摘要：一句话概括下 2025 年企业的环境：比 2024 年竞争更激烈，市场更加两极分化。一方面，创新驱动的企业们将引领市场风向；另一方面，大众市场会更加内卷。这种竞争态势之下，不论是个人还是企业，都无法独善其身。

原创作者：老朱（朱钊霖）——企业幕后的思考者

首发平台：老朱话经营，2025年2月9日

最近放假，忙里偷闲的增加读了一些好书，结合了我在 2024 年的收获，让我对 2025 年的企业经营有了一些不一样的认知。

一句话概括下 2025 年企业的环境：比 2024 年竞争更激烈，市场更加两极分化。一方面，创新驱动的企业们将引领市场风向；另一方面，大众市场会更加内卷。这种竞争态势之下，不论是个人还是企业，都无法独善其身。

我们如何才能破局？两条路，一条是暗路，一条是窄路，都不好走，但必须要走。

为什么这么讲，我分享一个咨询师的心得：绝大多数问题企业连最基本的经营思维都没有，即赚快钱的布大局，做长线的贪快钱。

一个山东的案例，三线城市的生活服务赛道的美容霸主，老板强势，团队不弱，但做了 10 多年了，从来没有跑过 3000 万元营收。当我看完企业的配置和老板聊完思维我就知道企业的「根歪了」。

老板国企下海，老公有资源，自己有人脉，目标客群是当地 1000 位千万身价的高净值家庭的健康保健。老板从创业时就是长线思维，不论是当年定位科技，还是今天主打养生，赛道都踩在别人前面。

就这么一个有资源，有思维的老板为什么打不赢？原因就是，布大局赚快钱。请问，一个街边卡车买西瓜的需要明确组织结构吗？不用，老板个体搞定就可以；请问，盒马生鲜没有组织结构可以店长责任制自己搞定吗？不行，因为规模大。

那如果西瓜摊老板梦想是成为西瓜届的盒马生鲜，然后在 3-4 个摊的时候就构建了总部，职能团队，新媒体运营……等一系列能赚未来钱和管理利润的机构，他的结果会怎样？

必死无疑。利润为负，费用大过营业额。没有人输血的情况下，老板会为了企业生存选择先赚钱再实现梦想。此时就会不计一切代价的赚钱，企业的组织就变成了「大炮打蚊子」，死中求活唯死而已。

这位山东老板和西瓜摊老板的做法一样，内心想要赚快钱，却布了赚大钱的局。结果快钱赚到养不活团队，大钱团队能力不足又拿不到。

赚快钱就不要铺那么大摊子，人才数量有限，自己能力也有限。就像 3 个锅 1 个灶，都等着开火做饭呢，谁先谁后？

三个业务都等着决策才能继续，老板分身乏术，最终东边打不动，转到西边挖一锄头，然后去南边碰碰运气，兜兜转转时代的红利没有了……企业开始走下坡路了。

我借用小林会长的一句话，表达今天文章的观点：

不是所有的企业都能成为行业里的老大。有些聪明的企业呢，会在细分的市场里下功夫，把垂度和深度做好，在小池塘里当大鱼，这样就能成为品类里的老大、市场占有率最高的那个。

DeepSeek 刷屏了，在大家的一片赞誉声中，有人想过文峰总为什么要做这样的选择吗？在一群用 AI 赚钱的大佬中，走出了一条关于原创的「创新之路」。

在软件领域，我们好像习惯了这样的一种模式，那就是：硅谷负责创新，我们负责应用。我们已经习惯了美国这类创新者负责带队，我们习惯性的完成应用的商业变现而 Follow（跟随）。

从什么时候这种模式就变成了一种理所应当，没有人质疑，为什么是美国人走在前面？也没有人疑惑，为什么我们不能走到前面？更没有人挑战，为什么我们不能是第一名。

就如同别人告诉你，别努力了，XXX太厉害了，你永远都追不上他……于是，你就放弃了。难道你就不能问自己一句，TNND，凭什么？为什么不是我。

苏炳添和郑钦文的牛逼不是在于他们在我们「传统弱势」项目里拿到了荣誉，而是他们用事实证明了，只要你想，只要去做，就有结果。

文峰总和团队也证明了：中美之差不是技术，而是信念。

我们在内心中接受了美国就是厉害，所以特斯拉就是最好的，比亚迪就是工业垃圾；我们首富是个混子，别人首富就是伟大……难道这不算「刻板印象」，一种完全无逻辑的人种论调。

我和别人分享过我年轻时最常说的一句话，「如果第一名只有一个，那为什么不可以是我」。

当实习优先转正在 30 多人只有 2 个名额时，面对一群爬藤和名校的对手，我作为「吊车尾」的比他们更拼，虽然没有拿到结果，但让我未来上级看到了我在发光，最终让我进入「企划部」。

你看，我努力了但没有赢；可从最终结果看，我也没有输。「失之东隅收之桑榆」，你只需要负责开花，自然有人闻香而来。

不说宿命聊逻辑，所有的因必然有果，如果当下没有，未来必然出现。

既然没有必然，那么第一名就可以是我。本质并不是能力而是一种信念，让自己充满干劲，拿到第一名的信念。

我们做过一个餐饮品牌，它们疫情的时候只有十多家店，当时与老曹对话，我问他一个问题，你的企业要去哪里？他说，不知道，但我想让它成为被人尊敬的品牌。于是，我们定下三年开出 300 家的策略，那一年疫情刚开始。

三年后，第300家店落地时，老曹和我喝酒时说，当时的战略他完全没有信心，但不能表现给团队，因为那时候他们太需要信心了。

当时，我们把自己逼进了一个暗巷之中，有太多的问题需要解决。商业模式如何创新，整合团队如何创新，门店建设如何创新，营销模式如何创新……每个问题在当时看都是无解的。

没有方法只有信念。每个山头逐一的攻打，反复攻打，年年攻打！直到今天都不能说曾经的问题 100% 解决了。

经历过那些的人们会告诉你，我们必然会赢，因为我们一直在赢，哪怕我们不知道如何赢。

2025 年，条件已经成熟，完成积累的中国的企业是可以去黑暗中摸索创新，通过领先领跑赛道。

创新基于物质，但又不完全依赖于物质。我曾经帮助过一家创新型企业做人才画像，和老板沟通后我们确定了一件事，真的要做创新，要做真的创新。

于是，我们创新性的做了人才画像，不论是结构还是描述。其中有一点，我们对所有人才的素养要求必须是「热爱和好奇心」，即我们要求人才一定要有，对新奇的渴望超过对钱的关注的认知。

这里要注意，这里不是我们不给钱而画的大饼，企业可以给到行业 75 分位以上，我们想要找到不被钱驱动，而是对这件事热爱的人才。

后来我们聚集了一个 15 人研发队伍，用链状组织将他们并联。这种组织是，所有的创意从下而上的发起，当发现优秀的项目时，则自上而下的调配资源拿结果。这家企业创新速度非常快，应用转化的能力也很强。

这是三年前的事，这家企业今天还在，他们的产品争先被别人模仿，但从未被超越。这家企业既不是行业「第一」，也不是细分「唯一」，它是用户心智的「独一」。

当企业走进暗巷，举目四顾发现既幽暗又逼仄，每一步下去全身都充满了对未知的恐惧。

你的企业有「走暗巷」的信念吗？哪怕你确信黑暗的尽头就是无尽的光明，但你愿意赌上自己和企业的未来走进暗巷吗。

中国人有句古话叫「宁做鸡头，不当凤尾」，这里的哲学思考就是「小池大鱼」。

在菲利普·科特勒的营销体系中，他把同一市场的竞争者称为「第一、领导者」，「第二、挑战者」，「第三之后，追随者」。在这样的体系中，企业的愿景出奇的相似，都是「某某领域的领导品牌/创领者/先驱者……」，总之就是必须成为第一名。

这样的商业模式里，每家企业都在疲于奔命的竞争，第一永远在接受第二名的挑战，每天战战兢兢生怕犯错，如履薄冰的运营；第二名则在不惜一切代价的全力追赶，没有一天懈怠；第三名之后的也只会被超负荷运营，如同长跑比赛中被「兔子」拉爆的无辜者。

这里面有个严重的水土不服问题。在美国当第一名卡位成功后，会通过政治手段死死钳制住后来者，从表面上展现出竞争的宽容，但实际上是一个市场的「垄断者」。

是的，我们严格限制资本扩张，除了国字头，不允许任何民营资本行「垄断」之实。当第一名的投入和收益是完全无法和美国体制相比，那么这套理论在我们这里完全没有实操性。

在中国，经典营销体系中，我们更接受特劳特他们的「定位」。即错位竞争，去小池塘里最先钓最大的鱼。

定位的本质是，企业先找一个特别小的「池塘」，然后最先把渔线放下去钓大鱼。靠着这种「小池塘里的大鱼」的策略，就能躲开跟大型制造商的竞争啦。

我讲个案例说明。小白企业是生产单车的，假设这个市场规模每年是 1000 亿元，不管他咋使劲儿，最多也就只能抢到约 0.15% 的市场份额，差不多就是 5 亿元的销售额。

而且跟其它自行车大厂竞争的时候，像公关费用、促销费用这些营销成本都会变多，如果陷入价格战，利润率会越来越低。

反过来，如果小白能在一个大概每年有 100 亿元的「细分市场」里拿到 5%的市场份额，就算销售额同样是 5 亿元，但是需要的成本却会大大减少，甚至可以获得更多的利润。

在「小池塘里的大鱼」这个营销战略中，最值得关注的就是率先圈出属于你的「小池塘」。

关于老周的故事。在他创业之初更想选择的是「火锅」这一赛道。毕竟有了海底捞在前的轰炸，让这个赛道标准化、管理和人才育成程度都变得更好，这样也让他「起盘」变得更容易。

做了一年后发现，生意在最初的营销撒币攻势下并没有留存多少「忠实客户」，如果没有促销他的生意都会变得很难生存。

研究市场后我们发现，海底捞圈定了品质，巴奴圈定毛肚，谭鸭血专注鸭血，小龙坎定位传统川味……大家都有圈定了属于自己的小池塘，于是老周圈定了「和牛」这一名词，在中端市场卖美好生活。

这个品牌已经活过了 7 年，年销售过亿，利润率超过 10%。最重要的是，基于这个小池塘它圈粉无数，最终有了「嗜牛者」这样的「大鱼」群体定期来消费。

赫莲娜·鲁宾斯坦，通过创新和商业实践，极大地推动了现代美容院的发展。是的，就是那个在日化线一瓶 50ml 的「黑绷带」要你 4000 元的那个品牌的创始人。

目前为止，这个品牌在全球有超过 9000 家专柜，但有意思的是，在中国这个美容五千万亿级的市场中竟然没有一家直营店。

对于赫莲娜，它仍是那个「日化」的高端品牌，虽然专柜能提供「美容房」这样的增值服务，但仅仅是一个维护忠实消费者的附加服务，并非以销售为导向。

中国大大小小的美容院有 150 万家 - 200 万家，分布在大中小各类城市中，年销售额超过 5000 万亿元。

换句话说，这些机构的在面对欧莱雅，资生堂，雅诗兰黛等一众顶级品牌的围剿下竟然还能存在，并且活得很好，说明：

在全世界美丽这个大赛道中，中国美业独树一帜的圈定了一个大鱼塘，并且巧妙的避开了日化这一竞争最激烈的品类，这本身就是一个大智慧。

如今这个被圈定出来的鱼塘还可以被分为更多细小的鱼塘。

医疗美容和生活美容，专业美容和前店后院，商场店和社区店，综合店和专业店，老美业与新美业……这些都是关于营销和人群的「小池塘」和「大鱼」，先发的人都拿到了好位置钓到了满仓。

这里如今还有更多细分的机会，与其去做没有利润的追随者，你首先应该去抢占小池塘更好的垂钓位，这才是营销的第一步，别搞错了顺序。

企业的收益到底是什么？或者说，老板为什么要做企业？老板们有思考过这个问题吗。

我问过很多老板这个问题，最真实的回答来源于，老王。他思来想去很久，他告诉我：

「我创业（ 30 年前）的初心是让家庭生活更好，大房子，贵车子……当达到这个目标后，我不知道下一站在哪里，于是目标变成了更大的房子，更贵的车子」

后来，更大的房子和更贵的车子都不在老王的目标清单上了，他也失去了做企业的乐趣，放权（更像是弃权）给员工，让他们集中决策，除了每周的例会他什么也不参与，自己终于成为了甩手掌柜，但也失去了做企业的乐趣。

我认识他是因为他的总经理聘我当顾问解决组织问题，在一次会议会后喝酒后变得熟络。

当回答完我的问题，老王魔怔了。他时常会视察企业的各个经营环节，在每一个车间漫无目的溜达，直到有一天他兴奋的告诉我，他找到了：

「我曾经除了赚钱，还有一个小事推动他前进。那就是生产一款最顶级的 XDS（产品名），凭什么一说工艺就是『小本子』厉害，我们不行。后来他生产的 XDS 行业占有率 80%，这才是他最得意的事」。

今天，他点燃了自己，重新对标了最顶尖的加工商，要用三年全面超越它，五年以后让对手的产品从中国消失。

当他兴奋的把这件事讲给团队的时候，团队没有觉得老板「发神经」或者「吃错药」，反而认为要做企业就应该这样，都势要和老板一起「打鬼子」。

战略的价值，不仅仅是一个目标和规划路径，它更是「替天行道」聚义的大旗，吸引有志之士与你共襄盛举。造车成功不牛逼，干掉S/B的友商，让用户都爱用上我们的产品这件事才真牛逼。

今天的你再思考第二个问题，你的收益来自哪里？当你发现过去赚快钱来自时代运气时，你就会俯下身做真正的事业。

做服装的高姐给我讲过她的经历。改革开放伊始，大家都不知道做什么，当时最多的生意是小餐馆和小手工，这些是刚需生意稳定但不赚大钱，她看上了那些卖喇叭裤，蝙蝠衫的生意。

她认为，服装生意在「衣食住行」里，随着大家的生活变好，这件事必然是第一个被改善的。服装有两大优势，其一、与手工不同。在一个全民手工的时代里，成衣才是独特的稀缺；其二、服装本质是审美而非质量，香港引领了时尚那么学香港必然会赢。

这件在今天大家都懂的商业逻辑在那时候简直是武林秘籍一般不传他人。

于是，她和原本卖喇叭裤的人成了朋友，套出了进货地方和搞懂了其中的门道，直接买了去广州的绿皮车带着借来的钱，就到了人生地不熟的地方闯荡。在勇敢和毅力的加持下，她排除了很多困难，倒买倒卖赚到了人生中第一个万元。

后来，「进货-赚钱-买铺子-赚钱」的循环让她成为了今天被人尊敬的服装高姐。可是， 网络来了姐的生意变得艰难，疫情来了姐第一次关店，并且批量关店。

今天，高姐说，「曾经我以为我比别人厉害才能赚到这么多钱，今天我才明白不是我厉害，是时代让我搭上了车」，平台的力量不是能力。

走暗巷是创新的智慧，进窄门是定位的智慧，而耕瘦田就是认知的智慧。

生意的常态，或者说能持续的生意是暴利的吗？从有人那天算，所有能赚暴利的，让人铤而走险的生意，最终都被关进了《刑法》中。

生意讲的是「人无我有」的信息差。曾经一台空调出厂价 1500 元，厂家薄利多销赚 10% 的利润；省代卖给三级经销商 3000 元/台，毛利赚一倍，减去环节费用，利润最多也只有 20% 左右。

三代成本最高，它有昂贵的店租，销售人工和售后服务费用，如果不能三倍定价他必然亏损的。于是，一台出厂价 1500 元的空调，消费者需要花 9000 元才能买到，就这还供不应求。

后来，有网购了，信息差缺失了。厂家直接卖货给消费者，原价 1500 元/台的空调，此时消费者 3000 元就能买到。厂家赚的多了，消费者买的便宜了，看似双赢其实问题更多。

谁去安装？谁去售后？谁负责解决使用中的各种问题？厂家，根本不可能，先不说人手够不够，就说去处理这些事的费用，它所有利润都搭进去还要倒贴呢。

中间商不能死，它要帮助厂家为用户提供服务。于是，厂家要分配出一部分利益给中间商，环节就变成这样。厂家和中间商都可以 3000 元/台卖货，由中间商提供服务，但安装费和服务费厂家必须要承担。

最受伤的是小经销商。3000 元/台的这个价格销售他巨亏，它要存在就必须赚去最后 100 米提供安装、售后服务，赚厂家和大经销商漏出来的「微利」。

这就是自我认知和认知商业的智慧。在生存和微利之间的选择并不难，因为对于小生意来说，它们其实没有选择的权利。

今天的生意就是这样，不会走暗巷，那就进窄门，去赚属于自己能力内的钱；不会进窄门就只能耕瘦田了，至少过的比许多人好；如果微利都不会赚，不想赚，那就真的没有机会了。你们也可以反着理解，耕瘦田让自己可以活下去，进窄门让自己可以活得更好，走暗巷则会让自己活得更久……

我是老朱，

助力企业稳增的咨询师。

感谢你的耐心，

我们三天后见。

来源：老朱话经营