为什么说“数字化转型”的关键不在“数字化”而在“转型”

摘要：作为信息化老兵，笔者在这个行当混迹了十多年，操盘或参与过大大小小十多个数字化转型项目，也给很多企业做过咨询，论证、评审过项目，坦率地说，成功的不多，烂尾的也不少。究其原因，从大的方面讲，是老板将“数字化转型”等同于上一些如ERP、MES、PDM等信息系统，以为

作为信息化老兵，笔者在这个行当混迹了十多年，操盘或参与过大大小小十多个数字化转型项目，也给很多企业做过咨询，论证、评审过项目，坦率地说，成功的不多，烂尾的也不少。究其原因，从大的方面讲，是老板将“数字化转型”等同于上一些如ERP、MES、PDM等信息系统，以为上了这些软件后管理水平自然而然地提高了；从小的方面讲，战略定位不够清晰，流程没有优化，绝大多数都是将线下流程搬到线上，数据的责任部门不明确，一堆假数据、伪数据在系统中流转，给老板和部门领导起不到决策的辅助作用。这些没有从真正意义上弄明白“数字化转型”的目的、意义、方法的转型项目，不烂尾才怪呢。

以笔者多年的经验教训，“数字化转型”的关键在于“转型”而非“数字化”，毕竟，数字化只是工具和手段，真正的挑战和目标是组织深层次、系统性的变革。

老规矩，从四个方面阐释下这个问题。一是“数字化”是“转型”的基础，但绝非目的；二是“数字化转型”是一个系统工程，涉及到企业全方位的变革；三是介绍下常见的“数字化转型”的误区；四是“转型”决定了“数字化”的发展方向。

第一，“数字化”是“转型”的基础，但绝非目的。

数字化的概念分为狭义数字化和广义的数字化。狭义的数字化，是指利用信息系统、各类传感器、机器视觉等信息通讯技术，将物理世界中复杂多变的数据、信息、知识，转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，形成可识别、可存储、可计算的数字、数据，再以这些数字、数据建立起相关的数据模型，进行统一处理、分析、应用，这就是数字化的基本过程。

广义上的数字化，则是通过利用互联网、大数据、人工智能、区块链、人工智能等新一代信息技术，来对组织的战略、架构、运营、管理、生产、营销等各个层面，进行系统性的、全方位的变革，强调的是数字技术对整个组织的重塑，数字技术能力不再只是单纯的解决降本增效问题，而成为赋能模式创新和业务突破的核心力量。

数字化的概念，场景、语境不同，其含义也不同，对具体业务的数字化，多为狭义的数字化，对企业、组织整体的数字化变革，多为广义的数字化，广义的数字化概念，包含了狭义的数字化。

“数字化”是“转型”的必要条件和技术支撑，没有数字化，转型无从谈起。而单纯地购买软件，搭建系统，采集数据，并不等于转型成功，这只是在技术层面做了升级。就像给马车装上一个汽车轮子，这个轮子再好用，也是个马车，变不成汽车，更起不到汽车的作用。

第二，“数字化转型”是一个系统工程，是一场涉及到企业全方位的变革。

之所以说“数字化转型”是一个系统工程，是因为它绝非简单的技术升级或购买几个软件就能实现，而是涉及到企业的方方面面，是一个复杂、动态、长期且需要全局规划与协调的整体变革过程。具体来说，其系统性主要体现在以下几个关键维度：

一是战略目标的系统性。转型不是为数字化而数字化，而是服务于企业的整体战略目标。转型目标必须与企业的愿景、使命和业务战略紧密对齐。所以必须做好顶层设计，制定清晰的数字化转型战略蓝图，明确转型的范围、目标、方向、路径、优先级、预期投资和预期收益，并确保这个蓝图贯穿整个转型过程。

二是技术架构与集成的系统性。数字化转型不可避免地上一堆系统，需要找不同的供应商来配合实施，这就会导致技术栈复杂，需要整合云计算、大数据、人工智能、物联网、移动互联网、区块链等等多种技术，构建统一、灵活、可扩展的技术平台。必要时，还要实现系统集成，使数据、应用和流程能互联互通，打破“信息孤岛”。这需要强大的API管理和集成能力。当然，在这其中，统一的技术标准、数据标准和接口规范，是必不可少的。

三是数据驱动的系统性。现在，越来越多的人意识到，数据是企业的核心资产，数字化转型的核心是数据驱动决策。而数据的来源是多样化的，所以必须开展数据治理，确保数据质量、安全、合规、数据标准统一。同时，利用强大的数据平台进行海量数据的存储、计算和分析，提高数据的利用率，更好地辅助决策。

四是流程再造与协同的系统性。数字化转型，不可避免地进行端到端的流程重构，需要适应数字化的管理方式，重新涉及业务流程，以客户为中心，消除冗余，提升效率，打破部门的壁垒墙，实现跨部门协作和信息共享，实现企业发展的目标。

第三，常见的“数字化转型”的误区。

数字化转型搞了这么多年，总结一下，失败的项目都有几个特征：一是堆砌软件。投入巨资购买各种所谓的先进系统和工具，但没有思考如何用它们改变业务，系统之间不打通，数据孤岛依然存在，业务价值无法体现；二是表面功夫。只注重前端的数字化，而忽略了后端的流程梳理、供应链、数据治理等，也有很多是旧瓶装新酒，用数字技术去支撑旧的、低效的流程和模式，没有进行根本性的流程再造和模式创新。结果只是提高了局部效率，未能创造新价值。三是文化冲突。数字化转型带来的一个直观结果就是组织的扁平化，然而很多企业尽管实施了转型，但内部组织依然等级森严，规避风险、抗拒变化，导致很多系统无法发挥出应有的价值，员工抵触情绪很大。

第四，“转型”决定了“数字化”的发展方向。

“转型”是目的，“数字化”是手段。“数字化”就好像给汽车装上了动力更强大的引擎，而“转型”才真正决定了这辆车要往那儿开，上省道还是国道，司机和乘客是否满意，是否能节约时间和成本。仅有强大的引擎是没有用的，如果没有明确的目的地、合适的路线图、合格的驾驶员和适应新速度的规则，这辆车要么原地轰鸣，要么迷失方向，甚至可能翻车。

所以说，“数字化转型”的关键不在“数字化”而在“转型”这句话，不是否定“数字化”的作用，而是提醒管理者，不要被技术的光环迷惑，真正的难点和价值在于利用技术作为催化剂，驱动组织全方位的、深刻的变革，以适应快速变化的数字世界并创造新的竞争优势。须知，“数字化”是换工具，“转型”是换活法。