摘要：在软件供需关系中，甲方客户和乙方系统供应商之间长久以来存在着一条难以逾越的沟通鸿沟。这条鸿沟不仅仅是简单的信息交流不畅的问题，更深层次地反映了双方在需求理解、期望管理、技术认知以及业务目标上的不对称。
在软件供需关系中，甲方客户和乙方系统供应商之间长久以来存在着一条难以逾越的沟通鸿沟。这条鸿沟不仅仅是简单的信息交流不畅的问题，更深层次地反映了双方在需求理解、期望管理、技术认知以及业务目标上的不对称。
SCEE 2024中国软件渠道生态大会现场
10月24日，在SCEE 2024中国软件渠道生态大会《“甲方发声”圆桌论坛三：听听客户怎么说》环节中，组委会邀请了三位来自不同头部甲方企业的CIO，阐述他们在选件选型、实施、售后服务等方面的问题，希望与现场的软件提供商伙伴共勉，实现甲乙双方的合作共赢。
以下是尖峰对话实录：
主持人：李飞 金万维CMO
软件供应商能否比客户更懂客户，一定层度上决定企业能否走的更远。今天我们将站在甲方的视角来诉说一下甲方心声。接下来，有请专家智能团，他们分别是：
嘉宾1：彭俊 江苏省医药有限公司 CIO
嘉宾2：施国胜 上海东风汽车专用件有限公司 CIO
嘉宾3：李祥团 苏州协鑫光伏长晶切片事业部 CIO
软件供应商和甲方在合作过程中，大概有三个流程模块：
第一阶段：软件选型
第二阶段：软件实施
第三阶段：软件的售后服务
作为甲方客户，他们对信息化供应商们有话要说，他们会有怎样的期许呢？有请三位老师。
一、软件选型
彭俊 江苏省医药有限公司 CIO：
我们内部大大小小的应用系统有近60款，核心系统有十多款。2021年，我们对内部的ERP系统做过一次重构。过去江苏医药用的是一个通用型的、老牌的软件，在重构过程中，我们在选择新的垂直领域行业软件的时候，就遇到一个比较大的坑，对甲、乙双方都是一个经验教训。
当时，除了乙方的过渡许诺、过渡包装之外，最大的问题其实是乙方对甲方核心需求的过度理解。
我们对乙方的代码要求非常高，乙方要能够合源代码并转给我们。但当时乙方采用了一个不太恰当的策略，从副总到下面的销售人员都是口头上许诺，可以实现但不能体现在合同里，这个商业行为，就给我们制造了一个合同陷阱。最后，签完合同之后一直到项目交付，我们一行代码都没看到，哪怕有录音，其实在商业行为上，也没法去追溯。
施国胜 上海东风汽车专用件有限公司 CIO：
我们在选型的时候，首选的供应商是在零代码或者低代码平台上开发的ERP软件，这在2014和2015年的时候还比较稀少，后来我们选择了上海一家低代码平台，并且上面开发了ERP。事实证明，我们的眼光还是不错的，这家公司在其低代码平台上开发的SAP类软件，现在已经是国产SAP替换软件的热门选型之一。
当时选型的时候来了很多企业，我的思维跟大家不太一样，刚刚大家都讲了很多软件功能，我关注的是软件能达到的效果，你的客户实现了什么效果？你实施成功的客户有多少？这是我们选型首先要考虑的点。希望以后大家在给甲方在做方案的时候，把这一点纳入方案之中。成功的经验固然值得分享，失败的教训更值得总结。
李祥团 苏州协鑫光伏长晶切片事业部 CIO：
我认为软件提供商不能只做技术的弄潮儿，而是要去挖掘客户的价值，这个是我们目前做数字化转型的深刻感悟。我们现在选型任何系统，都会考虑它真正能给我们公司带来多少价值。
这两天参会一直在听供应商的介绍，大多在说我们的系统有多厉害，但是你真正给客户的匹配性能达多少？带去的价值到底是多少？能兑现到什么程度？希望大家竞标的时候，多多考虑这些点。
二、软件实施
主持人：李飞 金万维CMO
软件选型过后，就要实施了，在实施的过程当中，甲方有哪些槽点呢？请我们的甲方客户继续吐槽。
彭俊 江苏省医药有限公司 CIO：
我把我们公司里比较失败的一些案例，总结成三个状态：
一、坟头七尺。很多系统当时可能是基于一个很急的需求去做的，但做完之后呢，无人问津，没有人愿意去使用。
二、半死不活。有一部分人在用，有一部分人不用。用的人觉得系统也就那样，不用的人觉得系统不行。
三、死后鞭尸。系统很多年前在用，中间因为各种原因停掉了，但会因为各种原因，被内部人员反复捞出来，不断的去讲这个系统的不是。
对于IT部门来讲，我们最面临的最大问题是乙方对我们公司业务的认知。
乙方在进入甲方的时候，要学习甲方业务，无论是标准化系统还是自定义的系统，在不同行业不同企业中的业态是不一样的。实施方要学习企业务、企业文化，去了解甲方公司的业务状态，打破部门与部门之间的部门墙，我认为这个很重要。
施国胜 上海东风汽车专用件有限公司 CIO：
一般选完型后，乙方非常重视我们这个项目，除了聘请了专业的SAP顾问进驻，甚至把五六个开发团队都入驻我们公司进行实施。但前几个月实施的效果非常不好，项目几乎无法进行下去。后来，乙方公司派过来一个比较牛的大咖进驻现场，经过一两个月的数据方案整改、整顿，项目终于顺利的进行下去了。
从这个角度来看，乙方不是没有实力，而是乙方派来的实施顾问有没有实力。
乙方如果对甲方业务没有那么了解，贸然实施对甲乙双方来说，风险和成本都很大，因此，乙方要做到比客户更懂客户。
乙方不能仅仅站在把线下数据搬到线上的思维里，要比甲方更懂业务和流程，能对甲方的业务和流程提出改善意见。所以，乙方所派来的实施人员，基本上素质和能力要与甲方的最高管理者对等，甚至是还要再高一点，这样才能取得甲方的信任。
李祥团 苏州协鑫光伏长晶切片事业部 CIO：
我做的项目也比较多，有一个问题一直困扰着我，销售售前和实施是两拨人，签约的时候跟售前谈的特别好，但实施团队进场以后，直接给来一闷棍，这个不行那个干不了，你要找售前，但售前已经签完了单子，你要找售后，这个对我们甲方其实造成了非常大的困扰。
但是又要保证项目进行下去，会让甲方耗费很多精力，最后的结果可能就是与这家供应商只合作一次。所以，如何平衡售前和实施的一致性，保障项目顺利无折扣的实施完成上线，我认为很重要。
三、软件服务
主持人：李飞 金万维CMO
选型、实施结束后，就要契合今天的服务主题了，接下来，对谈来到了服务环节。有请三位嘉宾继续。
彭俊 江苏省医药有限公司 CIO：
像我们这种大型企业，其实更需要一个连贯性的保姆式服务，我们曾经跟一个厂商的运维人员处的非常好，像兄弟一样，突然有一天，这哥们升职了，就无法继续对我们进行服务了。当时他们内部也有服务转移的一套体系，但是换人后就永远找不到当初的状态了。
这个问题看似是服务转移体系，其实更多的还是运维人员对甲方业务系统架构、运维策略的了解。这个过程对我们来说非常阵痛，后面我们甚至对这个系统，采取了剥离的措施。这事对我们甲方带来了很大伤害，对乙方来说也造成了丢单，销售的份额的降低，希望大家引以为戒。
我接触过很多实施了各种各样高大上系统的企业，到现在还会有两本账，是什么原因造成的呢？肯定不是系统的计算逻辑造成的，而是甲方的业务流程不顺造成的。这时，需要乙方给予一定的服务，帮甲方找出流程上的原因并加以改进，让甲方账目尽量归结为一本账。
关于服务，我赞成罗总今天说的，当今市场是存量市场，要从存量市场里找增值。乙方不能说实施完了就结束了，后续的服务一定要跟上。
讲到服务，大家都会讲“以客户为中心”，售后是软件供应商在甲方项目延续的一个非常重要的点。售后人员是去听炮火的，售后人员的能力决定了他对客户炮火的感知，如何把客户的炮火传递给乙方公司，让乙方更好的服务客户非常重要，这需要有足够强的服务全流程的经营。
主持人：李飞 金万维CMO
到此，甲方在软件选型、实施、服务三个方面的吐槽均已结束。
甲乙双方应该是一个共生共荣的关系，乙方的解决方案要真正为甲方的业务降本、增效、提质赋能，乙方借助甲方也能实现自己的企业价值。甲乙双方在对接的过程中，企业的诚信代表一个企业的最终实力，以诚信为本，才能实现各方互利共赢。
来源：砍柴网