摘要：从年初的经营权收回到高层大换血，再到资本增资，这一系列重磅动作不仅让业界瞠目结舌，也让消费者对这家老牌快餐巨头的未来充满疑问。

2025年，汉堡王在中国市场掀起了一场前所未有的“风暴”。

从年初的经营权收回到高层大换血，再到资本增资，这一系列重磅动作不仅让业界瞠目结舌，也让消费者对这家老牌快餐巨头的未来充满疑问。

01■

汉堡王中国“大变局”：

从经营权回收到高层换血

自2025年年初以来，汉堡王在中国市场风波不断，一系列重磅消息接连传出，引起了业界和消费者的广泛关注。这场“大变局”的起点，可以追溯到2024年10月。当时，汉堡王母公司RBI集团做出了一项震惊行业的决定：以1.58亿美元提前终止与土耳其特许经营商TFL集团的合作。这意味着汉堡王提前八年收回了中国市场经营权。要知道，TFL集团曾在2017年公开表示，他们于2012年获得了汉堡王在中国市场的特许经营权及独家开发权，合同原本期限至2032年6月15日。这一“提前分手”的决定，为后续动荡埋下了伏笔。

到了2025年2月18日，RBI集团正式宣布，与TFL集团及笛卡尔资本完成交易后，汉堡王中国的股权将由RBI旗下的一家子公司持有。

同时，RBI开始在中国市场寻找新的合作伙伴，以投资和运营汉堡王在华业务。

作为全球餐饮巨头，RBI旗下拥有汉堡王、Tims咖啡、Popeyes和Firehouse等多个知名品牌，在全球经营超过3万家门店。

这一系列举动释放出一个强烈信号：RBI正在重新布局中国市场，试图夺回主动权。

然而，真正的“风暴”才刚刚开始。收回经营权后，RBI迅速对汉堡王中国的高层人事进行了大规模调整。

3月3日，汉堡王中国的法定代表人由Atakan Bozkurt变更为吕爱军，吕爱军同时担任公司董事长。

这一变动得到了天眼查的证实，数据显示吕爱军已成为汉堡王中国的法定代表人和董事长，并新增为董事备案成员。

紧接着，3月6日，有媒体报道称，RBI集团亚太区总裁Rafa Odorizzi暂代汉堡王中国首席执行官一职。高层换血速度之快，令人瞠目结舌。

不仅如此，为进一步加强对中国市场的控制，RBI还对汉堡王中国进行了增资，投资额从4.1亿美元增至4.6亿美元，增长率达12.19%。这一系列动作表明，RBI正在积极调整战略，以应对中国市场的变化和挑战。

02■

集中爆发的经营危机

与RBI“换帅”的无奈

这场“大变局”背后，究竟是RBI的“主动出击”，还是迫于市场压力的“无奈之举”？在我看来，这是汉堡王中国从去年到今年经营危机集中爆发的结果。1、首先，门店规模萎缩，边缘化加剧。到2024年，汉堡王在中国的门店数量仅剩1500家，远远落后于肯德基的11648家和麦当劳的8620家。更令人担忧的是，本土汉堡品牌的门店规模已远超汉堡王。例如，华莱士的门店数量已接近2万家，而塔斯汀这个发展不足6年的“中国汉堡”代表品牌，其门店规模也达到了9084家。

在“洋快餐”与“中式汉堡”的双重夹击下，汉堡王的市场地位逐渐被边缘化。

在一线城市，汉堡王难以与肯德基、麦当劳竞争，后者凭借强大的品牌影响力和灵活的定价策略占据市场主导地位；

而在下沉市场，汉堡王又无法与塔斯汀、华莱士等本土品牌抗衡，这些品牌通过低价策略和本土化产品迅速占领市场，进一步压缩了汉堡王的生存空间。

汉堡王这种尴尬处境直接体现在门店增长上。其门店数量连续两年未能扩张，2024年甚至净减少了113家。

这种收缩不仅削弱了汉堡王的市场影响力，也降低了其在消费者心中的存在感。

2、其次，定价策略陷入困境，利润空间被压缩。

长期以来，汉堡王一直坚守“精品汉堡”的高端市场定位。然而，在消费降级的大环境下，其高价策略难以吸引广大消费者。

与此同时，肯德基和麦当劳凭借灵活的定价策略和本土化的产品，稳固占据了市场的主导地位。本土品牌也通过低价和快速扩张，不断蚕食汉堡王的市场份额。

进入2024年，餐饮业的价格战尤为激烈。肯德基、麦当劳等快餐巨头相继推出9.9元汉堡，并对部分产品进行大幅度降价。

这种“低价策略”迅速吸引了大量消费者，同时也导致汉堡王的客户群体逐渐流失。

为应对这一困境，汉堡王不得不在下半年加入价格战，推出9.9元汉堡和“买一送一”等促销活动。

尽管这些措施短期内为汉堡王吸引了一些消费者，但也带来了显著的负面影响。低价策略导致许多加盟商的利润空间大幅缩减，甚至面临亏损。

例如，福建君城公司在与汉堡王中国的合同到期后，决定退出经营，导致当地多家门店关闭。福建君城表示，销售额和客单价均大幅下降，尽管低价套餐销量增加，但利润仍难以维持。

更为严重的是，价格战还引发了食品安全和品质问题。有消费者反映，汉堡王的汉堡口感明显下降，认为低价背后隐藏着品质下滑的风险。

同时，汉堡王的食品安全问题也多次被媒体曝光，进一步削弱了消费者对品牌的信任。

据报道，部分门店在食材管理和卫生标准上存在漏洞，这些问题不仅损害了品牌形象，也让消费者对产品质量产生了质疑。

3、再者，加盟商矛盾激化，信任崩塌。

近年来，加盟商与汉堡王之间的矛盾已降至冰点。不少城市的加盟商纷纷吐槽汉堡王品牌方的“吸血式”经营模式。

在运营成本上，加盟商反映汉堡王费用过高，即使营业额达到90万，也难以实现盈利。

在食材质量方面，加盟者指出汉堡王配送的食材存在临期、劣质甚至腐烂的问题。

此外，在处罚条款上，众多加盟商表示汉堡王的合同中存在多项苛刻甚至“霸王条款”，如强制采购设备或不合理处罚。

这些问题的累积，导致汉堡王与加盟商的关系日益紧张，仅剩的信任也所剩无几。因此，改善加盟关系、调整特许经营模式成为RBI亟待解决的问题。

4、最后，RBI提出了“三步走”策略：控制权、本土化、资本化。

随着经营问题的不断曝光和累积，汉堡王母公司RBI集团不得不采取严厉措施，收回特许经营权，全资控股中国业务，寻找破局之道。于是，RBI开始实施“三步走”策略：

第一步，收回控制权，强化直营主导。终止TFL合约并增资至4.6亿美元，标志着从“轻资产特许经营”转向“资本直投+本土合作”模式，以便快速调整战略，避免特许经营商的制约。

第二步，进行高层调整，完成本土化与执行力重塑。吕爱军上任，亚太总裁暂代CEO，突显RBI对“中国经验”的重视。

第三步，寻找新合作伙伴。笛卡尔资本（Tims中国的主要投资者）可能成为候选，其优势在于连锁品牌的资本运作经验。同时，也不排除与本土巨头（如美团、华润）合作，以获取流量入口或供应链资源。

03■

RBI、TFL的功过

若将所有过错归咎于TFI，显然是不合理的。因为汉堡王中国面临的困境，RBI与TFI都负有直接责任。

从RBI的角度看，它使汉堡王错失了时代的机遇。当肯德基、麦当劳上世纪就进入中国市场，经过十多年的深耕，已成为西式汉堡的霸主时，汉堡王直到2005年才进入，错过了西式快餐高速增长的黄金时期。

起初，汉堡王试图通过“高端牛肉汉堡”的差异化策略找到新的市场定位。然而，在关键时刻，RBI又犯了战略性错误。

2005年，RBI邀请前麦当劳中华区总裁Peter Tan担任高级副总裁兼亚太区总裁，希望借助其经验推动汉堡王在中国的发展。

但Peter Tan在新加坡远程操控中国业务，导致战略与中国市场的实际情况严重脱节。

这种“远程指挥”模式让汉堡王的本土化策略滞后，无法及时应对中国市场的快速变化。

同时，RBI对TFI的监管也不到位，未能及时发现并纠正运营中的问题，进一步加剧了汉堡王在中国的困境。

当然，作为特许经营合作伙伴，TFI的责任也不容忽视。在扩张过程中，TFI过于追求门店数量，忽视了门店质量和加盟商关系。

许多门店选址不当、运营效率低下，加盟商因高成本、低利润而怨声载道，最终导致大量门店关闭。

此外，为应对市场竞争，TFI盲目推出低价促销活动，如“9.9元汉堡”，导致利润下滑、品质下降，进一步损害了汉堡王的品牌形象。

然而，TFI在任期间也曾为汉堡王带来过“高光时刻”。在其运营下，汉堡王在六年内实现了“千家门店”的目标：2014年达到400家，2018年突破1000家，到2019年总数超过1300家。

这一快速扩张为汉堡王在中国市场打下了一定基础，但也埋下了隐患。

因此，汉堡王在中国面临的困境，是RBI与TFI共同作用的结果。双方在战略制定、执行和监管上的失误，使汉堡王在中国市场逐渐失去竞争力。

未来，RBI能否通过全资控股和本土化运营扭转颓势，还需观察。目前，汉堡王面临的困境难以在短时间内解决，主要体现在以下几个方面：

一是品牌重塑难度大。汉堡王长期被消费者视为“高价但体验不稳定”的品牌，需要通过产品创新、门店升级和营销策略来重建消费者认知。

二是下沉市场拓展需谨慎。一线城市饱和后，下沉市场成为增长的关键，但汉堡王需要平衡价格与品质。盲目降价可能损害品牌形象，而维持高价则难以与本土品牌竞争。

三是加盟商关系需修复。加盟商与品牌方之间的信任已降至冰点，RBI需要通过调整食材定价、优化数字化系统和制定合理的利润分成模式，来重建与加盟商的合作关系。

总之，汉堡王在中国的困境是多重因素共同作用的结果，RBI与TFI都负有责任。

未来，汉堡王能否在中国市场逆风翻盘，取决于其在品牌重塑、本土化策略和加盟商关系修复上能否取得实质性突破。

结语

RBI的“中国变阵”是一场高风险、高回报的赌博。若成功，汉堡王或能跻身中国西式快餐的第一梯队；若失败，则可能成为外资品牌本土化失败的又一案例。

汉堡王的命运将取决于以下三个核心能力：一是敏捷的战略调整速度，二是本土化创新的深度，三是资本与资源的整合效率。

中国市场竞争激烈，汉堡王所剩的时间或许不多了。

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作者 | 小贝出品 | 餐饮O2O

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来源：餐饮O2O