摘要：《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》对供应链管理的新定义为“以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态”，其将“提高质量”当作供应链管理的两大目标之一。其实，市面

《供应链质量防线》读书笔记

目录

一、金句 2

二、海信质量管理“7条军规” 2

三、供应链的质量成本10倍法则 2

四、某企业的物流ABC分类 3

五、内部关系户形成的瓶颈类供应商 3

六、管理商质量管理的四个阶段 4

七、如何进行供应商现场审核 5

八、IQC升级路径图 8

九、如何开好供应商大会 9

《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》对供应链管理的新定义为“以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态”，其将“提高质量”当作供应链管理的两大目标之一。其实，市面上所有与供应链管理相关的书籍，都有—个假设，就是“没有质量问题”。一旦出现质量问题，交付就会延误、库存将会高涨、成本必定上升。质量之于企业，大抵相当于健康之于个人，如果哪天“1”没有了，后面即便加再多的“0”也没有意义。

●采购人员总想“降”，降本、降价。

●质量人员总想“卡”，不过、不行。

●研发人员总想“大”，大牌、品牌。

●财务人员总想“拖”，拖延、推托。

●供应商总是受“伤”，伤心，伤痛。

供应商管理不是在真空下进行的：改变能改变的，不能改变的则改善，不能改善的则忍耐，不能忍耐的则离开。

几乎很少有人审核过可口可乐、高通、Intel、国家电网这类企业。

善待供应商就是善待自己。随着产业化分工的不断深入，很多企业纷纷将自己不擅长、不敢做、不值得做的业务外包。这时供应商数量众多、质量良莠不齐，如果缺乏有效的管理和分析手段，那么每个供应商都有可能成为风险源。

■质量不能使企业一荣俱荣，却足以使企业损俱损。

■用户是质量的唯一裁判。

■技术创新是产品质量的根本。

■善待供应商就是善待自己。

■质量就是人品。

■创新是重要的，但绝对不能以创新为由改变质量标准及那些虽然传统但适用的方法。

■质量是企业业绩的红绿灯。

供应链管理中有一个质量成本10倍法则，即供应商的质量问题对企业造成的损失，沿着供应链不断放大，每流经一个节点，处置成本就会扩大10倍。当一个电容出了质量问题，供应商处发现并挑选出来，只要1元成本；但如果运到PCB工厂，装到线路板上再处理成本就要10元；如果PCB装到整机里再发现并处理成本就要100元；产品运到客户处发生故障，处理过程成本则要1000元。

如国内某著名家电企业对空调、洗衣机的物料进行分类，从风险维度规定了A、B、C三类，具体如下。

A类零部件——对社会反馈影响较大的零部件，例如，电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等。

B类零部件——对社会反馈造成影响较小，但对现场问题影响相对较大的零部件，例如，一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等。

C类零部件——用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的A、B类以外的零部件，例如，油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。

最后一类强势供应商为内部关系型供应商。

几乎所有的企业都会有内部关系户，有的来自于企业高层的亲朋好友，有的来自于强势部门的推荐，有的供应商在企业创业时帮过忙，但企业快速发展，供应商并没有同步跟上。从价值的角度来看，这类供应商对企业贡献度很低，甚至是负面的，但从感情层面又很难舍弃。当然，还有一部分内部关系型供应商可能是因为不正当的利益关系而存在的。

对于已有的关系型供应商，这里给大家一个忠告，不要一上来就试图将这个供应商干掉，因为企业里面的关系错综复杂，很有可能会引发出一些其他问题，甚至有的时候你还没有将供应商干掉，供应商已经通过关系把你挤掉了。对于内部关系型供应商，我们建议分步骤分化（以下为套路，属于供应商管理艺术层面）。

（1）帮扶：对供应商进行辅导，尽管可能会没有效果，但是该做的动作都必须做到位。

（2）开始对该供应商进行绩效统计：什么时候，由于该供应商来货不良造成生产线停线多长时间，损失多少：什么时候，由于该供应商造成客户索赔，损失多少：什么时候，由于该供应商来货不良，造成生产线返工返修，费用多少。这些都是统计项。

（3）以数据说话，向公司建议，增加备选供应商，以应对供应链的风险。因为是增加而不是去掉，所以这一步的实施阻力会比较小。

（4）开始做订单转移，依据两家供应商的绩效表现，不断转移订单。这时关系型供应商的竞争意识也会调动起来，可能会自行整改。如果整改得好，我们还可适当向其倾斜。

（5）供应商没有整改好，关系型供应商订单越来越少，等待他主动提出不做了。

1.供应商质量管理1.0，典型特点“无”

无专职的供应商质量管理人员，在供应商导入时往往以采购、价格主导，质量系统流于形式或者缺失：产品开发过程管理基本是“零”；供应商的质量保证全靠来料质量控制（IQC），每天只能祈祷供应商不要犯错；对不良来料的处理简单粗暴，没有形成原因分析及改善机制，周而复始，一直走不出恶性循环的圈儿。

一言以蔽之，处于这个阶段的企业，因为没有专职的供应商质量管理人员，所以在供应商导入的过程中，没有选择好有能力的供应商；因为没有专职的供应商质量管理人员，所以在供应商零部件开发过程中不能消除潜在的质量风险；因为没有专职的供应商质量管理人员，因此在供应商零部件产生投诉以后不能有效跟踪和改善验证的结果；因为没有专门的供应商质量管理人员，所以客户投诉一旦与原材料有关便不能及时地从供应商处得到改善的措施，从而引起客户的不满。

2.供应商质量管理2.0，典型特点“查”

处于供应商质量管理2.0阶段的企业，已经开始设置专取的SQESuplierQualtyEnginer供应商质量工程师）。SQE在供应商导入、零部件开发、量产管理中开始抛头露面，但其主要的手段是以Audit（审核）为主。SQE每次到供应商处都会指出这不行，那不行，在要求供应商提交的各种文件中，也能挑出很多毛病，至于具体什么样的才能行，就不得而知了。虽然供应商的绩效也能给予反馈，但是怎样才能改好，还是无从下手。若用一个字概括这个阶段企业供应商质量管理的特点就是“审”，处于乙方的供应商通常是口服心不服。

3.供应商质量管理3.0，典型特点“改”

处于供应商质量管理3.0阶段的企业，其SQE除了要完成上述各种审核以外，其核心的任务是能帮助供应商找出到底是哪里不行，甚至能够通过DE、CAPA、FMEA等质量工具帮助供应商找出可行的解决方案，但是仍停留在事后改善层面，也就是当供应商绩效出现问题时才会出击去解决。以“改”字为主要特征的供应商质量管理已经开始凭借自己的专业性受到供应商的欢迎了。

4.供应商质量管理4.0，典型特点“导”

处于供应商质量管理4.0阶段的企业已经将供应商质量工程师SQE按工作内容拆分为SDE（SupplierDevelopementEngineer，供应商发展工程师）和SQAB（SupplierQualityAssuranceEngineer，供应商质量保证工程师）。其中，SDE负责供应商导入和供应商零部件的实现两个核心任务，SQAE则负责供应商量产供货绩效的管控。分工的细化，使得SDE能从日常纷杂的救火当中脱离出来，全身心地专注于前期的策划工作，在供应商犯错之前，就通过辅导供应商在策划过程中贯彻落实“—次做对”，从最大程度上减少量产以后质量问题的产生。即便是有漏网之鱼，量产过程中，SQAE的及时跟进也会保证对供应商质量问题的改善得以及时落实。

为了提高效率，采购工程师会让供应商签署NDA（Non-DisclosureAgreement，保密协议）和CC（CodeofConduct，供应商行为准则），然后将潜在合作产品的图纸等技术规范发给供应商以便确认可行性并报价。

根据供应商审核的5大目标，我们可以发现并不是所有的供应商都要做现场审核。首先，瓶颈类供应商没有必要做。瓶颈类供应商由于市场原因，具有稀缺性和地位超然性，如果整个行业都离不开这个供应商，那么即使有风险，你也得采用。也就是说，如果审核发现问题，供应商不改也换不掉，那么这类供应商做现场评估就失去了意义。所以这么多年以来，我们很少对国家电网、中石化这类供应商做审核。日常类供应商，其产品风险度很低，与这类供应商之间仅是简单的买卖关系，对其做个简单的评估就可以了，没有必要做现场审核。真正要去现场审核的，只有战略类和杠杆类供应商，并且从风险的角度考虑，应从战略类供应商逐步向杠杆类供应商推行。

（一）谁去做审核

为什么相亲的时候，双方经常出动七大姑八大姨一起去看？

我想可能是因为七大姑/八大姨已经有了丰富的经验，这种经验不光来自于年龄，而是因为她们已经完整地经历了相亲、结婚、婚后的磨合，在磨合过程中经常反思当初选择伴侣的标准是否正确。经过喧器繁华，七大姑八大姨们已经放弃了不切实际的幻想，追求实用，只抓核心、关键要素，从而将婚后的风险防控放在首位。所以未婚青年在面对七大姑八大姨拷问时会非常难受，因为她们问的问题直指关键，有没有房子？多大面积？家庭成员如何？以后买房写谁的名字？尽管当事人非常看重对方的颜值，但七大姑八大姨审核组认为颜值在后期生活中价值不大，好看不能当饭吃，而且高颜值也可能意味着高风险。如果你是男方（供应商），家里实力雄厚，但颜值稍低，那么最好走女性的七大姑八大姨审核组路线。如果家里实力般，但颜值很高，那么建议最好是劝说相亲对象：你是给自己找伴侣，要相信自己的感觉，别信那群七大姑八大姨（审核员）的。

去供应商处评审，对评审人员是有经验与专业度要求的，不能什么人都去。新人如果缺乏经验与专业度，那么最好先跟随评审团做几期观察员。一家企业为保证供应商评审的工作质量，对评审人员提出了如下素质要求。

（1）学历要求：大专以上。

（2）专业知识要求，以下三点都要必备。

■熟悉基本的产品构造和产品制造工艺。

■熟悉质量管理标准。

■了解企业管理基本知识。

（3）经历要求，以下四点须具备其中之一。

■从事过产品设计3年以上。

■从事过产品制造工艺设计或管理3年以上。

■从事过产品质量管理4年以上。

■从事过产品质量检查4年以上。

（4）公司可依自身情况增加项目或调整项目（年限要求）。

（5）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。

供应商评审人员要经过资格认定后方能参与评估。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等责任的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组，由采购部门牵头进行。

（二）现场质量审核应该审什么

质量审核具有三种模式：体系审核、产品审核、过程审核。

这三类审核在审核对象、审核目的上有—定的区别，具体见下表。

三类审核的对比

很多企业在供应商审核上容易犯的错误，是将供应南审校做成了体系审核。为什么我们不强调体系审核呢？一是体系审核通过与产品不出质量问题是弱关联。二是几乎所有的供应商体系审核都过剩，具体表现为供应商每年都会做—次内审，供应商非常重视内审，跨部门交叉，审核严肃，很少做假；供应商定期还会请专业第三方做外审。作为客户，在熟悉情况上不如企业内部人员，在专业度上不如第三方审核机构，如果你再做一次体系审核，只是增加供应商的负担，而没有为双方增值。所以，如果你真的关心供应商的质量体系，那么比较好的方式是直接向供方索要最近一次的内审报告和外审报告，研究一下他们发现的问题点及整改措施就够了。

我们的审核重点应该放在过程审核和产品审核上。所谓过程审核是指对产品诞生过程及批量生产过程的质量能力进行评定，产品审核是对产品的质量特性进行评定。因为在供应商准入评估阶段，还没有生产我们的产品，所以应重点审核供应商的合作风险，供应商做类似产品的过程能力。不同的企业应根据企业与供应链上下游的实际状况做最有效的审核。比如说，福特汽车的Q1认证系统是体系审核的标杆；戴尔对供方的审核重点放在生产产品的过程能力上，是过程审核的标杆；而大众汽车则将重点放在了产品审核上。大众汽车通常在审核前会向供应商提供一份产品关键特性清单，要求供应商先根据清单抽样自检，如果检查合格，那么供应商可书面通知大众的审核员到现场进行审核。大众的审核员到供应商现场后，首先确认供应商的测量系统，因为如果供应商的测量工具是有问题的，那么检查结果也一定是有问题的。如果测量系统没问题，就用供应商的测量工具对随机抽取的样品进行质量复核。

（三）审核的坑

审核过程是企业与供应商斗智斗勇的一个过程，企业希望查出供应商的风险，供应商希望企业看到自己的亮点，别查出任何问题。在审核的交互经验上，供应商因为在每天接受各种类型的客户审核中，积累了丰富的应对经验，所以客户的审核员在审核过程中经常会掉进“坑”里。这里介绍几种供应商常用的“挖坑”套路。

（1）供应商制造各种意外，阻碍审核人员查看生产环节。曾出现过某供应商为了应对审核，在客户审核人员到达现场时告知工厂停电。因为审核组就安排了一天的审核行程，陪审人员带着审核人员，以讲述的方式说明正常生产会怎么操作。审核人员没看到人、机、料、法、环的实际运作，只能通过查看供应商的质量记录完成审核，这就给企业留下了风险隐患。建议在出发前要事先联络供应商，让供应商确认在审核时能正常生产相关或类似产品。

（2）用“拖”的方式消耗审核人员的时间。供应商消耗时间的套路：首次会议先做企业介绍，紧接着安排人员带着审核员参观；参观后快到中午了，将审核员拉到很远的地方吃饭，吃饭能拖多久就拖多久；当开始审核的时候，对方领导询问审核员回程航班，然后以机场离得很远，路上堵车，最好早点儿出发，早点儿开本次会议为由催促审核员尽快结束。建议审核组制定审核计划，与供方事先沟通各环节的时间安排，而且说明不去外面吃饭。

（3）供应商记录造假，补记录。供应商不诚信，这是最大的坑，也是最大的风险。所以查供应商审核记录是远远不够的。建议看供应商的实际操作。那么有哪些审核技巧可以借你—双慧眼，看清未来与这家供应商合作会有哪些风险呢？

IQC人员要么做牛做马，活多受气；要么死卡标准，作威作福。但这两种趋势都对供应链的竞争优势。

越不专业的研发技术，越会将公差严苛要求到供应商行业水平无法达成的程度，不合理的过严的标准不仅无法达成，而且会导致大家对执行标准的变通。

我们按成熟度将IQC分为三个阶段，具体说明如下。

（1）IQC1.0阶段，是初始级，关键词是被动检验。这个阶段因为不良品较多，所以企业设立了IQC部门，IQC人员的主要任务是做检验，严防死守，防止不良品流进产线，发现不合格品后及时向主管汇报。但经常会有漏网之鱼，发生不良品流到产线的情况。

（2）1QC2.0阶段，为发展级，关键词是主动检验。IQC开始做流程优化，建立管理标准，打通IQC与其他部门、供应商之间的流程关系。如推行驻厂检验、飞行检查、第三方检测，并利用检具、限度样品优化检验时间，提高检验水平。

（3）1QC3.0阶段，为领先级，关键词是主动质量管理。典型特征是IQC对内推行免检系统建设，符合条件的供方产品不断纳入免检，对外参与供方的质量控制过程，对供应商进行帮扶、帮助供方设计有效的检验系统，并建立质量预警系统。在供应链层级规划并帮助供方提升质量自主保证能力。

由IQC4.0阶段再向前发展，是彻底消灭IQC阶段，这部分实践较少，因为新品精密检查、新供方导入仍会发生，所以不在本书探讨之列。下表是IQC各阶段的汇总与对比。

一托盘的物料，如果只抽一个，应该抽哪个？最下层最里面的那个。为什么？一”方面最下层的被压坏或撞坏的概率很大，另外一个原因是供应商如果想混进有瑕疵的产品，会藏在哪里？答案是最下层或最里面。

越来越多的企业会召开供应商大会，但如何开好，里面有大学问。

供应商大会以谁为主体？是企业还是供应商？很多人认为自己企业是会议召开方，因此企业应该是供应商会议的主体。实际上这种想法是错误的，以企业为主体，极易陷入自嗨模式，会导致投入巨大，自我感觉胜利圆满，但供应商一无所获，没有任何行动。供应商大会，顾名思义，是以供应商为主体的会议，如果以供应商为主体，那么会议设计就要以供应商为中心，从供应商的角度、供应商的收获、供应商的感受几个方面来设计。

一次成功的供应商大会，要能回答以下三个问题。

（1）供应商能从本次会议收获什么？

（2）供应商应通过会议反思什么？

（3）供应商通过会议应采取哪些行动、改进什么？

如果说供应商会议以供应商为主体，那么企业的角色又是什么呢？企业作为主导，应主导整个会议。企业应通过对会议的策划，达成供应链发展的目标。而这个目标，要通过供应商协同来实现。这个过程要求为供应商“赋能”，而向供应商赋能，“双赢”又是必要条件。所以很多供应商大会不约而同地将“共赢未来”当作主题词，背后是有逻辑关系的。

企业主导，要能回答以下三个问题。

（1）承接企业核心目标的供应商规划与发展目标是什么？

（2）需要供应商协同与改进什么？

（3）如何向供应商赋能，让协同发生？

供应商大会以供应商为主体，企业为主导，因此会议就成为主场，要承担起转化的职能，将组织目标转化为供应商行动，协同发展。下图即为供应商大会的逻辑结构。企业以文化赋能，以策划主导会议，会议要转化为供应商的行动。

结合供应商大会的逻辑结构，下面给出供应商会议策划的一个会议指南，以供会议团队参考。指南由7个步骤组成。这7个步骤，前2个是由问题组成的，需要会议团队思考并回答。

（1）我们本次供应商会议的目标是什么？衡量供应商会议成功的标准是什么？

会议目标可以结合公司的战略与年度目标、供应商群体当前的主要问题、需要供方协作的主要事项3个维度思考。成功的会议往往以“赋能供应商，创协同优势”为总目标，不成功的供应商会议各有各的不成功之处，比如收赞助费，被供方公开吐槽，这种行为与“赋能供应商，创协同优势"的总目标—对照，就知道是不可取的。

（2）供应链关键绩效指标排序为何？本次会议聚焦在哪几个关键指标上？“赋能供应商，创协同优势”具体分解到供应商绩效，通常围绕4大主题：提高质量、协同降本、改善交期、服务提升。这4大主题不建议面面俱到，否则会出现重点不突出，做不透的问题。建议聚焦1~2项，做深做透。与供应商进行友情升华只是供应商会议的顺带效果。

（3）设计并提炼会议主题词。

提炼大会主题词，相当于上学时要对文章提炼中心思想。主题词可以起到画龙点睛、清晰意图的作用。以下主题词是我参加供应商大会时经常遇到的，在此列出，以供参考。

■赋能供应链，协同创未来。（赋能）

■“质”赢天下、“期”心协力。（质量与交期绩效改进）

■挖潜增效，高效协同。（成本与协同绩效改进）拿始。

■技术引领、砥砺前行。（产品技术提升）

■突破、升级、共赢。（能力突破）

■同舟共济、共赢未来。（合作关系）

■共建共享、共生共赢。（愿景）

■创生态平台，造命运共同体。（梦想）

■结合会议目标、关键指标，创新会议主题词，并将其作为会议主题的指引。

（4）设计会议核心模块，并将模块按时间线排序，形成会议初始日程。

可供选择的模块列举如下。

■邀请、接待、引导。

■主持人介绍整体会议安排。

■公司高层致开幕词，谈企业发展机遇、趋势与挑战，要有高度。

■管理部门就供应链核心指标清晰现状，指明目标与行动策略，要务实。

■新供应商管理手册说明与发放。

■外部专家做专题培训，借外部专家让供应商开眼兼洗脑，要有效果。

■优秀供应商代表发言，感谢与分享，要有干货。

■优秀供应商表彰，要走心。

■工厂参观，要有序。

■新产品介绍，要互动。

■技术交流，要互动。

■战略供应商闭门会，要坦诚。

■午餐、晚宴。

■合影、留言。

■闭幕致辞。

■送行安排。

■会议总结、复盘。

其中，要特别注意逻辑结构与发言顺序：要先用愿景进行感召，谈清楚谁会受益？为什么这么干？需要供应商采取什么行为？供应商应具备什么能力？双方要共同营造什么环境？

（5）会议风险控制、预案与预算。

至此，应该考虑供应商会议失效模式及后果分析（FMEA）了。会议无小事，事事均要考虑周全。

会议时间：通常是年末开为总结，年初开为计划。会议时间最好避开生产高峰期，避开国家、当地重大会议或节日，要考虑外地供应商是否方便。

会议地点：如果公司接待设施齐备，优选公司内部召开。大企业供应商会议通常人数众多，因此通常要选在酒店开，此时会场与服务是关键。

比如极端天气下交通怎么办？合影时下雨怎么办？酒店遇到装修、遇到婚礼太热闹怎么办？甚至连会场投影PPT尺寸（如是16：9还是4：3）如果没有提前沟通确认都有可能会影响会议效果。针对风险有哪些预案，然后讨论预算是多少，怎么来，怎么花更合理，从而形成会议预算方案。

（6）会议邀请的人员。

■供应商：邀请哪些供应商，供应商的哪些职级来参加都要明确。

■公司高层：哪些人确有必要上台，哪些要列席。上台的人不宜太多，不因面子而排程。

■外部嘉宾：外部专家、培训师（要提前一个月题约、要提前沟通目标与需求）。

（7）公司会议整体计划与对外日程表。

依据前6项，形成公司内部推进计划，在开会前期，会务责任到人，要进行哪些问题的事先确认？重要环节最好是能事先排练，确保计划可行，无遗漏。商定对外公开的日程表，对外日程表可以提前印在嘉宾胸卡上，或通过微信制作邀请函，方便嘉宾查阅。

最后，SQE因为要推动供应商改进，所以随着各阶段的发展，人的能力的比重会越来越大，好的SQE除了在事情上精进，建立专业影响力之外，还要强化自己在“人”上的修炼，要有良好的抗压能力与情绪管理能力。家企业的SQE对工作的总结如下。

脑筋活一点，理由少一点，脾气小一点，肚量大点。

微笑露一点，行动快一点，埋怨少一点，沟通多一点。

来源：投行X