间、降低成本，产品周期、策划周期都变快了，公司运转也变快，赚钱速度也快了。而且，如果五个人各做任务，可能还会因沟通合作的摩擦影响效率，五个AI员工一起工作，就像堆积木一样，快速组合就开始工作了。

另一个值得关注的是扩张性。比如，保险代理AI优化师可以通过优化销售方案提升交易成功率，只要这件事情成功完成，你马上可以从一个人布到一千个、一万个代理身上，从一个国家布到十个国家、一百个国家。

如果是传统的培训，这个流程就非常繁琐，招人、培训、流失、补充等等。只要Agent能做成一个任务，就可以瞬间无上限的扩张。

当AI Agent在多数功能点上同时做到“更胜任+更便宜”，企业价值产出提升的关键，便从“单人效率”跃迁至“算法与算力的规模上限”，组织形态随之发生结构性革命。

所以，AI Agent对公司来说，不只是技术或工具，而是一种新公司的组织模式。当你拥有“AI Agent超级员工”，再通过公司闭环数据的持续迭代，就会铸造出非常强的商业护城河。

还有一个挑战，这件事情一定是一把手工程，因为它影响到整个公司未来的KPI和组织架构调整，最好是创业者、非职业经理人的CEO推动落地。他们有绝对的话语权并真心热爱公司，抓住AI agent机会，躬身入局，减少组织的摩擦阻力。

如果是一个话语权不太强的CEO来做，可能就会有中层觉得，把工作交给AI会削减我的团队、削弱我的话语权，这些顾虑会让中层拖延执行、甚至直接避免拥抱AI。

其实，一般传统公司的中层基本上也是无法胜任的，因为技术更新非常快，无法想象也无法触及。昨天我跟一个国外的公司沟通，他说公司已经有490个应用AI的案例了，细问得知，都是不相关联的，比如改文件、审核合约、报销等琐碎小事。

这些当然可以做，但不深入企业核心业务流，Agent就无法发挥真正的价值。我们要通过一把手工程把AI的价值凝聚起来，为公司带来一场轰轰烈烈的生产力革命，实现质的价值飞跃。

与客户打交道让我受益匪浅

陈为：您现在经常跟客户见面、会谈，我们文人一开始跟客户谈钱时，会不好意思。我估计科学家也会这样，您现在见客户的时候，内心还有纠结，有犹豫吗？

李开复：过去十年，很多中外公司都把我当成AI顾问，常常邀请我去给公司的管理层或董事会讲座。我在创新工场的时候也很乐于分享，我能把复杂的技术讲得简单易懂，这是我的独特之处之一，我乐此不疲。

所以，我的敲门砖不是要卖东西、收钱，而是四年前我来做了个AI分享，效果非常好，管理层问我该用什么AI，我当时说还为时尚早。现在，技术发展得比较成熟了，我再来跟你讲一讲。

讲解的过程中，我会融入我们的产品，大部分公司由于不确定或者认为自己已经在做了，就不需要了。但有小部分听后就非常兴奋地说，我是一把手，我要做一把手工程，我们怎么合作？下面，我们的团队就会去汇报方案，深入调研访谈、演示。到了报价的时候，不是我，是我的团队。

陈为：您这种内容营销的方式比较自然。

李开复：对，这是我的专长。当然也有一些老板会问我价钱，我们其实秉持的是共赢的思路，我们能够在营业额、吞吐量、运营效率、经营利润等关键指标上带来价值，也由此获得相应的收入。

企业能够在可衡量的指标上看到回报。我很确定，如果你拥抱AI，两年的时间，带来的回报一定是可衡量的，比我们收的价钱要高几十倍、上百倍的，只要有耐心，这是可以做到的。

另外，还要确保公司数据的闭环准确，如果尚未完成，也要有决心花经费把它完善。如果没有数据，AI是没价值的。有些公司并没有认真收集数据，那就不太适合现在这个阶段直接接入AI。

我们希望能够有机会与这样的客户合作，第一，公司有完备的数据基础。第二，这些数据可以对接到重要指标上，并形成闭环。第三，老板亲自推动做一把手工程，不存在任何执行上的阻碍。

当然，我们还希望能服务灯塔客户，他的标杆地位会让我们得到很好的美誉度。如果能得到客户允许，把我们的价值量化并公开分享，那我们就有了权威背书，以后更多单子就不需要我出面了。

陈为：您现在每周会拿出多长时间来见客户，和他们一块工作，具体是什么场景？

李开复：每周平均10个小时左右。其实，我只要有机会，就会放下其它的事来见客户。如果我能用40个、50个、60个小时与潜在客户交流，并达成合作，那就是我工作中最重要的一部分。尤其现在这个阶段，我们要验证这个以“一把手工程”为核心的模式，能花多少时间与客户交流，就花多少时间。

陈为：跟客户打交道也是一个互相学习的过程，原来德鲁克曾说，他从他的客户那里学到的，比他教给客户的还要多。您从您的客户里有学到什么吗？

李开复：非常多，两周内，我们跟现在最大的客户进行了70次访谈，通过访谈才能深入了解他的业务，要想在传统行业的公司里做出很有价值的AI，一定是需要双方共创的。

一方面，传统公司对AI的蓝图和发展是不清晰的，需要我们，这是我们的价值。同时，我们也在深入挖掘各行业的核心场景与Know-how，我们要谦虚学习。双方都能明晰自己的强项，以互补双赢为目的，走向共创的路径，这很关键。

这个过程中有个很大的惊喜，我发现这些一把手是真心想通过AI的改造，让公司更上一层楼。起初，我们为每个公司都制定客制化的方案，但通过客户给我们提炼出的内容，我们发现了他们的共性特征和需求，这很大地提升了我们创造价值的认知。

比如，我们在零售、金融、能源等多个行业客户中，看到了共性需求——优化供应链，我们只要学到如何用大模型做供应链优化，那第二次做、第三次做，就会速度更快，带来更多的价值，甚至凝练出标准化产品，服务于更多有共性需求的企业客户。

陈为：所以对产业的洞察也挺重要的。

李开复：是的。

中国AI出海，空间很大

陈为：我看您提出一个“主权AI”的概念，我觉得这是全局性、战略性的思考，它应该是您个人的一种家国情怀，也是公司的一种商业模式。在AI出海的过程里，您有哪些心得和经验教训？

李开复：我觉得中国要做AI出海，除了To C的APP之外，其它的难度还是挺高。美国的民营企业一直走在世界前列，即便没有中美关系的挑战，我们的产品卖去美国，也是卖不动的。美国人看到OpenAI这些，基本不再可能去考虑非美国的解决方案。

但中美之外，其它地区这全球百分之七八十人口的市场，还有很多机会，因为他们技术标准化未必与美国一样，他们也不会对美国公司盲目信任。我们还是能讲出我们的特色，从商业运营的角度，我们是可以做到把技术和服务带到一些非美国的国家里。

“主权模型”的提出主要出于欧美之外的国家对美国大模型垄断下的不安和不满。

首先，是语言方面。有些国家认为美国的模型没认真做好他们的语言，而使用者普遍英语能力不强，所以他们无法用母语达到很好的结果。这个问题在中国、日本、西班牙、法国并不严重，因为美国模型大语种都做得不错，中小语种都做得不太好。美国公司的开发流程是先做美国，再去别的市场本地化，市场不大的地方就没有客制化，很多国家便没有好的模型。

其次，是价值观问题。目前全球市场很多模型训练数据来自于西方英语语料，自带了西方意识形态、价值观和文化偏见等，而这些是不匹配部分国家和地区实际情况的。

还有法律法规问题。比如，大麻在美国很多州合法，但在世界大部分国家都不合法的。这些问题如果回答不正确，也会带来麻烦。

现在世界模型竞争中，除了中美，没有排名第三的国家。美国大模型公司在狂奔过程中，不会给任何的中小语种做客制化处理，这反而给中国模型带来机会。中国模型则在开源方面开始领跑世界。

最近，千问、DeepSeek这些中国模型开源做得非常成功，如果在这些开源模型上开发主权模型，对齐语言、价值观和法律法规，那美国也没法干涉，开源本来就是免费下载的，没有国家可以去阻止。

中国模型如今发展越来越好，通过前期探索了解到美国模型为何在中国不适配，可以将这个经验类推到别的国家。我们把自己如何打造适合中国语言习惯、法律法规、价值观的经验复刻到其他国家，与他们解释，为什么要用中国的开源模型，因为我们的经验可以帮助你形成主权模型，或与其龙头科技企业合作，共同推进主权模型也是可以商讨的。

AI时代，人的意义何在？

陈为：每一次技术浪潮都有一拨人乘势而起，也有一拨人被浪潮淹没。我遇到很多企业家都有AI焦虑症，害怕被甩开。您作为AI专家，能给这些企业家一些建议吗？

李开复：一把手要尽快拥抱AI，用AI来改造提升自己的公司，这是最好的选项，这个浪潮是不可阻挡的。要不拥抱它，要不就被它冲走淘汰。而且，我觉得没有哪个领域是不需要马上拥抱AI的。

早期的PC、互联网，如果你晚一点用，可能不会有太太影响。但是AI每年的IQ增加、价值提升，以及带来的降本增效，都是以前技术不可比较的。所以一定要超级快速地去拥抱它。

当然除了AI外，其实还有很多工作人类员工可以做的。首先，今天人的大部分能力AI还是不能替代的，这是逐步发生的。第二，Agent已经开始在企业内部铺开了，需要尽快训练员工去使用它，来提升员工的工作能力。

更重要的是，未来人的最大价值可能体现在公司战略、价值观、人际关系等不能直接量化的板块上，这些会慢慢变成人的特色，人与人之间的一切，AI是无法取代的。擅长沟通、获得客户信任，得到下属爱戴等一些软技能，是公司需要继续开发员工的。

陈为：如今，AI还面临技术和人性的博弈，这在历史上其实也一直存在。

关于AI的远景有两种观点，一种觉得AI会让我们的物质世界极大丰富，赋予人类更多意义。另一种观点，以尤瓦尔·赫拉利为代表，觉得AI会加速人类的分化，让更多人沦为无用之人，削减他们的人生意义。您觉得AI会让人更有意义还是没有意义？

李开复：这个要看个人，如果他是消极的，觉得人生没意义，那就会陷入恶性循环，赫拉利的预测就会成真。但乐观的人就会觉得，AI替我完成繁琐重复的工作，帮我提高效率。它还是很好的工具，我可以用它学习。而AI不能做的事情，反而是一种人生指引，去做那些AI不能做的事情，这才是人类存在的意义。

我是一个积极主动的人，我看到的是后者，我也希望更多年轻人看到的也是后者。今天，人类很多的重复性职业都会被取代，但这并不是消极的。

当年的美国梦，无论工作多么重复枯燥，只要你勤奋努力，就能买房买车，你的孩子就能过更好的生活。这让一批人容忍并拥抱了枯燥的工作，也创造了世界经济的成长。

同时，也让一些观念根深蒂固，人一定要工作，再无聊也无所谓。但是有一种更乐观的思维方式，天生我材必有用，我要做一些只有我、只有人类能做的事情。

“不安分、勇于挑战是我这一生的符号和追求”

陈为：您的人生底色一直都是挺积极的，这也有两方面并存，一方面，我每次看您的视频，弹幕上最多的就是说“开复老师温文尔雅”。但另一方面，每次浪潮来临时，您都非常勇敢地选择了做“弄潮儿”，而不是在岸边观潮。

我很好奇，这种勇敢是您先天的性格，还是跟您的原生家庭非常充沛的爱有关，让您的每次抉择都没有什么后顾之忧？

李开复：我觉得主要是性格，后天环境也有关系。我母亲在世的时候就是非常勇敢的，她年轻时，东北被日本占领，她就一个人跳上火车去上海读书了。

她的一生做过很多勇敢的决定，当时生我的时候，医生说她年纪太大不能生了，她说不行，我一定要生，我才得以出生。她送我去美国读书也是，当年还没有“小留学生”这个称号，她义无反顾地把我送去了。她看到正确的事情，就一定要做。

我遗传了我母亲的自信、倔强、勇敢、不畏惧。温文尔雅是我向善的表达方式，积极主动是我这一生的符号和追求。

陈为：所以，您内心是有非常主动的、甚至狂野的一面。

在这40多年，您经历过多重角色，经理人、创业者、投资人，传播者、社会教育家等，这众多角色里，您最喜欢、最享受哪个角色？

李开复：这些角色的结合就是我最享受的。每个人的价值来自他的经验，非常幸运，我做过职业经理人、科学家、工程师、创业者、投资人、布道者和作家，这七个角色中各有我喜欢的地方。

今天，我在零一万物的工作就是这七个角色的综合体。我的书、演讲、布道等，能让我接触到一把手，产生商业价值；职业经理人的经历让管理公司、定目标、定战略更得心应手。

而我在书中关于AI的预言和思考，使我在战略方面始终保持独特；做过科学家所以我更了解技术；做老师时与年轻人有很多交流，让我热爱和年轻人共事；投资人的身份让我知道如何创造价值，如何做好创业者，等等。

乔布斯有一句话我特别认可，“你无法预先把点点滴滴串联起来；只有在回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串联在一起的。所以你必须相信，这些片段会在未来以某种方式连接起来”。我非常荣幸，把我的七个角色连成了一条线。

陈为：零一万物是集大成，之前的这些经历都为今天做了准备。

李开复：是的。其实之前也是，我当年做创新工场时，也是在此之前做了充足的准备。所以，人生的路就该这样走，你的心会告诉你下一步该做什么，所有过去的经历都是累积，让你做好准备，增大成功的机率。

唯一能打败AI的是爱

陈为：2013年应该也是您人生的一个重要阶段，那年您生了场大病，很多东西是祸福相依的，从那之后，您对人生的很多看法都改变了，在这种经历中，您得到了什么？

李开复：首先，工作不是全部，要爱身边人。当人的健康、生命受到很大的挑战时，比如只能活100天，想到的主要事情肯定不是工作，而是自己最爱的人和最爱自己的人。对他们要付出，也要感恩他们的付出，不能因为工作忽视他们。所以，康复之后，我有了很大的改变，我更认真地照顾我的家人和朋友。

第二，我的心态也有了很大的改变，之前我热爱竞争、热爱赢，生病之后，我见了星云大师，他也给了我很多开导。

他说，你只要确定要做的事，是对世界有益的、你热爱的，你就去做。不要存太大的功利心，不要说一定要赢、要影响最大化、要改变世界，你做你该做的事情，世界就能变得更好了。

他的话让我更坦然地去做一些决策，尽力而为、顺其自然就好，而不是一定要绞尽脑汁做第一，把对手都打败。

最后，之前，我认为人生的意义就是工作，现在，我觉得最重要的是人与人之间的信任、爱、温度和关心。后来，我写了两本关于AI的书，提到了工作是很重要，但人不能只为了工作而生存，这也间接地回答了这个问题，AI越来越聪明，那人还能干什么？

我的答案是人与人之间的信任、爱、温度和关心，是世界上最重要、最值得珍惜的。

陈为：如果有AI打不败的东西，那可能就是爱。零一万物会是您人生中最后一次创业吗？您对它有什么期许？

李开复：零一万物应该会是我的最后一次创业，我希望能把零一万物做成基业长青的公司，它长期需要我，我也不再有精力去做新的公司了。

零一万物的宗旨是希望人人都能使用人工智能，人人都能受益，所以我们会继续延伸这个方向。

人工智能时代的来临，不是做一个赚钱的、上市的公司，而是沿着愿景持之以恒地深耕，我会继续地去做关于商业、技术发展的探索和尝试。

来源：点滴财学