摘要：这一看似简单的官网更新，标志着阿里巴巴又一次重大战略转向，也意味着阿里的“1+6+N”将成为过去式。
嗨，这里是HR新逻辑·HRLogic
8月22日，阿里巴巴官网有重大更新——业务组织架构调整为四大板块。
（图源：阿里官网）
这一看似简单的官网更新，标志着阿里巴巴又一次重大战略转向，也意味着阿里的“1+6+N”将成为过去式。
阿里组织架构大调整
从“1+6+N”变成四大板块
2023年3月，阿里集团宣布启动“1+6+N”的组织结构调整，这是阿里创立24年以来最彻底的一次变革。
（阿里“1+6+N”组织架构）
当时张勇提到，变革的目的是为了让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快。
时隔2年，阿里再次按下调整键。
8月22日，阿里巴巴更新了业务介绍页面，将业务重新划分为四大版块：
第一板块：阿里巴巴中国电商集团，包含了淘宝、TMALL天猫、闲鱼、飞猪旅行、淘宝闪购、饿了么、1688；
第二板块：阿里国际数字商业集团零售，包含了AliExpress、trendyol、Lazada、Daruz、阿里巴巴国际站；
第三板块：云智能集团，聚焦于核心业务阿里云，提供云计算、大数据和人工智能等服务，云智能，既是阿里的技术护城河，也是未来云+AI战略的实现的载体；
第四板块：所有其他，包含了钉钉、夸克、高德地图、菜鸟、优酷、大麦娱乐、盒马、阿里健康等等。
相比于“1+6+N”，此次的组织架构调整从“分权”转向了“集权”。
如果说2年前的变革是为了打破 “大公司病”、激活个体，那么此次调整则是在试错后重新回归、聚焦，避免资源分散，让组织精力重新聚集到电商与“云 + AI”的两大主线。
阿里变革绝非偶然，是现状的催使，也是深思熟虑的结果。
阿里的焦虑
企业每一次变革的背后，都是对“生存危机” 的预判与应对。
目前在电商领域，竞争可谓是白热化状态，各种“大战”说来就来。
越来越多平台的出现和竞争，阿里也迎来了越来越多的挑战。
1、外部竞争压力：竞争对手越来越多
随时竞争加剧，阿里早就不是当初的“老大哥”，需要对抗的竞争对手也越来越多。
例如，京东凭借“自营+物流”的优势，持续挤压着阿里在3C家电的市场份额；拼多多凭借“低价”迅速抢占了下沉市场，再比如近几个月的外卖大战，更有国外的各种竞争……
除了电商领域，阿里云也有着各式各样的“难关”需要闯。
2、内部管理复杂性：大公司病日益显著
随着阿里规模的不断扩大，大公司病也逐渐显现。
今年6月份，一位在阿里工作了15年老员工元安，在离职前发了万字长文，痛批了阿里内部管理问题：“大公司病”。
元安表示，阿里早已不是当初那个阿里，如今的阿里“野狗”盛行，“白兔”堆积，真正做事的人越来越少，官僚主义愈发盛行等等问题。
3、阿里未来的战略目标：电商与 “云 + AI”
面对内外部挑战，阿里在 2025 年致股东信中明确了未来的核心战略方向：聚焦电商与“AI+云”等两大核心业务。
该战略调整释放出两个清晰的信号：一方面，阿里将持续巩固电商板块，持续优化提升竞争优势；另一方面，阿里将加大对云计算与 AI 基础设施的投入，加速推动AI技术创新和产业化进程。
所以，此次的组织架构调整，正是为了聚焦电商与 “云 + AI”的战略发展。
唯一不变的是变化
“唯一不变的是变化”——这句阿里价值观中的经典表述。
调整组织架构，已经成为阿里突破各种内外部压力、实现增长的常规动作。
不仅是阿里，许多企业在瓶颈期，也会开启组织变革、组织调整、组织优化，而这些变化往往会带动企业内部各方面的系统性变革，其中最大的影响群体就是员工。
人力资源在组织变革中，应该承担什么样的角色？
1、组织变革的“发现者”
HR要未雨绸缪，在组织工作中要善于发现问题，找出问题的根源，并提出解决方案。
当组织长时间处于一种低迷的状态，员工士气低，创造力下降，组织发展遇到瓶颈，人力资源部就要站出来找出问题所在，唤醒组织。
2、组织变革的“协调者”
HR需要通过沟通与协调，让大家清楚的认知到变革后会与过去有怎样的不同，让更多的人理解并接受变革目标和策略，以此让组织变革更顺利的推动。
3、组织变革的“推动者”
人力资源部作为变革的“推动者”，最重要的就是牵头、引领其他部门推行组织变革。
组织的变革务必会损害到一些人的利益，这也成为了变革的一大阻碍，因此，更加考验人力资源部在这个过程中的硬实力与软实力。
组织变革的执行中，HR要有足够的毅力来推行，让员工看到行动以及对变革坚定的态度。
任何企业都有变革的需求，从发现问题到推行变革解决问题，HR如何做？怎么做？在这个过程中明发挥什么作用？就能看出你是一位普通的HR，还是一位优秀的HR！
写在最后
组织变革不是终点，而是企业的新起点。
组织变革的目标不是完成调整，而是让组织更有活力，让员工更有成长。
在职场上，唯一不变的是变化。
未来属于更坚定、更敏捷、更迅速、更拥抱未来的人！
来源：小杂说科技