摘要：未来，全社会有效需求不足的情况会在东西方对抗的背景下愈演愈烈，随着美国经济衰退的风险越来越高，当下的经济也处于一个历史级别的拐点。
当前快消品行业的种种现象，是在全社会有效需求不足的背景下产生的。
未来，全社会有效需求不足的情况会在东西方对抗的背景下愈演愈烈，随着美国经济衰退的风险越来越高，当下的经济也处于一个历史级别的拐点。
周围很多人都处于一种懵懂的状态：为了生意和业务维持下去，仅保留微薄的利润，期待熬过这几年市场状况就会好转。
如果你也这么认为，那说明你还活在之前的思维惯性里。
我们很难去破除自身的思维定式，容易在思考上存在惰性，这是由自然生理结构决定的。但我们要过好自己的一生，首先必须明白身处在一个什么样的时代。如果不理解宏观环境与经济周期，就只能是坐井观天，导致认知偏差。
产供销一体化背景下经销商的角色定位
我们生活在一个什么样的时代？在新的时代背景下，经销商该怎么生存？
在全社会有效需求不足的背景下，快消品行业未来一定是产供销一体化的时代。产供销一体化之所以产生，是因为随着市场竞争的加剧，为了更好地生存与竞争，产供销三方的企业边界会逐步融合。
这种融合使得品牌商、经销商、零售商三方开始摆脱传统的博弈关系，转而一步步寻求新的合作方式，通过寻求外力来打造新的竞争优势，最终供应链上下游深度协作，构建出以消费者需求为导向的产供销一体化体系。
在这个紧缩周期里，产供销三方的位置都在弱化，而供（经销商）恰恰又是产业链中最没有话语权的一环，所以经销商首当其冲，面临被革命的压力。有意思的是，即使如此，经销商也不会完全被革命。
从长周期来看，四个行业现象注定出现：
一是零售商开始倾向于直连品牌，压缩中间环节。
二是折扣店、部分商超自建物流系统，完全掌握议价权。
三是产业链横向、纵向整合速度加快，留给小型经销商的空间会越来越小。
四是数据化能力开始逐步替代传统中间商的客情能力。
那么，什么样的经销商不会被革命？
在产供销一体化背景下，只有两类经销商能够存活：一类是大型的商贸公司或供应链企业，另一类是具有特色的小型经销商。
第一类经销商企业，除了体量大，对于团队的能力要求也比较高，即需要具备强大的双向赋能品牌商和零售商的能力。
对于品牌商而言，经销商不再只是搬货和压库存的渠道，而是参与商品企划、需求预测、数据驱动的分销网络。此外，经销商也将统一商流和物流，整合仓储、冷链、库存管理，帮助品牌节省全链路的库存和物流成本。
对于零售商而言，经销商深入品类企划，甚至深入商品开发中，与品牌商共同开发新商品、定制 SKU（最小存货单位），部分甚至介入 OEM（原始设备制造商），帮助零售商开发 PB（自有品牌）商品。
第二类经销商企业，深耕区域或特殊渠道，提供更加差异化的品类或产品，比如小众商品、节令商品、地方商品，通过品类专业能力或高频服务（客情）形成壁垒。
零售变革下的流通革命
这种格局是由下游零售行业的变化所导致。
从终局来看，按照企业供应链的不同模型，我认为市场上会有四种不同类型的零售企业：
第一种，所有商品都来自品牌直采以及自有品牌，即全面去经销商化。这种企业一般是折扣型渠道企业，或比较极端的制造型零售企业，以及永辉这种处在供应链改革阶段的零售企业。
第二种，大部分（70%以上）商品从品牌直采或 OEM，小部分（30%以下）商品由经销商供应。典型企业一般是制造型零售企业，或回归常态阶段的调改商超，偏 SPA（自有品牌专业零售商经营模式）路线。
第三种，一部分（20%—50%）商品从品牌直采或 OEM，另一部分（50%以上）商品由经销商供应。此类企业多为其他连锁商超系统，或者追求更加丰富型体验的零售业态。
第四种，商品依然全部由经销商供应。这里主要指非连锁的零售企业，如非连锁夫妻店、超市、便利店等。我们认为，这类零售企业的份额在一个更长周期视角里，是接近消亡的。也就是说，未来还需要经销商服务的零售企业，只剩下第二种和第三种。
第二种零售企业会在商品供应上开放一部分给具有特色化商品能力的经销商，或本地化的经销商。
第三种零售企业则会与大型第三方供应链企业合作，在保持价格竞争优势的同时，也会与小型特色经销商合作，以保持商品的鲜活度。当然，大部分商品会直接与大型供应链企业合作。
不难发现，第二种特色型经销商依然能够存活的核心原因在于：品质型零售很难完全通过自己的商品团队实现全品类覆盖，或多或少都存在一定的短板，而在面向消费者的终端竞争中，消费者又会变得越来越挑剔，需要更多的惊喜和新鲜感。这里就给专业的品类服务商提供了机会。而其他缺乏鲜明特色的经销商、服务商团队，大概率会被第一种大型经销商整合。最终能留下来的就是具有极强规模优势和效率的大型供应链企业。
存活下来的大型经销商，不仅具备商品的价格优势和行业最低的履约成本，还具备一系列软性实力。
这种软性实力，用一句简单的话描述，就是可以更好地完成“客户觉得麻烦的生意”。
企业一方面帮助品牌商和零售商完成“可以自己做但比较麻烦”的工作，另一方面通过为品牌商和零售商提供增值价值，让品牌商和零售商可以腾出更多资源和精力投入更有价值的地方。
在未来，如果经销商只是承担商品流转的功能，是不可能存活下来的。只有完全站在品牌商和零售商的视角进行思考，在有限的资源条件下，帮助自己的客户，才有穿越产业变革周期的可能性。
接下来，我们重点讨论第一种经销商生存下来需要具备哪些核心能力。我认为有4个战略要点：
1.全面分析消费者需求
经销商的经营战略必须过渡到以消费者为中心的经营战略。当然，经销商企业的客户是零售企业，而非直接面向消费者，最终是经销商通过零售商面向消费者。
过去，在经销商企业的日常经营中，这一点是不被重视的，导致很少有经销商会主动分析消费者的需求和购买行为。但是当下消费者的需求和购买行为正在发生重大变化，经销商的能力就需要提升以与之匹配。因此，具备一定的数据能力，能够掌握消费者变化，构建数据资产，并能够用于向零售商提供销售方案，这些将会有重大的战略价值。
2.进行商品侧革命
开始思考提升产品的专业化、差异化和独特性。当今中国快消品流通行业的最大问题，即在有效需求不足的背景下，大量滞销与库存状况的产生。一方面，消费总量会逐步往下走；另一方面，消费者会更加挑剔，会提出更多细分化的需求，且这些需求是尚未被满足的。
所以有一种重要的经营思路，就是通过缩小品类的范围来追求专业化，并在多数传统零售企业不熟悉的领域实现全面帮扶，甚至往商品开发层面更进一步，成为零售商的 OEM合作商。
3.形成零售支援型销售能力
中国的绝大多数经销商依然尚未摆脱传统的推式推销（以中间商为核心的分销策略），如依赖铺货和返利等传统的模式，但是未来的经销商需要能够站在零售商的视角进行商品销售。
4.新的物流供应链能力
供应链企业和经销商企业的核心竞争就是全行业最低的履约成本，且同时可以帮助客户实现最低的履约成本。这里的关键是其订单管理、库存管理、交货管理等系统可以与品牌商、零售商进行协同，即全链路的数据打通能力。
日本的产供销一体化与经销商转型
在全世界范围内，对产供销一体化这件事情研究得极为深入的国家，要数日本。尽管流通行业的结构并不完全一致，但是日本的产供销一体化进程，对于中国同行依然具有重大的参考价值。
中日两国的行业结构和产业周期有高度的一致性，比如：
历史上存在大量的中小型经销商；
经销流通链路较长，和中国一样至少两个层级；
产业周期都经历过紧缩周期或正处于紧缩周期。
当前日本已经基本走出紧缩周期，在商贸流通视角下，其产业结构所呈现的特征是：
中小型经销商基本退出市场；
经销流通链路被压缩到只有一个层级；
存活下来的经销商被高度嵌入产供销体系之中。
存活下来的经销商，一类是如国分、伊藤忠、三菱等能力近乎全面的大型经销商（数据、商业情报、物流效率、商品开发等全能），另一类是形成了能力专长的小型特色经销商，如旭食品和山星屋。
如表1所示，大型经销商可以横向、纵向同时发展，形成全能的客户、消费者服务能力，既能支援零售商，又能服务品牌商，还能够深入生产端配合零售商进行OEM开发，通过整合物流和消费者数据，连接产销两端。小型特色经销商围绕单一品类、单一区域进行强化和能力升级，在自己的优势品类收购工厂配合零售商进行 OEM开发，有些也自己下场开店，在区域内形成零售+批发的业务模型。
日本经销商的尝试，在表格中都能找到印证。
如果你去日本市场调研，只去看零售企业、超市的情况，那你看到的只是一个侧面。研究日本市场，更重要的是需要深刻地理解上游供应链端的变化，去看日本零售商如何组织供应链。比如：
神户物产（业务超市）是极端的制造型零售企业，完全不依赖外部经销商，而是将物流环节能力进行内化，并沉淀到服务商 Access公司。
7-ELEVEn是经典的制造型零售企业，即大部分直采或自己生产，而小部分选择与经销商合作。
永旺则是一般意义上的传统零售企业，一部分选择 PB化或者直采，一部分与大型经销商进行合作。
通过解构零售企业的上游供应链，我们才能知道经销商未来如何更好地嵌入新体系中。（作者：戚特，专注快消品及零售企业战略咨询工作）
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来源：销售与市场杂志社一点号
