摘要：在新格局中涌现出的关键新型企业之一，就是过去常被称为“外包”的领域，这个领域的头部公司是Keywords（中文名：熠文集团），它在全球的数十家工作室拥有超过13000名游戏开发者。

如果回顾十年或更久之前，你会发现游戏行业的格局已经发生了变化。

在新格局中涌现出的关键新型企业之一，就是过去常被称为“外包”的领域，这个领域的头部公司是Keywords（中文名：熠文集团），它在全球的数十家工作室拥有超过13000名游戏开发者。

2021年以来，Bertrand Bodson一直担任着Keywords的CEO。他在疫情期间加入公司，应对了过去几年席卷游戏行业的衰退与裁员潮。可以说，从Bodson加入Keywords开始，整个行业就未曾经历过一个“正常”的年份。

但在Bodson看来，Keywords和其他“外包”公司为游戏开发商创造了一种缓冲机制，让他们能够以不超过50人的团队，运营着他们雄心勃勃的工作室。

这些工作室可以灵活地增减人手，并且从项目启动阶段（也就是所谓的“联合开发”模式）就能调用Keywords的团队。当某个工作室达到人员峰值后又需要缩减规模时，也不必总是采取裁员措施。

相反，Keywords可以将人员从一个项目调配到另一个处于上升期的项目——基于“并非所有项目都会在同一时间完成”的行业特性。

总的来说，Bodson认为这种结构性变革使得整个游戏产业的运营更为平稳了。

（Bertrand Bodson）

前不久，Bodson接受了VentureBeat的采访，详尽地分享了他对2025年游戏行业前景的看法。

目前，Keywords为全球Top25游戏公司中的绝大部分提供服务，Bodson也因此能够纵览整个行业众多的公司与项目。据他观察，游戏行业正在发生“向精品化的大规模转型”，同时大家都在寻求值得长期信赖的合作伙伴。

例如，Keywords旗下有6-7个工作室专门为《堡垒之夜》提供内容支持；又例如，在去年12月TGA游戏大奖中，Keywords参与了其中大约86%的获奖作品的研发制作。

在谈及行业变革时，Bodson表示：“这不会在一夜之间发生。不同领域将以不同速度推进。但我认为，这是根本性的转变。”为什么如此乐观？因为Bodson看到游戏行业涌现出大量的新生力量，有望取代过去两年半笼罩行业的阴霾。

不过，这也可能意味着2025年仍将充满挑战，真正的复苏或许要到2026年才会显现。

以下为手游那点事的编译内容，为提高阅读体验有所删减：

Q：目前Keywords在人员规模和工作室数量方面，处于什么水平？

Bodson：我们在全球26个国家有约13000名员工，业务主要分为三大板块：创制（Create）、全球化（Globalize）和互动（Engage）。

创制板块主要负责联合开发、设计和美术领域，旗下有25个工作室，约5000名专业人员。这些工作室分布在四到五个主要区域，比如北美、欧洲和亚洲。

全球化板块大约5000人，核心业务是测试和本地化，比如支持游戏适配30种语言——这类工作往往需要规模化运作。

互动板块规模稍小，约2500-3000人，业务范围从预告片制作、过场动画，到网红营销和玩家付费活动都涵盖。

Q：这是不是说你们现在还有大约70个工作室？还是说实际数量更多了？

Bodson：之前我们确实提到过70这个数字，不过现在情况有点变化。全球化板块现在统一用Keywords这一个品牌了——虽然最开始是多个独立品牌，但现在全打包整合了。

全球化板块说白了就是个大工作室，专门搞测试和本地化。我们全球布点，能处理30种语言，效率比游戏公司自己搞能快20%-30%。比如波兰分部专攻东欧市场，墨西哥团队负责拉美本地化，这种集群作战模式特别高效。

互动板块现在有10个工作室，再加上玩家客服和社区运营这些直属部门。所以你刚说的70个其实不对，现在三大板块整合后总数少多了，很多小团队都合并到主架构里。

Q：当时加入公司时，你看到的Keywords是什么样子的？

Bodson：Keywords是一家令人惊叹的公司，这也是我选择加入的原因。这里有卓越的协作文化和创业精神。作为曾经的创业者，我热爱与创业者共事——许多人把多年心血倾注在自己的工作室里。

虽然当时已有约9000名员工，但公司依然保持着亲近感。我们在GDC大会上大家彼此熟识，日常通过Teams随时沟通。我最自豪的是问题能在组织内快速升级处理，这对创业者来说是一种利弊权衡的机制。

我在伦敦办公室与五个营销工作室共处，切身感受到快速行动的创业激情。比如需要协调资源时，几个团队能迅速组建临时小组。

2021年我刚加入时，公司运营着九条服务线。客户常反馈搞不清“Keywords究竟是谁”，因为服务太分散。这促使我们重新聚焦，最终整合成创制、全球化、互动三大板块，精准对应制作端、后期端和用户互动端的决策层。

我们骨子里是游戏公司。比如Maverick工作室（参与《宝可梦》项目）随处可见宝可梦元素，而隔壁工作室可能完全是另一种风格。但所有团队都通过统一平台紧密联结。

我早期重点关注两点：如何让加入的工作室既通过财务整合成长，又能共享项目资源触达更大客户；以及如何建立人才流动机制。这正是我的核心职责。

（Keywords的团队成员）

Q：你加入Keywords的时间点挺有意思的，疫情最严重的时候入职，又赶上行业连续几年的低迷期。整个游戏圈好像很久没有“正常年份”了，这种充满变数的环境你怎么应对？

Bodson：2021年我刚来的时候，其实行业正处在爆发期。记得那个12月，我为了能飞去见各地团队，硬是做了26次核酸检测。听起来夸张吧？但正是这些经历让我快速融入了团队，大家用最实在的方式给了我信任。

不过你说得对，后来这两年确实不轻松。但创业者最擅长在变化里找机会——现在行业虽然还没完全恢复，但已经能看到些苗头了。今年GDC有个明显变化：参会的人少了，但大家开会目的性特别强。我们商务团队开了300多场会，每个工作室的会议质量也上来了，明显感觉到开发商开始为长期项目做准备了。

行业模式确实在变。十年前大家只能单打独斗，现在有了像我们这样的整合服务商。越来越多的公司开始用“核心团队+合作伙伴”的模式开发3A大作——比如微软有些工作室就留40-50个核心成员，剩下的全交给我们的全球工作室网络搞定。现在连测试团队要不要养几千人都成了他们认真考虑的问题。

Q：你刚说十年前行业里还没有正规外包体系，但现在你们Keywords都13000人了，Virtuos也有4000人——这种量级的合作开发以前可没见过。你说有些工作室50人就能转起来，这得是多大的行业变革啊？

Bodson：这变革不是一两年就能完成的，不同细分领域进度也不一样，但确实是底层逻辑的转变。

现在行业其实卡在两个周期里：一边是疫情的后遗症，另一边是内容需求本身的刚需。你看影视娱乐这些我们服务的领域也在调整，不过最根本的还是游戏行业的结构在重组。

这两年大家被逼着重新算账：团队该怎么瘦身？哪些钱必须花？哪些活可以交给别人干？现在整个行业都在系统性地想这些问题。

还有个明显趋势是客户开始“挑食”了——质量不行的不要，不能长期合作的不要。这波下来很多小外包商顶不住了，有些因为项目黄了直接凉透。

现在我跟大厂开会，一半时间都在聊怎么重建合作体系。虽然各家的节奏不一样，但这事已经成了行业必修课——就算你自家有牛逼的制作人，也得学会跟靠谱的合作伙伴搭班子。

Q：这种合作模式需要外部开发公司和核心厂商建立深度信任。比如让外部团队从项目初期就全面参与，可能会引发泄密风险。你们如何管控这类风险，让客户相信这套机制是可靠的？

Bodson：信任确实是最关键的根基。当我们引入新工作室时，首要考量的是文化适配性、品质把控能力，以及与客户长期建立的信任关系。

像High Voltage Software、Hardsuit Labs这些工作室，在加入Keywords之前就已经在业界积累了十年以上的口碑。以《堡垒之夜》为例，我们6-7个工作室从2017年项目启动就深度参与，这种合作完全建立在长期互信的基础上。

我们搭建了系统性保障：全球统一的信息安全协议、防泄漏流程、网络安全防护体系等。

虽然管理大量合作伙伴仍存在风险，但我们通过持续投资基础设施来降低隐患——比如升级协作平台实现单点对接，设立“解决方案架构师”协调跨团队资源等（比如同时需要UI设计和后端支持的项目）。

这些能力已经成为Keywords的核心竞争力。过去三年我们重点强化技术架构，现在与全球前25大游戏公司的高层对话时，半数议题围绕合作体系重构展开。我们正在投资变革管理、优化外部开发接口、并通过成功案例分享建立行业影响力。

关键是通过规模化协作实现敏捷响应：当某项目需要调整时，我们能快速将人员重新部署到其他项目，这种灵活性正是合作伙伴信任我们的原因。

（Keywords有着13000名员工）

Q：你们是怎么做到根据客户项目需求灵活调派人力的？这种灵活用工和保持团队凝聚力、打造高效工作室之间怎么平衡？

Bodson：在全球化板块，这种调度相对容易。我们在蒙特利尔有数千人，波兰约1000人，墨西哥有相当规模团队，印度与中国也有充足人力。这种布局能让我们根据客户需求增减团队规模，这正是该板块的核心服务能力。

规模效应让我们能平衡行业波动。由于客户需求周期不同，我们可以提前规划。我花大量时间与工作室负责人参与客户战略会议，制定两到三年的前瞻计划。新成立的Keywords咨询部门通过数据洞察帮助客户优化长期资源规划。

更具挑战的是创制板块。比如某个100人工作室若因项目取消导致50人闲置，传统模式下可能面临生存危机。而我们通过平台优势，能将人力快速部署到其他项目——例如最近几个项目取消后，超负荷的工作室正好接收了这些资源。

这种能力源于独特的文化：既保持工作室的创业精神，又通过统一平台实现规模化协作。

Q：能说说你现在看到哪些最重要的行业趋势？

Bodson：趋势确实不少，我先挑重点的说。第一个明显趋势是围绕玩家自创内容（UGC）和移动端小游戏的爆发——比如《Roblox》这类平台模式越来越受大厂关注。

不过最深层的变革很多人没公开讨论：大发行商正在系统性调整成本结构，把更多固定成本转为灵活外包。这直接催生了新的合作伙伴体系，像我们这样的全链条服务商变得不可或缺。

第二个趋势你可能没想到：传统玩具巨头正在强势入场。美泰、孩之宝、乐高这些公司，现在都把游戏作为IP运营的核心战场。他们根本不想自己养几百人的团队，而是找我们这种合作伙伴来对接玩家社区。

还有个现象是东西方协作加强。比如刚在纳斯达克上市的GCL，专门帮中国游戏出海；还有沙特土豪的Savvy Games，最近收购Niantic的《Pokémon Go》及其电子游戏业务，都是打通全球资源的典型案例。

其实很多增长点都藏在细节里：DLC内容更新、赛季通行证这些长线运营手段，都给不少中型厂商续了命。现在就连独立工作室都知道要做持续内容更新，这背后都是增长机会。

Q：这些行业趋势将如何影响Keywords的战略布局？

Bodson：我们的战略聚焦五大核心方向：

比如客户服务体系重构：我们通过建立三级协作深度（执行层、整合层、战略层），新成立的咨询部门正为头部客户提供长期资源规划支持；又比如规模化平台建设：我们借助EQT资本加速全球资源网络扩张，目标未来五年覆盖所有关键开发节点。

我们认为效率与服务品质是核心竞争力。因此我们还聚焦技术赋能体系：我们的200名工程师开发的KARA项目已整合后期制作全流程，通过AI技术优化跨工作室协作。在跨领域能力延伸方面：我们依托5000名虚幻引擎专家资源（全球最大合作伙伴），拓展影视动画等邻近领域，亚洲3000人团队是主力。

最后是生态并购策略：我们目前2/3增长来自内生发展，1/3通过并购补强技术短板与区域布局。

Q：Keywords的并购策略有什么特点？未来打算怎么推进？

Bodson：并购始终是我们的战略核心支柱。早期通过并购构建平台基础至关重要，如今已实现创制、全球化、互动三大板块的全产业链覆盖。我们明确划定的边界是不持有IP，以此保持与所有合作方的绝对中立性。

在全球化板块，测试与本地化服务体系已高度成熟，能够通过有机增长维持扩张。创制板块的并购将聚焦两类标的：一是新兴技术团队：如AI训练、虚拟制片等当前供不应求的细分领域；二是区域能力补充：针对高增长市场进行战略性区位布局。

作为行业级平台，我们关注具备以下特质的团队：拥有已验证的客户渠道与交付质量；技术能力与市场需求存在明确缺口；文化基因与Keywords高度契合。

未来三至五年，并购仍将贡献约30%的增长。我们将持续完善评估体系，在保持战略定力的前提下适时推进并购，强化平台生态的完整性与竞争力。

我们的核心价值在于解决复杂问题。项目复杂度越高，越需要跨团队协作——当合作深度达到难以区分贡献边界时，正是信任的终极体现。

具体案例：去年中期战略会议中，我们花费两天半探讨AI潜力。某工作室提议“用AI开发试验性游戏”，最初仅3人参与，后扩展至30人协作。这就是KARA项目的起源，去年GDC展示初期成果，今年将发布新进展。事实证明，AI未减少人力需求，反而创造了新型协作模式。

（Keywords的全球化团队成员）

我们系统整合了500多家合作伙伴，覆盖从原画到后端开发的全链条。以我们与苹果合作的《Detonation Racing》为试验，7个工作室协同测试AI应用：音频团队生成配乐，工程团队开发自动化工具。合作伙伴现积极申请加入沙盒测试。

行业讨论已从“是否用AI”转向“如何用好”。我们建立了两大原则：一是无数据溯源的模型禁用；二是优选可持续技术方案。当前结论明确：AI尚无法生成完整关卡，但特定环节（如灯光设计）效率提升显著。已开发8种新工作流，正全球推广。

最鼓舞人心的是工作室自发创新。他们主动提出与微软、2K等共享技术沙盒，这正是行业需要的协作生态。当前3A开发面临高成本、长周期等痛点，通过优化流程与同步发行规划，AI将释放巨大潜力。

我们创制板块5000名专家的使命，是领先行业三步布局AI生态。既坚守伦理规范，也探索商业模式创新。过去三个月，仅GDC大会就促成300多场深度会谈，合作伙伴不仅寻求技术方案，更希望借鉴我们的方法论体系。这种战略级协作，正是破局关键。

Q：对2025年行业走势的判断，你跟合作伙伴们是如何交底的？

Bodson：对大部分客户来说，2025年依然是个需要谨慎应对的年份。

我们的核心任务是通过优化内部协作机制，为他们提供更高效的支持。无论是合作伙伴、发行商还是独立开发者，接下来这段时间将是共同定义行业协作新范式的关键窗口期。

个人判断2026年将成为转折点——随着新技术工作流的普及与结构性成本优化，行业增长引擎有望全面重启。我们正通过技术沙盒、联合研发等模式，为这一复苏周期积蓄势能。

来源：新浪财经一点号