摘要：在全球零售行业的版图中，Costco无疑是一颗璀璨的明星。作为世界500强第12名、美国第三大零售公司，它以3600亿美金的市值远超阿里巴巴的2000亿美金和拼多多的2200亿美金。

在全球零售行业的版图中，Costco无疑是一颗璀璨的明星。作为世界500强第12名、美国第三大零售公司，它以3600亿美金的市值远超阿里巴巴的2000亿美金和拼多多的2200亿美金。

若将其置于A股市场，市值能稳居榜首，即便在港股，也仅次于腾讯，其商业影响力可见一斑。

Costco的发展历程堪称一部跌宕起伏的创业史诗。故事要从1954年说起，创始人索尔·普莱斯创立了FedMart。

彼时，他巧妙融合了两个客户的商业模式——一个是为海员提供存储及配套服务的Seven - Eleven模式雏形，另一个是针对联邦雇员的会员制折扣零售模式Fedco。

通过绕开当时制造商规定零售价的法律限制，FedMart开启了会员制折扣零售的先河。然而在激烈的市场竞争中，面对凯马特和沃尔玛等强劲对手，索尔·普莱斯意识到公司在规模化扩张方面的局限。

于是他远赴欧洲学习先进的零售模式，并尝试引入Supercent模式，但因商务谈判能力不足，最终被赶出公司。

不过索尔·普莱斯并未就此消沉。1975年，60岁的他再次踏上创业征程。这一次，他深入剖析FedMart的业务结构，发现仓储环节才是利润的关键所在，如同餐饮行业中中央厨房作为利润调节器的重要性。

于是他大胆创新，推出以大仓模式为主、面向小B客户的业务。但初期，小B客户的口碑传播效果不佳，业务发展遇阻。

直到与圣地亚哥当地信用社合作，允许信用社客户享受会员价，才意外发现C端客户强大的口碑传播能力，从而成功将业务重心转向ToC领域。

1983年，Costco正式成立。1993年，Costco与Price Club合并，凭借双方的优势互补，迅速超越山姆会员店，成为行业领导者。

在这个过程中，关键人物发挥了重要作用。如从22岁起就跟随索尔·普莱斯工作的吉姆·辛尼格，在Costco的发展壮大中贡献了卓越的执行和运营能力。

Costco商业模式的核心优势，使其在竞争激烈的零售市场中脱颖而出。

其一，反向定位策略独树一帜。与沃尔玛等采用3万到5万个SKU覆盖全品类的做法不同，Costco仅精选3000 - 5000个SKU，看似放弃了产品的丰富度，实则通过极简选择，大幅降低了运营成本。

这不仅体现在仓储、管理等方面的成本节约，更让公司有能力提高员工工资，吸引和留住优秀人才。

较低的运营成本也为提升供应链效率奠定了基础，使得Costco在存货周转和所需毛利率方面表现卓越，其存货周转次数高达12次，而沃尔玛仅为8次；在盈利的情况下，Costco所需毛利率仅为12%，沃尔玛则高达22 - 25%。

其二，做减法的智慧贯穿始终。通过精简SKU，Costco将选品能力发挥到极致，致力于为客户提供极致性价比的商品。

这种策略精准吸引了美国最富裕的阶层，Costco的客群家庭平均收入达12.5万美元，远超沃尔玛的8万美元和美国中位数平均的7万美元。

事实证明，做减法带来成长的公司往往能实现ROE的提升，苹果、星巴克、麦当劳等成功企业皆是如此。

在Costco，做减法不仅提升了选品效率，还带来了人效和平效的显著提高，其人效约为75万美金，是沃尔玛的两倍；平效也在众多线下零售业态中名列前茅。

其三，强大的规模优势与克制的利润追求相辅相成。尽管Costco的销售额约为沃尔玛的2.5倍，但SKU数量却少得多，这使得在单一SKU上，Costco成为全球最大的客户。

然而，公司并未滥用这一优势追求更高利润，而是给自己设定了严格的护栏指标，任何产品毛利率不许超过12%，将从供应商处获得的好处的88%回馈给客户。

这种做法极大地提升了客户忠诚度，使得Costco的客户续费率远高于竞争对手。

其四，独特的会员费模式是Costco的核心盈利支柱。公司将会员分为60美元和120美元两个等级，后者可享受2%的销售返利（封顶1000美金）。

这一精妙的设计既增加了客户粘性，又为公司带来了稳定的收入来源。目前，Costco运营利润的70%来自会员费，商品零售代理仅占30%，真正践行了“客户第一”的价值观。

此外，Costco还通过发展自有品牌与定制款商品，进一步强化了规模效应与让利闭环。

其自有品牌商品GMV占比达25% - 30%，同时大量推出定制款商品，深度参与产品研发和生产环节，不仅满足了客户的个性化需求，还降低了采购成本，提升了利润空间。

并且Costco的自有物业比例高达80%左右，这一举措有效提升了业务的持续性和稳定性，避免了因租金波动等因素对经营造成的不利影响。

Costco的成功，与特定的时代背景和行业环境密不可分。从人口迁移与居住形态来看，美国70年代后人口逐渐从城市向郊区转移，这种变化与Costco基于公路的商业模式完美契合。

美国地广人稀的特点，使得居民更倾向于开车前往大型商超集中采购，而中国人口居住密度高，社区商业发达，消费者更习惯就近购物，这就决定了Costco模式在中国难以大规模复制。

在经济环境方面，70年代美国通胀严重，消费者对性价比的追求达到了前所未有的高度。

80年代，美国消费行业迎来大爆发，信贷放松、社保体系完善等因素促使居民储蓄率降低，消费意愿增强，为Costco的发展提供了广阔的市场空间。

同时技术进步对零售行业的影响也不容忽视，它可能改变商业模式，从单店模型向单客经济转变，这也是巴菲特等投资大佬对零售行业持谨慎态度的重要原因之一。

对比中美零售市场，差异十分显著。从供给端看，美国物流运输成本低，产品标准化程度高，能够实现全国统一供应；而中国市场则呈现出分布式的特点，各地产品和消费需求差异较大。

从需求端看，中国人口居住密度高，社区商业发达，消费者更注重购物的便利性，这使得便利店、外卖等业态发展迅速。此外国内零售市场竞争激烈，供给饱和，新的商业模式很容易遭到模仿和激烈竞争，企业难以坚持长期主义发展。

在零售行业估值方面，Costco的高估值一直备受关注。目前其PE高达50多倍，这主要得益于其上市后约400倍的涨幅（还不算股息，利润80%分掉），以及市场对其利润率提升空间的预期。

然而中国零售行业的估值则面临诸多困难。由于中国零售行业发展迅速，基础设施变化频繁，业态迭代加速，竞争对手和商业模式难以预测，如拼多多、抖音电商等新兴力量的崛起，使得传统的DCF估值方法难以适用，A股零售股大多被当作成长股进行炒作。

Costco的商业传奇，不仅是一个企业成功的典范，更为全球零售行业的发展提供了宝贵的经验和深刻的启示。在不断变化的市场环境中，它的创新模式和经营理念，将持续影响着行业的未来走向。

文本来源@投资实战派 的音频内容

来源：小志一直说一点号