摘要：作为全球知名的生活方式提案型书店，茑屋书店以独特的“书店+咖啡”复合业态在全球开设了超过1400家门店。然而在中国市场，继西安、天津和上海三家门店相继关闭后，其中国门店数量已缩减至仅剩12家。能在日本书店倒闭潮中存活的茑屋，怎么在中国陷入了经营困境？

文｜Jamie

4月8日，茑屋书店官方发布闭店通告，将在4月关闭上海MOHO门店。半年内，茑屋接连关闭了西安店、天津店和上海MOHO店共三家门店。

作为全球知名的生活方式提案型书店，茑屋书店以独特的“书店+咖啡”复合业态在全球开设了超过1400家门店。然而在中国市场，继西安、天津和上海三家门店相继关闭后，其中国门店数量已缩减至仅剩12家。能在日本书店倒闭潮中存活的茑屋，怎么在中国陷入了经营困境？

6000万会员的秘密：

茑屋书店如何用“千店千面”征服日本

日本茑屋书店以 “千店千面” 的策略闻名，每家门店都会根据当地社区的特点和居民的需求进行个性化的选品和空间设计。

比如，在一个以老年人为主的社区，它会根据老年用户的活动需求进行规划设计，处处体现温暖贴心的服务；在另外一个孩子较多的地区，它就可能装修得更加明亮一些，设立儿童活动中心，摆放更多儿童书籍和绘本；如果是年轻人比较多的地方，它会变得更新潮、更有活力。

茑屋函馆店

茑屋书店是按照书的内容、生活场景进行分类，重构了书店空间，摒弃了传统书店按照书的形态（旅游指南、参考书、漫画等）进行分类的方式。

每部分生活场景的选品，都由该领域的专业人员负责。茑屋音乐杂志专区的负责人，是第一位在芝加哥（爵士发源地）演唱爵士的亚洲女性；食品书籍卖场的负责人，是一位做了35年餐饮杂志的专家。这些专业人士对书籍内容有更深刻的理解，挑选出的往往是小众的精品好书。

以茑屋书店代官山店为例，这家店的藏书达到15万册，包括花重金寻找到的大量孤本、绝版书、收藏版等，仅有12%的图书与其他书店相同。

值得一提的是，茑屋创始人增田宗昭于1985年成立了一家以Culture Convenience Club为名的公司（以下简称为CCC集团），通过推出以T-Card 为基础的新服务，实现了可以在所有茑屋旗下通用的会员积分制度。在那个没有互联网和大数据的年代，他凭借这个积累了10多年的基础用户数据，完成了对用户喜好和需求的掌握和分析。

CCC集团将用户消费记录细化为300多个维度，比如家族构成/是否拥有汽车/对流行是否敏感/是否喜欢进口家具等，通过这些属性制作用户画像，最后推导出类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的消费判断。

这时候，茑屋书店开展营销活动就更有针对性了。

例如被评“最美书店的”茑屋代官山店。代官山店瞄准的人群是日本的中产阶级老年人，他们是上世纪60年代中期推动日本经济腾飞的主力，被称为日本经济的脊梁。

茑屋代官山店

茑屋书店在代官山店做了很多服务于中老年高品质生活的相应配套措施，比如老年人关心健康，便打造了烹饪“医食同源”书籍卖场。

老年人喜欢早起，代官山店的营业时间便定在早上7点。店里设置了方便老年人上下出租车的专门区域，还有为方便老人们给儿孙买礼物的环保玩具专卖店等。还为养宠老年人提供宠物医院，也会顾及到老年人的爱美需求，开设专门给老年女性做美容的美容院。

最近代官山店推出了电影《back to the future》的展销活动。售卖的商品包括杂志期刊、印花T恤和演员签名版的汽车模型等。据悉，这已经是这部1985年电影在茑屋的第三弹联名内容了。根据社交平台上的资料显示，前几弹很快就售罄了。

图源ins茑屋代官山店

茑屋在中国够不到月光，

也没捡着六便士

来到中国后，茑屋采取的是特许加盟模式，即日本茑屋作为品牌方授权、给予指导，各地地产商或第三方自主运营。这样的模式下，身处日本的品牌方并不能把握各个门店。即使能给店面装潢和选品提供参考意见，但店铺还是由运营商来自负盈亏，仅负责品牌授权的茑屋没法把手伸得太长。

茑屋在中国市场的水土不服，其实从进入之初就已显现。2020年，茑屋的中国首家门店落地杭州天目里。这个时候互联网已经在中国发展了三十余年，甚至一度被称为新四大发明的“移动支付”这个名词都有了岁月的痕迹。茑屋书店凭借积分卡建立的行业领先优势，在中国市场很难复现。缺失的地域用户画像，让茑屋的“设计生活模式”道路走不通了——而这正是茑屋的核心竞争力。

如此一来，中国门店的选品和陈列逐渐沦为“标准化复制”。各个加盟店在商品种类、陈列布局等方面都较为相似，缺乏对当地市场的深入调研和精准定位，失去了茑屋的“生活”灵魂。使茑屋仅仅作为书店，最终退化为普通的图书或文创卖场。

而更让消费者却步的，是其令人咋舌的定价策略。茑屋在定价时简单地将日元数额除以10，几乎比按照实际汇率计算的价格贵了一倍。32元的贴纸，98元的木制印章，200元的帆布包……如此高昂的定价让茑屋脱离了中国消费者的实际购买能力。

图源小红书@Pengpeng

过去十年间，中国消费者们早已养成了网购的习惯，“线上比线下便宜”成为消费共识，书籍类目更是如此。在电商平台，日常4-6折的图书比比皆是，叠加购物节的满减优惠后，读者甚至能以2-3折的价格将新书收入囊中——快递还能直接送货上门。

可是在日本，不管网购还是线下书店，新书售价几乎都是均一的。日本的再销售制度规定了书籍价格的不可变动。图书的价格由出版社指定，出版社通过批发公司监督书店执行，书店无权更改价格。因此无论线上线下，消费者都无需比价，这极大促进了实体书店的成交转化。根据《日经MJ》的报道，茑屋中国加盟店的复购率不足日本的1/3。

除此之外，中国门店经营不善，频频关店的原因还不乏地产商的原因。从三个闭店的项目来看，茑屋书店在中国市场的扩张呈现出与地产商深度合作的特点。然而，这些地产合作方近年的财务危机，直接影响了茑屋在中国门店的稳定性。

2023年11月，茑屋西安店背靠的迈科集团被西安中院裁定受理破产重整，并于2024年1月正式进入破产重整程序。

而上海MOHO店的合作方上海圆泉房地产更是涉及116项司法案件，包括2条被执行记录和5条限制消费令。

作为茑屋天津店的运营方伊势丹在中国辉煌不再，伊势丹的门店数量已经从巅峰时期的10家店，缩减到现在的1家。而且就是这唯一一家商场，伊势丹对它的持股比例也从49%降至了11%。

来自日本的茑屋书店，在中国，即没有够到月光，也没捡着六便士。

本土书店各显神通的转型之路

事实上，2024年，中国实体书店总数就已经突破8.2万家，直接营收达265亿元。据中国书刊发行业协会报道，中国是2024年新开书店数量最多的国家。

其他本土玩家都是如何适应市场的呢？

西西弗书店也是较早实践“图书+X”模式的玩家，按照7:2:1的配比将图书、咖啡和文创进行排列组合。

但有所不同的是，西西弗书店在产品陈列上所体现出来的“商业导向性”极强——什么受欢迎、什么有趣、什么好卖就着重突出什么。西西弗的客户群是在商场游走的随机购买者：他们来到书店闲逛的人并没有特意想买的书，所以书店给他们推荐适合普罗大众的“爆款书”时，更容易达成交易。

相比之下，三联书店开辟了一条独具特色的转型之路——将知识付费作为突破口。与得到APP深度合作的《三联人文通识课》，不仅创下10万+的订阅量佳绩，更成功打通了线上知识变现的渠道。在短视频领域，“三联读书日”抖音直播获得了单场GMV突破百万的亮眼成绩。而拥有80万付费用户的“三联中读”APP，则构建了一个完整的数字生态，实现了线上流量与线下门店的良性互动。

而背靠中信集团的中信书店，更侧重场景化运营：160家门店选址于机场、写字楼和商业综合体。占比60%的机场店，通过“图书+免税品”的创新联营模式，将客单价拉升到200元以上。2024年最新数据显示，其机场门店坪效达到4.5万元/㎡，远超行业平均水平。与此同时，中信书店也在B端市场发力，面向企业推出年费制账户，提供书籍配送和高管书单定制的服务。

这些头部品牌的探索揭示了一个本质规律：当代实体书店的竞争，早已超越图书销售的维度。成功的书店都在做同一件事——把空间变成内容，让消费成为体验，将文化转化为可持续的商业模式。

来源：Morketing一点号