摘要：华为内部相亲屡见不鲜，但在见面之前，首先会在系统里查一下对方的绩效得分……
来 源｜编自彭小勇新著《华为组织激活》（中信出版社出版）
作 者 | 彭小勇，曾任华为公司多年财经HRBP、南太地区部财经综合管理部部长
导读：
华为内部相亲屡见不鲜，但在见面之前，首先会在系统里查一下对方的绩效得分……
这算不算绩效主义的一种副作用呢？绩效主义毁了索尼，它会毁了华为吗？
本文是曾在华为工作多年的管理人士所写，我们看一下他对华为绩效管理的理解。
绩效管理（或者叫价值评价），在很多公司饱受诟病：
往往内耗严重，争论不休，有失公平，或者干脆推行不下去，给各级主管和HR部门带来了巨大的困扰。
但我在华为工作时，每年都要主导实施部门的绩效管理工作，或参与整个体系的绩效管理工作，
实施都非常顺利，很平稳，员工也没有什么抱怨。
这基于华为良好的绩效管理体系。
与外部企业比较来看，华为绩效管理体系的确有独到之处，非常值得学习。
有一个笑话：华为内部相亲屡见不鲜，相亲之前会去系统查他的绩效打分，如果这个人是B以上，可以约见；如果是C以下，那拜拜不谈。
具体华为绩效管理的主要亮点，我的理解如下：
注重主要考核指标的平衡，
短、中、长期考核指标的平衡
1）华为考核关注销售收入、利润与现金流的平衡，三足鼎立。
单纯的销售额考核，会让企业过分注重规模，牺牲质量，甚至利润；
单纯利润的考核，会让公司牺牲未来，不利于公司战略目标的达成，急功近利，杀鸡取卵；
没有现金流的销售收入和利润，本身就不健康，容易让公司崩盘，利润也只是账面利润。
因此，主要财务指标的均衡增长十分重要。
怎么样均衡，每个阶段，每个地区部，每个业务单元还可以有所差别。
新业务、开拓性业务更注重收入指标的考核，甚至连收入也不考核，只考核市场占有率、客户数量和质量等指标；
成熟业务、根基业务更注重利润和现金流目标的达成等。
整体上，要做到这几个指标的均衡考核。
2）短、中、长期考核指标的平衡也很重要。
绩效考核中最容易犯的错误是：短视。
重视短期考核指标的实现，因为短期考核指标更容易量化、考核和实现，牺牲了公司中、长期利益，从而给公司带来灭顶之灾。
例如，如果非常注重收入和利润指标的考核，公司应当开源节流，
拼命地销售，增加收入和利润；减少支出，包括减少研发投入，
这样利润指标就非常好。
但过分地削减公司战略性投入会导致公司未来失去竞争力。
华为对销售人员的考核，非常注重短、中、长期指标的平衡。
例如，在销售的过程中，我们发现，销售人员更愿意向客户推广老产品。
因为客户对老产品有很好的信任度，客户更熟悉老产品，无需要做过多的解释工作。
而由于新产品往往使用了新的技术、新的解决方案，也意味着客户对新产品有一个熟悉的过程，客户对新产品总是抱有观望和怀疑的态度，往往比较难推广。
但如果不及时推广新产品，很可能会给公司带来巨大损失，老产品的生命周期是有限的，也许很快就会被市场淘汰。
如果竞争对手的新产品更快地推向客户，就意味着公司耗费巨资开发的新产品将会面临更多推广的困境，甚至客户会被竞争对手抢走。
因此，华为对销售人员的考核，会加重新产品推广的考核权重，要求销售人员尽快推广公司新产品；
这关系到公司长远的、战略目标的实现，以保持公司长久的竞争力。
2017年下半年开始，国内很多上市公司因为搞资本运作、杠杆太高、并购太多、经营不善等原因出现了重大危机，企业难以为继。
分析其中的原因，很大一部分企业为了满足投资者对收入和利润的关注，
希望在短期内获得更多收入和利润，以获得更高的PE倍数和市值，采取了各种这种盲目的、短视的行动，
包括通过加杠杆等方式，进行大肆的并购，
而自身又没有管理和消化能力，导致商誉减值、对赌失败、业绩下滑、主业荒废等诸多后果。
上市公司这些做法，本质上是希望快速地叠加收入和利润，短期做大市值，恰恰忽略了研发投入、大力发展主营业务等公司长远目标，没有考虑公司短、中、长期目标的平衡，导致企业失去了竞争力。
围绕公司战略目标考核，
各部门目标要支撑公司战略目标实现
很多公司的绩效考核有个很大的问题是：部门绩效考核达标了，员工个人绩效也达标了，但是公司经营目标没完成。
这是个很大的笑话，因为部门的考核指标和公司战略目标没有直接关系，部门KPI不来源于战略解码，个人绩效更是无法支撑战略的实现。
华为是非常注重公司战略目标、整体目标的实现的，
每一年都会制订公司级的战略目标，组织各个业务单元，各部门参与讨论，
业务单元和部门的目标来源于战略分解，员工的绩效考核指标来源于部门目标的分解，
上下统一，战略目标才能实现。
华为也有很好的工具来实现“战略制订-战略分解-部门目标-员工考核指标”的整个过程，就是业务领先模型（BLM：Business Leadership Model）。
华为战略解码示意图
避免机构和人员臃肿，
注重人均效益的有效提升
华为重视规模增长的同时，人均效益得以提升。
这样人员不会过度膨胀，机构也不会过分臃肿。
既要注重战略业务的投入，规模的增长，又要注重在前进中调整和优化不必要的机构和人员。
规模及人均效益的有效增长才是企业健康、活力的体现。
华为在公司整体考核及部门考核中注重人均效益的有效提升。
在人均效益的提升上，主要是用薪酬包来控制，准确地讲是用薪酬包占销售收入的比重来控制。
例如，规定薪酬包的总额不能超过销售收入的15%，以此来控制人力成本。
同时，公司人力资源中心还会控制人头数，华为叫HC号，HC号根据公司的年度预算会有总数的控制；业务单元需要招聘人手，必须先有HC号，没有HC号则不允许新增。
抓主要矛盾，不搞内耗
华为的考核抓主要矛盾，不搞内耗体现在以下几个方面：
1）抓关键绩效指标KPI的考核
什么是关键绩效指标？
通过对公司战略解码，确立各部门的目标和个人的绩效指标。
有利于公司战略目标实现的指标就是关键绩效指标。
3-5项即可，不求面面俱到。
2）不聚焦指标的分配和指标高低
这与很多企业恰恰相反，有很多企业过分的注重内部指标的PK，
在指标设定的高低上争得头破血流，内耗严重，失去了考核的战略意义。
华为注重的是指标对整体目标实现的支撑作用，聚焦生产，不聚焦分配。
3）不聚焦考核工具和方法
不像很多企业，在考核工具上到底是KPI、目标管理法还是360度或者其他什么考核工具，争论不休。
华为简化了考核工具的使用，只强调抓主要矛盾和矛盾的主要方面。
因为每一种考核工具都有优劣，华为既是KPI考核，也是目标管理法，是两者的完美结合。
4）绝对公平和相对公平
华为强调相对公平，不追求绝对公平。
绝对公平的事情不存在。
员工的绩效考核结果，既通过集体评议、投诉等机制保证大部分绩效结果是公平的；
又强调员工不要过分追求绝对公平，强调长期公平，板凳要做十年冷，员工要受得了委屈。
这样能减少很多内耗。
5）不过分强调绩效考核指标是否量化
在绩效目标的制订过程中，大家都特别强调SMART原则（指标量化和可度量）；
但不是每个工作都能够量化，华为坚持定性和定量考核相结合的原则进行考核。
实际上，我在华为期间，大家更关注绩效指标是否是核心的3-5项关键任务，能量化更好，不能量化也不会过分追求量化。
严格来讲，只要主管的管理幅度合理，即使不用考核指标，主管也能分辨员工的优劣，大体的结果也是公平的。
过分的量化只会加剧内耗，华为更关注目标的达成，而不是目标如何足够量化。
事实上，华为的绩效管理相对简化；
指标来源于战略目标，部门目标、个人目标清晰，强调关键绩效的实现，内部不会过分PK指标多寡、工具的好坏，简单、实用、高效。
分层、分级考核
中基层员工：
强调做实，以业绩考核为主，关注本岗位上短期绩效目标的达成；
中高层主管：
兼顾中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员
工的培养和业务运作。
高层领导：
关注长期、综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司可持续发展。
采用以年度考核与中长期目标考核相结合，上岗述职与离任“快照”相结合的考核方式。
言简意赅地来讲：高层领导更关注公司长期目标的实现；中高层主管更关注中长期目标实现及业务落地和团队培养；中基层员工更关注短期目标实现。
强制分布，拉开差距
华为的绩效考核根据概率统计学原理，实行强制分布，在一个组织中，按照A，B+，B，C，D进行严格的比例限制。
当然，优秀的组织和差的组织比较，A和B+的比例可以适当调整，但整体需符合强制分布的要求，主要考虑几点：
强制分布，符合概率统计学的原理，具有一定的科学性；强制分布既强调绝对性，又强调相对性。即：员工的考核结果除了和考核目标进行比较之外，还需要和组织其他成员进行对比，从而不断地激发组织活力，整个组织的绩效能不断前移，在竞争中互相影响，互相进步。强制分布能更好地促使管理者认真、严肃对待绩效管理的事情，避免随意性；强制分布有利于拉开差距，多劳多得，让做出贡献的人获得优异，远离平衡，避免熵死；淘汰不合格和落后员工，有利于激发组织活力，提升组织的危机意识，避免熵死。
强制分布也不是完美的，很明显，强制分布过于机械了。不能够很好地解决个性化的、差异化的团队和个人评价问题，难免出现有失公允的情况。 但迄今为止，我仍然认为强制分布是最有效的绩效管理手段之一。 这就好比中国的高考，我们可以挑出一堆毛病，指出高考的不足；但挑毛病容易，给出替代方案很难；至今为止，大多数人仍然觉得高考是最好的、最公平的国家选才方式，而不是其它方式。
绩效文化形成后，公司的组织活力、执行力就会强；不要小看，这是一股强大的、“打仗”不要命的巨大能量。
这也是导致很多公司绩效管理流于形式，大家不是特别在乎绩效考核结果的一个很重要的原因。
绩效管理最终目的是促进组织绩效的不断改进，从而激发组织活力，提升组织绩效，实现公司商业价值目标。 华为四个循环做得很到位的一个重要体现，就是主管非常愿意和善于与员工进行沟通；无论是绩效目标制定、辅导、评价和反馈，主管会不断地与员工沟通。
在华为，员工不断地被评价和反馈也是一个重要的特点，这有利于员工成长和激发员工和组织的活力。
因此，绩效管理的四个循环非常关键，没有这四个循环，员工没有感知，不知道提升的空间、方向在哪里，不利于组织能力和绩效的提升。 也有很多民营企业家告诉我，现在的员工很难管理，不知道怎么管，也不知道如何培养员工。 实际上，组织管理、团队管理有一个很重要的点是与员工保持沟通，沟通的频率要尽可能高。 很多主管平常不与员工进行有效沟通，甚至连绩效管理的四个循环沟通也没做到位，平常的沟通更多的就是交代任务。 沟通的内容主要应涵盖几个方面：主要工作任务、目标的沟通，员工绩效提升、能力提升的沟通，员工的职业发展沟通，员工的优势和不足，关心员工、私下的沟通等，这些沟通形成了有机整体。 在华为，由于管理成熟度高，员工会有很多次正式或非正式的与主管进行沟通，员工总是能感觉上级关心他的工作目标达成、关心他的成长和进步；员工总是处在被评价、关注、关心的氛围中，这有利于员工的成长及提升组织的凝聚力。
客观讲，绩效主义是否毁了索尼，我们不得而知； 但我认为，索尼的衰落不是一个绩效主义能概括的，与产业调整的大背景，公司的战略方向和组织活力等很多方面有关。 但根据描述，我们可以看到索尼的绩效管理走入了另一个极端：即过分的精细化，产生巨大的内耗，聚焦在短期目标和内部管理，而不是多打粮食，本末倒置。 华为恰恰相反，华为没有绩效主义，只有绩效文化，华为的绩效文化产生了巨大的推动力和组织活力，因为华为聚焦产粮，注重短中长期目标的平衡，简化了管理，注重实效。这有本质的不同。
至于市场上少部分人的说法“绩效考核是个伪命题”，我更是无法认同。也许部分人是为了博人眼球。 任何一个公司都必须解决一个问题：正确地评价价值，只有这样才能合理地分配价值。没有这两个前提，企业如何会有组织活力？如何才能保证公平公正？优秀的员工何以留得住？ 至于是绩效考核，还是别的名词，诸如目标管理等，本质上都一样，是正确地评价价值。 正因为华为能够正确地评价价值，做到远离平衡、奖优罚懒、简化管理、激发活力才能激励广大的干部、员工集体奋斗，不断向前。（end）据调查：67%的中国公司都希望通过绩效管理能促进员工成长，实现公司的目标；而事实却是：超过60%的中国公司调查显示，绩效管理并不能保证企业目标的实现，超过80%的花在绩效评估上的时间，并没有帮助员工成长和改善绩效。懂得该在什么时候刺激？采取什么方法刺激？如何保证刺激的后果至关重要！《战略视角下的绩效管理》线下课，因此而推出。南华老师22年华为等名企实战经验，将带你掌握：
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来源：环球人力资源智库
