摘要：在古代东南亚，白象被视为神圣的象征，但饲养白象需要耗费大量的金钱和精力，而它却没有实际的用途，所以国王为了要惩罚某个大臣，往往会赐给大臣一头白象。“白象效应”用来形容那些消耗巨大资源，但却没有产生与之相匹配的实际价值或者效益的事物。
以下文章来源于陈果George ，作者GEORGE陈果
导读：在古代东南亚，白象被视为神圣的象征，但饲养白象需要耗费大量的金钱和精力，而它却没有实际的用途，所以国王为了要惩罚某个大臣，往往会赐给大臣一头白象。“白象效应”用来形容那些消耗巨大资源，但却没有产生与之相匹配的实际价值或者效益的事物。
近日，媒体上披露了北京某家居建材零售公司与全球第一的企业管理软件公司SAP，几年前因ERP项目合同纠纷引发的诉讼案件的最终法院判决，我仔细地读了判决文本，觉得法院水平非常高，法官的判决应该是咨询了行业专业人士的意见，充分理解了ERP这类复杂企业管理软件的实施项目特性，对事件的定性准确，文字分寸也拿捏地很好。
这个案例非常好地揭示了中国企业信息化项目常见的问题，值得企业界、以及企业软件公司、IT服务公司和咨询公司等，共同吸取教训。
一、案件概述
2016年7月，北京某家居建材商城公司（下文简称J公司）就其ERP项目展开招标工作，最终SAP成功中标。8月，J公司分别与SAP及其代理商签订了相应合同。其中，向代理商公司支付了1735万元的软件许可费，同时向SAP支付了593万元的定制开发费。
2017年4月，项目停工。之后J公司以SAP公司未能如约交付开发成果，且违反了里程碑相关约定为由，向法院提出诉求，请求解除双方签订的合同，并要求SAP返还已支付的593万元开发费，还要赔偿其支付的1735万元软件许可费损失。
二、双方争议焦点
J公司认为，SAP在项目执行过程中没有按照合同约定按时交付成果，已然构成严重违约行为，这直接致使整个项目推进受阻。公司前期投入了大量资金，却未得到与之匹配的回报，期望通过解除合同并索赔来挽回自身损失。
SAP辩称，双方签订的合同已然取代了最初的招投标文件。项目开发出现延迟，其根源在于J公司在系统实施过程中，没有切实履行应尽的配合义务——在诸如外围系统改造、提供适配的软硬件环境，以及保障人员及组织条件等多个关键方面，都存在诸多问题。SAP强调自身已完成的部分工作量，其价值已经超过了J公司所支付的开发费。对于软件许可费，SAP指出应向代理商主张，并且声称所涉软件仍具备使用价值，不存在所谓的损失。
三、法院审理查明情况
法院对双方从招投标起始，直至合同签订的全过程进行了详尽梳理。所签订的合同明确规定了众多至关重要的条款，广泛涵盖了ERP系统包含的各类模块与功能，同时对服务内容、项目目标、实施计划、里程碑节点、假设条件以及费用支付方式等诸多细节都有清晰界定。
2016年9月，项目正式启动，此后双方主要通过邮件方式进行频繁沟通交流。在此期间，一系列问题逐渐暴露出来，像硬件环境的适配性不佳、试点门店的安排存在争议、业务范围界定模糊、人员参与的深度与广度不足、系统集成面临重重难题等等。面对这些问题，双方各执一词，互不相让，而J公司未能向法院提交有效的沟通回复证据，这在一定程度上对其诉求产生了不利影响。
2017年4月13日，J公司向SAP发出解除合同的通知，宣称SAP存在违约行为。但经过法院严谨审理后认定，北京某投资公司并不享有法定解除权。原因在于，ERP软件项目的实施本就极为复杂，在项目前期的需求调研、蓝图绘制等多个配合环节，双方均存在不同程度的问题，并且对项目的整体走向在认识上存在较大分歧，这些因素共同作用，最终导致了项目的迟延。
在原合同终止之后，J公司另行选择了另一家国际顶级IT咨询公司A来接手项目。A公司接手后，反馈称无法使用原购买的SAP软件。
J公司与代理商单独签订的软件许可合同，法院经审理认定其与本案不属于同一法律关系范畴。加之该软件并未实际安装使用，J也未另行提起起诉或申请仲裁，所以法院在本次诉讼中暂无法对这部分诉求进行处理。
四、法院裁定结果
明确判定J公司不享有法定解除权，强调项目迟延是由于双方共同的责任所致，并非SAP单方面的过错。鉴于项目已然陷入履行僵局，且双方均无恶意违约的主观意图，并且在诉讼过程中双方均同意解除合同，法院最终确认合同自2019年10月29日起正式解除。
在开发费方面，法院酌情判定SAP应返还J公司356万元；对于软件许可费损失，法院告知J公司可在损失金额明确之后另行主张权利，跟本案无关。
我将判决书中精彩文字摘取如下：
“ERP”不仅是对一类标准通用软件的常见简称，也是一个企业管理范畴的概念，其中文翻译一般为“企业资源计划”，即建立在信息技术的基础上，利用现代企业的管理思想，通过系统化的计算机软件，全面地集成企业物流、资金流和信息流等所有资源信息进行综合调配，协调企业内外各部门围绕市场导向开展业务，提升企业管理质效和经济效益。ERP软件的实施具有不同于一般软件开发合同履行的特点。在一般软件开发合同订立之前，双方当事人已经就软件开发的基本功能和主要需求已进行了充分的协商，故在订立合同时，软件的需求文档、工作说明书的内容往往大体上已经确定，合同订立后，开发方可以依照工作说明书的范围进行开发工作。
而ERP软件的实施合同，合同订立前的商务磋商、招标投标行为的最主要意义在企业据此决定ERP软件的选型。在订立合同前，开发方对于委托方企业的具体业务流程无法实际、全面和具体地了解，需要在实施过程初期进行大量的访谈和调研。
ERP软件二次开发和实施合同的履行，通常来说，关键因素包括人、数据和技术。其中，“人”的因素往往被认为是其中首要最关键的因素。项目参与方尤其是委托方企业，首先应该对项目有清晰的认识并且确保已完成初始评估和先行教育。企业高层管理者的参与程度、各部门中层负责人的积极性以及企业全体员工对企业实施ERP的认识和配合程度，是已被公认的ERP软件实施获得成功的必要因素。其次的重要因素是“数据”，要进行ERP软件的二次开发和实施，需要有准确的数据，这就需要对企业生产经营各个业务流程和环节的具体情况进行调研和数据准备，包括且不限于对组织架构、业务流程、财务制度、人事管理、现有软硬件系统环境等等情况的调研。
数据的准确性和完备性亦是ERP软件开发、实施必不可少的条件之一。第三个关于“技术”的因素，主要取决于是指软件产品的价值和软件企业的服务能力，在项目中起到把控整个开发和服务整体推进节奏的重要作用，另一方面也包括软件实施所必须的软硬件环境的匹配。因此，上述三个因素中虽然各有侧重，但均不是完全归属于委托方或开发方一方的义务，需要双方密切配合，共同推进。
……
ERP不仅仅是一套软件，更是现代企业管理理念和管理方式。表面上看，ERP软件实施的目的是打破企业上下游的信息壁垒，重造供需链信息管理，就更深层次而言，ERP软件实施的价值在于管控企业的业务流程以及各部门的职责分工、管理模式，通过制度变革来提高企业效能。在此意义上，ERP软件并不仅仅是一个软件系统，其本质在于企业管理和业务流程的现代化转型。企业选择ERP软件，其根本目的并不在于仅仅选择使用企业管理软件本身，而在于通过信息化手段，实现企业管理的现代化。
在ERP软件的实施案例中，往往会呈现出用户企业原有管理模式、业务流程、规章制度与ERP软件所体现的企业现代化管理模式和业务流程规范性的冲突，其本质上是企业传统管理模式与ERP软件所承载的现代企业管理模式之间的冲突。
此外，企业文化差异也会成为ERP成功实施的重要影响因素。不同文化背景下语言文化、法律政策、市场环境的不同，导致不同国家公司管理模式、财务管理、项目管理、成本控制等业务流程和组织结构之间存在本质区别。而ERP软件属于标准通用软件，不是通用的万能模板，不同行业、不同市场、不同企业的管理需求和信息化建设的内容和要求也会有很大的差别，需要对功能选择进行适时调整。
业务流程的优化重组推进困难、产品和实际需求不符等，是项目难以成功实施的重要原因。这既有引进企业管理基础薄弱、管理理念未同步跟进的原因；也有ERP软件企业未深入了解企业的生产管理模式，未结合企业基础管理状况和需求确定切实可行的ERP实施计划的原因。因此，ERP项目的推进，一方面需要用户企业更新管理理念、优化业务流程、做好组织配合；另一方面也需要ERP软件企业提高服务水平，做好沟通对接工作，从企业实际管理需求出发，提供专业建议与服务。
而在实践中，软件企业往往会建议企业用户变更业务流程，进行管理变革，由此必然产生软件实施过程中新的开发需求，但企业基于原有业务流程便利性和实施成本的考虑，会认为新增需求加重了企业实施ERP的成本，而且对于新的业务流程是否必定优于原有业务流程亦存在不确定的风险已不可避免产生疑虑。正如本案中，J公司认为，其进行ERP项目的目的是为了提升其管理和经营效率,上万人的企业不可能因为适应软件需要而去改变自身原有的业务和会计模式,或再斥巨资购买硬件,或降低中标方案的需求。【果总注，J公司律师的控诉策略确实存在问题，这样的责任推脱因为有违行业常识，应该不会得到法院支持】
……
对于上述ERP软件实施中“最佳方案”和“最适合方案”之争，法院作为司法机关，对此不作商业角度的判断和裁量，但法院认为，很大一部分原因正是基于双方当事人对ERP软件实施的认识所体现出的企业管理理念上的不一致，致使本案合同在履行中发生争议。对于该分歧，双方当事人均本应在订立合同之初即进行充分协商，以减少实际履行中的分歧。对此，J公司和SAP公司各自均负有相应责任。
是不是SAP方在这个应该说取得了大部分胜利的诉讼案中就没有责任了呢？
我从ERP咨询顾问的角度看，感觉也不是——从合同内容本身看，这个项目从合同签署的第一天开始就不会成功，因为其解决方案架构和实施策略都是存在巨大风险的，我猜这可能也是埃森哲后续接手后，不愿意再去趟这趟浑水，拒绝继续使用SAP软件的原因。
实际上，2016年初时，我工作过的IBM咨询的零售行业团队曾经也参与过这个SAP实施项目的销售打单工作，我们负责这个机会的张总对招标书内容评估下来，感觉项目功能需求范围太广，用SAP软件很难全部实现，而且企业方的业态复杂，流程梳理工作量也很大，如果完全按照项目招标书范围来报价的话，应该是个天文数字，远超国内公司的承受能力，遂放弃了这个机会。
判决书中披露了软件的功能范围，包括：
1.基础ERP软件，2.资金管理内部银行，3.资金管理，4.银企直联等本地化版，5.SAP全面预算与合并管理，6.发票扫描软件，7.财务共享中心，8. SAP零售行业方案，9.SAP不动产租赁方案，10.SAP销售管理，11.SAP交互中心（网络+语音），12.SAP服务与派工，13.仓储管理，14.运输管理，15.供应链金融，16.SAP会员和合伙人数据平台，17.市场营销，18.可视化管理，19.SAP消费者行为库，20.商务智能套件（BO），21.技术产品：中间件，22.技术产品：单点登录，23.实时数据库。
这么一大箩筐软件产品，涵盖了市场【果总注，我理解就是建材市场内的铺面租赁和物业服务】、超市【果总注，我理解就是自营商品采销的核心零售】和设计装修【果总注，我理解就是对市场租户提供的开店服务】三个业态，在若干家门店试点【果总注，我不了解J公司的门店管控模式，但是国内这类建材市场由于区域业务拓展的复杂性，通常在不同区域、不同门店，业务标准化程度都差异甚大】。
2017年J公司在国内市场销售额约600亿元，总店数约200家。正常情况下，中大型企业的ERP一次性建设投入（实际上上述范围不仅包括了ERP，还包括电商、CRM、BI等非ERP的系统范围）应该是其年销售额的1%，也就是说这个ERP项目的总预算应该是6亿，实施周期应该是3-5年。
所以，这个项目SAP方本来就卖错价格了。或者说，这是一次乙方销售人员为了完成销售业绩，对公司和对客户两边都不负责任的销售。
更为严重的是，判决书中提到合同附件A第4.1条约定“业务蓝图签署时间点为2016年11月15日……假定2016年9月1日项目正式启动，以上时间点会根据实际开始时间可能会有所变化，具体上线日期可根据实际业务情况进行商定”。
这么复杂的项目内容，怎么可能两个半月就出业务蓝图？
我认为从J公司招标的业务功能范围、组织范围和软件系统模块范围来看，光做好业务蓝图就需要至少半年，这其中不仅有业务流程梳理、组织变革评估/建议，还应该有总体解决方案架构设计，即哪些采用SAP软件标准功能，哪些采用SAP标准软件来定制化开发，哪些采用第三方成熟解决方案并跟SAP核心集成，哪些该采用SAP核心之上开发外挂系统——实际上，这样的架构评估和设计，并不合适请SAP原厂来做，虽然SAP是全世界最好的企业软件公司，但是出于商业利益回避的考虑，它不适合既当裁判又当运动员。
就是被销售套路了。
我在那些年遇到类似情况，比比皆是。
2018年初，曾经有一家中型食品连锁零售企业招标SAP项目，该企业也是涉及到食品制造、连锁门店、供应链服务等多种业态，SAP公司的销售人员和高管给客户推销了包括标准ERP、ERP零售行业解决方案、ERP食品制造业解决方案、CAR商品计划、高级供应链计划、Ariba采购平台、SuccessFactors人力资源管理、BPC预算和合并、Hybris电商、CRM会员等十多个模块。
我们团队给企业董事长建议，这个实施范围的实施咨询费需要至少5000万，实施周期建议3年，但是SAP公司告诉客户说年底可以打折大优惠，这么多软件模块，可以低价打包全拿走——老板冲业绩，全部拿走，统统拿走，只要999了，还包邮；他们还可以介绍一家国内低价实施公司，只要IBM咨询部价格的三分之一就可以做。
于是董事长就这样大包小包地回家了，然而，他心里对我们团队的建议深怀不安，在签合同前给我发了十几条微信语音表示抱歉。
当然，最终结果可想而知了。
用SAP软件来做零售市场企业的核心信息系统本身并不是个错误的选择，然而，面对如此巨大的投资，企业自身有没有做好准备，怎样避免信息化投资的“白象效应”？
在古代东南亚，白象被视为神圣的象征，但饲养白象需要耗费大量的金钱和精力，而它却没有实际的用途，所以国王为了要惩罚某个大臣，往往会赐给大臣一头白象。“白象效应”用来形容那些消耗巨大资源，但却没有产生与之相匹配的实际价值或者效益的事物。
企业投入大量资源的信息化项目，如果没有合理规划和目标，不仅不能达到预期效果，还会产生负面的影响。
为了避免白象效应，企业应该事先进行详细调研，明确项目目标和需求，进行合理的成本估算和效益分析，从而确定合理的解决方案架构（包括技术路线、架构设计、方案选型等），选择合适的项目管理方法，为员工提供充分的信息化系统培训，并且将组织变革和领导参与放在高优先级上。
最后总结一下：企业甲方不了解信息系统实施的复杂性，有不切实际的幻想，乙方销售人员为了完成销售业绩，不负责任地答应，公司如果不加以控制风险，一个敢买，一个敢卖，缺乏总体规划，没有独立第三方咨询专家的指导，这种大型企业信息化项目肯定就是失败的结局。
来源：数字化企业
