摘要：全球品牌扩张不只是换个市场卖货，更重要的是赢得文化认同。海外品牌想在中国站稳脚跟，必须读懂本地消费者的价值观和期待；同样的，中国品牌要走向世界，也需要意识到自己的文化基因如何影响海外消费者的认知。如果不懂得灵活适应，品牌可能会被文化壁垒挡在门外，错失全球增长的

全球品牌扩张不只是换个市场卖货，更重要的是赢得文化认同。海外品牌想在中国站稳脚跟，必须读懂本地消费者的价值观和期待；同样的，中国品牌要走向世界，也需要意识到自己的文化基因如何影响海外消费者的认知。如果不懂得灵活适应，品牌可能会被文化壁垒挡在门外，错失全球增长的机会。

Falk Fuhrmann，创始人兼执行总监，回略品牌咨询

内容来源：2025年5月9日，来自回略品牌咨询的创始人兼执行总监Falk Fuhrmann进行了题为《出海“翻译术”：文化差异如何影响品牌设计？》的演讲。

在这场对话中，我们将拆解品牌如何跨越文化隔阂，既保持自身特色，又能俘获海外消费者的心。我们会探讨：海外品牌如何成功地“入乡随俗”，在中国市场打动消费者？中国品牌走向世界，最容易踩的“文化坑”是什么？品牌如何在“忠于自我”和“市场适配”之间找到平衡？

一、文化对于全球品牌的重要性

我今天想探讨的是：中国本土品牌要如何走向国际市场取得成功；而西方品牌又需要做什么，才能在中国取得成效。这份内容是我第一次公开分享，它来自我们近期完成的一项元研究。我们系统梳理了大量中国品牌出海的案例，并结合了我们多年为国际品牌在中国市场提供服务的实际经验。

非常适合在上海这座城市谈论这个话题。因为上海本身就是一个象征：它代表着深厚的文化根基与国际化的城市愿景这两种力量的交汇——它们既彼此融合，又始终存在张力。对很多在本土非常成功的品牌而言，走出国门往往就会遭遇这种张力带来的挑战。

全球化品牌建设中存在一个悖论：一个品牌并不会因为“到处都一样”就成为全球品牌。真正意义上的全球品牌，是能够在每个市场中都表现得足够本地化、有意义的品牌。所谓“全球”，并不是一致性，而是在每个文化中都能被理解和接纳的能力。

（一）文化是一种竞争优势

在这样的背景下，文化就是战略，因为文化本身就是竞争优势。如果一个品牌能够理解文化，并将其转化为有效的战略行动，那么它在市场中的成功概率就会显著提高。虽然理解文化不能保证成功，但它是成功的前提条件。

我也无需再多说文化是如何渗透到营销、品牌建设以及商业设计的每一个层面。比如大家都熟悉的Nike，这是一个以反叛精神和个人主义为核心的品牌。但这种理念在中国的传播效果，显然和在其他国家是不一样的。在中国，你更需要去讲团队的成功、家庭的价值，而不仅仅是个人的英雄主义。

再比如，20年前，全球的快餐品牌几乎都用统一的菜单，如今它们大多数都根据不同国家做了本地化适配。这并不仅仅是产品策略的调整，更是对文化差异的回应。

Airbnb的品牌承诺“你可以在任何地方拥有归属感”（Belong Anywhere），它也不仅仅是一句产品口号，更是一个文化承诺：它承诺用户，在你旅行的地方，也能拥有一种真正的文化融入感。这才是Airbnb真正想传递的情感。

甚至在顾客体验上，不同文化之间也存在明显差异。比如在美国，消费者在意的是服务人员是否友善；而在日本，仅有“友善”是远远不够的，还需要极高的礼貌与尊重。

总的来说，那些真正理解文化的品牌，往往更能建立忠诚度与用户关系；而那些忽视文化差异的品牌，即便拥有充足的资本，也难免陷入困境，无论是比喻意义上，还是实际商业结果上。

（二）文化是一把双刃剑

那么问题来了：如果这些道理都已经很清楚，为什么还是有那么多品牌在走出去的时候遇到困难？为什么反而是那些在本土最成功的品牌，在出海时最容易受挫？这往往和一个现象有关，叫做：文化中心主义。

文化中心主义描述的是一种很常见的心理倾向：我们往往高估自己文化的价值，低估他者文化的意义。事实上，大多数公司在内部构建和思维方式上，天然就偏向本国文化，认为“我们国家的做法是最好的”。

这种心态在企业出海时非常危险。带着这种思维进入异国市场，很容易出现沟通不当，复制本土的成功经验到海外市场却水土不服，低估本地竞争对手，使用不合适的策略去应对完全不同的市场环境。作为中国本土的专业人士，你们对此应该并不陌生。回想过去西方品牌进入中国时，不乏出现令人费解的营销行为，那些做法与本地消费者毫无共鸣。

现在，同样的情况也出现在中国品牌“走出去”的过程中。许多企业带着一整套“对与错”的价值判断，无论是去越南还是美国，都试图将自己认为正确的标准直接套用在当地市场。结果是，这些方式往往不奏效，而品牌方却陷入困惑。对中国企业而言，在“希望在全球市场成功”与“真正实现全球成功”之间，还横亘着一道更高的无形壁垒。这背后的原因之一，是中国本身就是一个高度文化中心主义的社会。

你们了解自己的文化叙事，对汉文化的高度认同，民族自豪感，以及“苦难与复兴”构建起的国家叙事。这些文化力量在国内具有极强的凝聚力，但在走向国际时，反而可能限制了企业对其他文化的理解与适应。相比之下，像越南、马来西亚等国家的企业，反而可能因为文化立场更灵活，在出海时适应性更强。

二、企业出海的九种文化行为模式

我刚才谈到了文化在出海成功中的关键作用，也分析了文化中心主义如何成为中国企业的一大障碍。在我们的研究中，我们分析了40多个中国品牌的出海案例，并总结出九种文化行为模式。这些行为模式可能在无意中削弱了品牌在海外市场的表现。我们发现，大多数公司都会落入其中两三种模式，如果能更早识别这些模式，或更好地加以平衡，他们在海外市场的表现会显著改善。我想和大家分享这九种文化原型。

（一）兼容并包

我们先来看第一种文化模式。许多中国企业在走向海外时，往往试图采取一种“全包式”的策略——也就是想要让品牌对每一个人都有吸引力。但最终的结果往往是：没有一个人真正对它有感受。品牌失去了清晰度，变得模糊、泛化，缺乏独特性与记忆点。

因此，挑战在于找到一个平衡点：一方面保留应有的包容性，另一方面也要确保品牌有明确的价值主张与核心定义。否则，品牌的成功几率将大大降低。

（二）文化自豪

第二种文化行为模式是文化自豪。中国企业有充分的理由为自己的文化与发展成果感到自豪。但这种高度的文化自信，有时也会使品牌在海外市场变得不够亲切、不易共鸣。要在国际市场取得成功，中国品牌必须学会在坚持自身文化认同与建立文化关联性之间找到平衡点。

（三）谨慎试探

第三种模式是关于对边界的探索。

在这一点上，中国文化和德国文化有些相似：我们都倾向于谨慎胜于冒险，重视稳妥而非张扬。在面对未知时，更倾向于小步试探，而不是大胆出击。然而，在像美国这样的市场，这种谨慎可能反而成为劣势。因为在那样的文化语境中，大胆才容易引发关注，而谨慎往往被忽视。因此，中国品牌如果想在国际上更具竞争力，就需要在谨慎与创造性之间找到新的平衡点。

我特别喜欢用“无形的大象”来做比喻。当一些品牌在进入海外市场时，过度适应当地文化、规则与期望，结果就是完全失去了自己的品牌特性。适度调整当然必要，但过度“迎合”会让品牌失去身份感，变得模糊不清。

（四）渐进式创新

我们还谈到了渐进式创新与颠覆式创新之间的差异。很多中国企业，无论是在国内还是海外，更倾向于遵循“持续改进”的逻辑，一步步迭代。例如比亚迪，正是通过一系列微创新，逐步跻身全球领先的新能源车企业。

（五）颠覆式创新

相比之下，像特斯拉这样的品牌被视为颠覆式创新的代表，并不是因为它技术更强或更创新，而是因为它采用了一种更具视觉冲击和话题性的方式进行传播。两种创新路径的差异，也会带来不同的市场认知效果。

（六）集体记忆

集体记忆也是一个关键因素。每一种文化都建立在集体记忆之上。集体主义文化（如中国）强调共同体、群体价值；而个人主义文化（如西方国家）则强调个体表达与自主权。因此，当中国品牌进入高度个人主义的市场时，往往会因为“集体叙事”的表达方式不被当地文化所接受，而面临适应上的挑战。这种文化落差，必须被看见并妥善应对。

（七）中西合璧

接着说一个常见的尝试：“中西融合”。许多中国公司希望借助“中式内核+西式表达”来走向国际，比如华为的品牌名传达着强烈的“中国意涵”，而其产品设计则偏向国际化。但如果缺乏精准的融合策略，这种模式很容易变成一种模糊、无感的身份表达。最终的结果是：东西都不讨好，用户无法真正理解品牌想要传达的是什么。

（八）融合共生

融合共生也是一种典型现象。中国消费者对那些“装得比中国人还中国”的西方品牌往往非常敏感，这种过度的“扮演”行为常常会引起排斥反应。讽刺的是，一些中国品牌在出海时也犯了同样的错误——为了融入而过度调整自身表达，最后反而丧失了可信度与真实感。无论东西方，这种“过度本地化”通常收效甚微。

（九）文化缺失

还有一些品牌在产品技术、平台服务与用户体验等方面堪称世界一流。但问题是，它们往往缺乏一个能够统领品牌全局的“大叙事”。也就是说，虽然产品很强，但品牌故事相对缺席，缺乏情感驱动力。以比亚迪为例，它的名字“Build Your Dreams（成就梦想）”本身就富有叙事性，但目前并未真正将这个概念转化为一套清晰、动人的品牌故事。

（十）小结

这里需要特别澄清的一点是：我们所说的这九种文化行为模式，并不是一般意义上的战术性错误。它们并不像某连锁商超进入德国市场时没能理解当地超市运营模式的问题，也不像某打车平台进军欧洲时未能适应当地交通法规的问题，也不是某饮料品牌在东南亚错误使用颜色符号的那种执行层面的失误。

这些问题的本质在于，它们是深层次的文化模式，而不是简单的操作错误。因为中国文化本身具备特定的结构与倾向性，所以当中国企业走向国际市场时，这些文化特征自然会随之而来。这本身不是问题——你完全不需要否定或回避自己的文化。关键是，你必须具备对这些文化特征的意识，并学会管理与平衡它们。

文化特征本身无好坏之分，重要的是你是否意识到它们的存在。没有人要求你作为一个中国品牌放弃中国的特色，但“过度中国化”在某些文化情境中，确实可能造成隔阂。

因此，在这九个文化维度上，每一个品牌都应当自我提问：

在创新方面，我们是否过于谨慎？有没有更多“破局式”的可能性？

在跨文化想象力方面，我们是否受限于原有的表达形式？有没有空间讲述更有想象力的品牌故事？

我们是否在“本地化”过程中过度迎合，以至于失去了品牌的身份？或者过于坚持自我，以至于难以产生共鸣？

三、企业出海的文化思考框架

当然，除了这些文化层面的挑战，还有非常多实际操作层面的难点。正如我们一开始所说的那样：战略即文化，文化几乎决定了品牌在国际市场的成败。而品牌全球化本身并不轻松。我们曾帮助许多企业处理类似问题：包括美国企业进入中国市场，法国品牌在东南亚开展业务等等。如果没有一套系统化的应对方法，企业往往需要每次都从头再来，效率很低。因此，我们为大家准备了一个简化的思考框架，供你们参考。它不能解决所有问题，但能帮助你更有结构地推进跨文化品牌建设。

（一）面向文化的设计

把这个方法称为：面向文化设计。这种“面向文化的设计”理念，有点像品牌指南，但它不仅仅是一个操作指南，不是告诉你“什么对、什么错”的清单。它强调的是：从品牌构建的起点，就将文化适配性融入设计本身。这不仅仅是一本手册，它更像是一套系统化的品牌设计方法。

如果你以设计师的思维来看待这个过程，第一步永远是定义问题。在跨文化品牌建设中，这意味着我们要先厘清文化挑战是什么。接下来是共创。不是指坐在办公室里闭门造车，而是与本地文化解释者一起协作。你要走出去，深入了解当地。获取这些文化洞察后，下一步是我们称之为“故事打造”的阶段，也可以理解为构建品牌叙事原型。然后，像任何设计流程一样，你要进行原型测试、试点落地。如果中途发现问题，需要及时调整方向。这种灵活性对于客户、对于我们自己、对你们来说，都是至关重要的。而最重要的一点是：整个过程必须与未来真正负责该品牌的团队一起进行。

文化适应不是一次性的工作，不是你把品牌出海、走完一轮流程就结束了。你必须在团队中持续建立文化敏感度。这也是为什么我们强调要打造一个具有文化适应能力的品牌团队，这才是整个方法论的核心所在。接下来我会更具体地讲解这四个步骤。当然，由于时间有限，我不可能详细讲述每一个部分，但等会儿我们还有问答环节，大家有兴趣可以深入探讨。

（二）文化适应方法步骤

1、定义问题

我们从第一步“定义问题”开始。所有设计师都从这一点出发。在“为文化共鸣而设计”的语境下，我们要问的问题是：“我的品牌在某种文化中为什么有意义？而在另一种文化中为什么可能变得无感甚至无效？”这正是我们演讲开头讲到的问题。如果一个品牌在本土文化中高度相关、极具意义，那它其中的某些部分，在其他文化中很可能无法被理解或产生共鸣。：品牌发出的文化信号是什么？而这些信号在其他文化中可能会被如何不同地解读？

2、共创

第二步是与本地文化解释者一起共创。这里所说的“解释者”并不只是语言翻译。事实上，最好的翻译是能够翻译文化的人，而不只是翻译词句的人。我们现在的问题不是“缺乏本地数据”——事实上，我们已经有了全世界的数据。我们真正缺乏的是本地对话。这就是我们在做跨文化营销时发现的一种有效机制：当一个企业进入一个陌生市场时，他们是外来者，这其实是一个巨大的优势。因为外来者会提出那些“本地人不会问的问题”，而这些问题恰恰是文化理解的切入口。“文化对话”的精髓在于互动交流：外来者看到异常，内行人给出解释。这种外部视角与内部认知的结合，往往能带来比“仅从外部看”或“仅从内部看”更深层次的文化洞察。

很多跨国公司在进入中国时犯过这个错误——他们派了很多外派人员，却没有足够的本地员工参与。同样的情况，如今一些中国企业在出海时也在重复：他们最多只愿意在当地雇佣一两个所谓的“ABC”（在海外长大的华人），而不是建立真正文化多元化的团队结构。但真正的文化共鸣，只有在企业内部建立起跨文化的平衡对话机制时，才可能实现。

3、构建文化叙事

到目前为止，我们完成了第一步：明确问题，并意识到我们需要更深的本地洞察。现在，我们终于可以把整个流程完整地串联起来了。你可以称之为品牌故事原型构建，也可以叫它故事打样，名字并不重要。重要的是核心逻辑：“走向全球”从来不等于“全球一致”，而是要做到“在每一个市场都具备真正的在地共鸣”。

无论你是为单一市场编写品牌扩展计划，还是面向多个市场构建全球叙事，前提都必须是：

这绝不能倒过来做。不是说：“我在中国是这样的，所以我在别的国家也要这样。”真正应该问的问题是：“我在法国该如何呈现自己？”“我在马来西亚的沟通方式应当怎样？”“我在加拿大该说什么、做什么才能被理解？”

4、真实市场测试

最终，还需要思考：如何把这些文化差异织成一张统一的品牌故事网，而不是三个各自为政的形象？

最好的测试方式，从来不是“讨论到死”，更不是做一堆人为的消费者研究。最有效的方式是——把你的创意推向真实世界。这时候就又回到了“谨慎vs.大胆”的平衡问题。如果你太谨慎，害怕测试自己的品牌故事，就永远不会知道它是否有效。如果你太大胆，完全不测试就大规模推出，那可能会让整个品牌遭遇风险。那应该怎么办？

可以使用一些低风险测试工具，比如：文化可用性测试、小市场试点。这类方式可以让你在小范围内测试、调整，再逐步推广上线。正如许多跨文化决策一样，成功往往在于找到那个“平衡点”。但平衡点并不总是中间值。有的品牌需要更稳妥，有的品牌则可以更激进——这需要根据品牌的本质、目标市场、文化语境来判断。而判断的前提，是与你的品牌进行对话、与你的用户进行对话。

四、总结

全球化品牌建设，不是一个项目，而是一种能力的建立过程。要真正成为全球品牌，企业内部必须具备“文化能力”。

企业走向国际，不是简单的品牌“升级”或“高端化”。许多企业在这方面犯过错误：他们在本土市场主打速度、便捷、性价比，到了海外却突然想借机“向上跃迁”，试图摇身一变成为“高端品牌”。如何理解不同文化中真正重要的东西，如何在保有核心一致性的同时，做出真正有意义的本地化适配。

今天，我和大家分享了文化在品牌构建中的重要性，尤其是在品牌国际化过程中，这一点已经不再是什么新鲜的观点。我也谈到了企业在“出海”过程中普遍会面临的一大挑战——文化中心主义，尤其对于中国企业来说，这一挑战更为突出和复杂。随后，我介绍了我们在中国品牌出海中观察到的九种文化行为模式，并分享了一套应对这些挑战的实操流程，帮助品牌无论是进入一个市场，还是多个市场，都能够做到文化共鸣、在地有效。

在结束之前，我想留下一个对我个人非常重要的观点，也是我工作的核心信念：对我来说，文化不是一个“软性话题”，更不是锦上添花。和设计一样，文化就是战略本身。文化决定了一个策略到底是顺利落地，还是雷声大雨点小。你可以有最完美的战略、最出色的设计，但如果它不贴合文化语境，那么它注定无法成功。

我们都知道，很多品牌之所以能在本土市场成功，是因为它们够快、够便宜、够响亮。这是旧的品牌逻辑。但当你真正迈向国际市场，当你试图建立一个既能在全球讲通、又能在本地打动人心的品牌时——这些法则就不再适用了。你可以放慢速度、提高价格，甚至选择保持低调——只要你能在文化层面上“被听见”。成功的国际品牌不是那些能“征服一切”的品牌，而是那些懂得“跨文化倾听”，懂得“传译价值观而不是口号”的品牌。它们不是为了占领而来，而是为了共鸣而来。而这一点，对于那些在本土市场早已非常成功的品牌来说，尤其困难——因为他们习惯了“主导文化”、“引领市场”。但想要实现跨文化的深层连接，需要一种截然不同的心态。

感谢大家的倾听。接下来，欢迎提问！

五、现场问答

提问一：你好，我叫Mona，你们所做的事情跟我非常契合——我自己也是一名战略顾问。我想请教一个问题：当你们在帮助海外品牌进入中国市场时，如何引导他们避开自己带来的刻板印象？比如你刚刚展示的Airbnb案例中，那张“亚洲面孔”的插画，其实对于我这种亚洲人来说，并不一定能看出是中国人，它可能是韩国人、日本人，甚至只是一个泛泛的“亚洲形象”。那你们是如何避免品牌落入这种“舒适区里的刻板印象”？作为一个外国顾问，同时又在中国担任“文化桥梁”的角色，你们又是如何做到真正有深度地代表中国文化的？

Falk Fuhrmann：这是一个非常好的问题，你说得很对。很多品牌如果没有认真、深入地走完整个文化适配流程，最后往往会落入刻板印象的陷阱。

有些公司以为可以“走捷径”——看看几本杂志，或者找几位ABC（海外出生华人）聊聊，就可以了解中国市场。但这样肯定不行，只会走向表面的套模板式文化表达。在我们的实践中，“共创”是非常核心的方法，这不仅仅是设计和创意层面的共创，更是战略层面的共创。我们现在不会再用“在西方总部做完战略，然后再找中国团队做创意适配”这种方式。我们会从一开始就跟中国团队一起共创——从产品创新到品牌策略，直到最终输出。正如我之前所强调的，关键在于“外来者”与“本地人”的结合：外来者会提出那些中国人自己可能从未意识到的问题，因为他们是“习以为常”的；但如果你只是由外来者来回答这些问题，很容易掉入刻板印象的思维惯性。唯有将外部的好奇心与本地的深度理解相结合，开展真正的文化对话，才能得到有创造力、真实可信、文化共鸣的表达方式，而不是千篇一律的“文化符号拼贴”。

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来源：FBIF食品饮料创新