摘要：2025新开年，W工程公司照例召开思路研讨会，总结过去展望未来。与2024年的会议相比，除了年份变了以外，大家开出的还是那个老方子：
上下打点，苟且钻营，工程越做越难；
弃近求远，舍本逐末，管理无人问津。
2025新开年，W工程公司照例召开思路研讨会，总结过去展望未来。与2024年的会议相比，除了年份变了以外，大家开出的还是那个老方子：
多跑关系拿项目，
连懵带唬报高价；
以次充好凑合干，
吃拿卡压分包商。
唯独，不谈工程管理的自我提升。
相信这也是众多步履维艰的工程公司的共同写照，只向外求，把希望寄托于别人的善良或疏漏，寄托于规则之间的灰色地带；而不是向内求，通过自我不断精进，踏踏实实地迈进高质量发展之路。
有人会问，管理提升都是喊口号，抓管理都是赔本的事，再说工程管理就那点事，有什么可提升的呢？
先看几个数据。
数据一：
2024年，全国的GDP为130万亿，其中工程建设总投资46万亿。（政府工作报告）
数据二：
1956年，为了适应对复杂系统进行管理的需要，美国杜邦·耐莫斯公司的摩根·沃克与莱明顿公司的詹姆斯.E.凯利合作，利用公司的Univac计算机，开发了面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划的方法，即Critical Path Method，后来被称作关键路线法（简称CPM）；在1958年初，将该方法用于一所价值一千万美元的新化工厂的建设，经过与传统的横道图对比，结果使工期缩短了4个月。后来，此法又被用于设备维修，使后来因设备维修需要停产125小时的工程缩短78小时。仅一年就节约了近100万美元。（百度百科）
数据三：
1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，应用了被称为计划评审技术(Program evaluation and review technique, PERT)的计划方法，使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完成。统计资料表明，在不增加人力、物力、财力的既定条件下，采用PERT就可以使进度提前15%一20%，节约成本10%一15%。（百度百科）
问题来了，已经2024年了，无论工业的石化、电力、水利、矿山，还是民用的建筑、市政、家装，在全国46万亿的工程中，有几个工程节省了1958年即可实现的15%—20%工期和10%—15%成本了呢？
就算以低限节省10%成本计算，乘以46万亿工程投资，全国每年便节省下来4.6万亿，如此看来，富强、统一、复兴，甚至世界共同体这项伟大工程的进度和成本不也就实现了双降吗？
再回到个人和企业，只要在工程管理上稍加改善，每年即可节省10%的成本，或者说增加10%利润，是否也可以在同行对手中一骑绝尘了呢？
也许有的同行会问，不就关键路线法CPM嘛，我们早就而且一直在用，前后也没见有什么过人之处啊？
问题的关键就在于此，答案是你的此关键路径绝非人家的彼关键路径，就像我们近百万的一级建造师，除了有个本本和章子，放到现场都是一脸懵一样一样地。
还不信？
那好吧，鉴别真假关键路径的根本判据在此，请仔细对照。
判据一：WBS
1、咱的工程有工作分解结构WBS吗？估计有的工程有。
2、咱的WBS把所有消耗时间、成本、资源的工作都覆盖/或绝大多数覆盖到了吗？估计没几个了吧。
3、咱的WBS中每项工作的责任人都是唯一的吗？估计又没几个。
4、咱的WBS中每项工作都有明确的标志物（文件或实体）来测量其完成与否吗？还是没有几个吧。
5、咱的WBS中绝大多数工作的持续时间都不超过一周是吗？笔者至今还没见过。
6、咱的WBS中每项工作是否都配备了足够、合理的资源吗？仍然凤毛麟角吧。
那么以上这些能够同时做到的工程可以说是绝无仅有了吧？如果有，请慷慨引见以供膜拜。
判据二：逻辑关系
咱的关键路径是在上述判据一基础上，按照每项工作实际发生顺序相互连接后计算并调整过的关键路径吗？这个可以有，但应该没有。如果有，请慷慨引见以供膜拜。
如果以上两判据未落实，或感觉根本无法实现，就不要奢望那10%利润了，它属于，且仅属于那些能够把以上变为现实的强者，人之间，企业之间的根本差距也就在于此了。
当然，以上两判据的实现，也并不代表那10%+即可落袋为安了，但是一件事的基础打牢了，后面的事稍加努力也就是顺理成章的事了。
2025来了，在此把多年总结的精华作为新年礼物分享给工程同行，愿有心人都能挖到属于自己的那一桶金。
来源：十年磨一鉴