摘要：在职场竞争日益激烈的今天，具备独立思考、自驱力和同理心的人往往更容易脱颖而出。本文通过分析微信“面一面”模拟面试的经验，深入探讨了这三种特质对个人职业发展的重要性。

在职场竞争日益激烈的今天，具备独立思考、自驱力和同理心的人往往更容易脱颖而出。本文通过分析微信“面一面”模拟面试的经验，深入探讨了这三种特质对个人职业发展的重要性。

4月28日晚上，微信「面一面」模拟面试开播，我也是事隔了很久再看产品岗位的面试经验分析。看完之后就一个感觉，产品正道之光从未灭！这场面试我觉得最值得记录的是——微信所看重的产品人需要具备三个特征：能独立思考、有自驱力、有同理心。

确实无比认同，细品一下，具备了这三个特征的人，别说产品了，是做什么都会成功了吧。

整场面试一共分成三部分，分别是两个产品岗和一个前端技术岗的面试官和候选人1v1面试。面试流程也跟线下真实流程一样，候选人自我介绍、面试官提问、候选人回答，以及最后的QA环节，面试后还有面试官的总结环节。面试过程细节就不细展开了，我觉得几位候选人都非常有勇气，参加这场公开面试，是值得给予掌声的。我更想展开谈谈面试官的总结部分，这部分我认为是最值得思考的。

第一场面试后，对于产品经理需具备的能力，面试官Regis总结了两个关键点——独立思考以及自驱力。这两个特征意味着产品经理针对所面对的问题，以及问题的目标需要先形成自己的理解，然后自发地去寻找答案并完成独立验证。

就以第一场面试的问题为例，候选人介绍了她所负责的运动饮料项目，她挖掘到的痛点是「运动饮料不方便携带」，因此她建议将饮料改为软糖，既方便携带，又能起到在运动后迅速补糖的功效。Regis当时的问题是，这个软糖跟运动饮料的核心差异点是什么，为什么别人要选择你的软糖而不选择饮料？我想，这个问题的背后，是想跟候选人确认，「运动饮料不方便携带」这个到底是不是一个真痛点、真问题，而不是产品经理臆想或创造出来的需求。

那我们就来一点点拆解一下。这个痛点描述中有两个关键词——「运动饮料」、「便携」。运动饮料一般是人在高强度、长时间运动后喝的，帮助快速补充水分、电解质和糖分的。如果只是中低强度的运动，一般用不着喝运动饮料，喝水就够了，毕竟运动饮料糖分相对较高，喝了相当于本次运动无效，白出汗了。从这个定义出发，运动饮料的目标人群范围已经缩小了一大圈，也不具备普适化。

我们再来看看「便携」，便携意味着可能需要长时间带在身上，一般便携的东西都是重量轻、体积小的，那运动饮料需要便携吗？从常见的运动场景上看，健身房、运动团课、球类、舞蹈、徒步、跑步，除了徒步跑步，其他场景似乎都不需要将运动饮料背在身上，只要放在一旁，在休息时能喝上就足够了。这样看，从适用场景的角度又缩小了一圈，同样不具备普适化。而徒步跑步一般长时间、长距离，确实多少得背点补剂在身上，方便中途及时补充水分、盐分和糖，以确保身体机能。市面上也不乏盐丸、蛋白棒、能量胶这些小巧且便携的运动补充品，那为什么没有运动饮料做成的软糖呢？是这个蓝海还没有人发现吗？

显然不是。商机这玩意从来不缺乏善于发现的眼睛。那我们就得回过头想想，没有这样的产品是不是代表着本来就不存在这样的需求。

刚刚我们也拆解了两个关键词，能看到目标人群和适用场景都非常窄，证明需求本身就很小众。你可能会疑问，需求小众不代表没有，那就还是存在这个需求的不是吗？

好，那就假设还是有需求，我们再来拆一层。运动饮料中的「饮料」，何谓饮料，根据国标GB 10789-2015《饮料通则》，饮料的标准定义是：经过定量包装的，供直接饮用或用水冲调饮用的，乙醇含量（质量分数）不超过0.5%的制品。翻译一下，就是人们能直接喝的东西，主要成分是水，喝完能补充水分的。也就是说，大家买饮料是拿来喝的，为了补充水分的，这个是人们实际的需求。那我们再看看，假设把运动饮料做成软糖，软糖还有水分吗？还能满足人们想补充水分这个需求吗？显然是不能，可能吃完糖更渴了，又得去买水喝，那为啥不直接买运动饮料呢？既有水分，又有糖分。

拆解到第二层，基本上就能判断，「运动饮料不方便携带」是个伪痛点，人们本来就不需要运动饮料具备便携性，运动前买一瓶放边上随时喝，就足够了。那基于这个伪痛点所设计的解决方案——运动饮料软糖，自然也不是放着的蓝海等待被挖掘，而是原本就不存在市场需求的「美好设想」罢了。不存在需求，就代表不存在差异化特性，这样的产品自然不具备竞争力，人们也不会为此买单。

我想，如果这个项目初期有对痛点进行推敲，深入思考这个是真需求还是假需求，并通过分析去验证自己的假设，大概也就能结项，把时间花在解决其他真痛点、真问题上了吧。

Regis还对产品经理的职责本身做了言简意赅的概括——产品经理就是能发现真问题，并用一个巧妙的方案去解决问题的人。

诚然，这样的人放在哪个岗位都能发光发热吧，而不仅仅局限在产品岗。

Regis还提到「自驱力」，强调自发性去寻找解决问题的方法。自发性说明要「抵抗惰性」，而惰性这个词，大概已经伴随我们很久了。

小时候，学校教育我们要勤快，学习不要懒惰拖拉，尤其是寒暑期作业不要拖到最后一刻才开始「奋笔疾书」。长大后，社会教育我们要时刻保持自己的学习力，才能为社会创造更大的价值。好像每时每刻我们都被要求「跳出舒适区」。但这种被要求，我认为并不属于自发性的，很可能打心底你就不认可这种「被要求」，是别人要求我这样做的，而不是自己希望这样做。

我所理解的惰性，并不仅仅停留在做事拖延这个表象上，这个就是单纯的懒，行为上的懒惰。我觉得更难改变的是思维上的懒——形成了思维惯性。思维惯性会让你面对问题的时候甚至不愿意费力去思考，不愿意去找解决问题的办法，就让问题摆在那，要么就维持现状，反正不改变就不会出错。又或者把职责边界划分得无比清晰，反正这也不是我的问题，那也不是我的问题，约等于没有我要解决的问题，纯纯做个「信息中转站」，信息一转发就完事了。

举个例子说下行为上的懒和思维上的懒的区别在哪里。传统企业数字化转型的模式，基本是正职员工加供应商外包的方式，一个理想的合作方式应该是正职员工把业务需求和方案都梳理清楚，并与各相关方达成共识之后，交由供应商协助细化文档细节。但我所见很多正职的日常工作是，接到领导一个任务，转手就发给供应商，让供应商想方案，然后拿着方案依葫芦画瓢讲讲，剩下的全都不管。

这种，是行为上的懒。

这种懒的结果通常都是被供应商「掐住了命运的后颈脖」，要解决的问题及对应方案，问正职是一问三不知，要么就是把活到处甩，不仅正事没解决，还拖了一大帮同事「下水」陪着他一起处理。

而思维上的懒是更深层的，不一定是表象上那么容易识别出来。再举个例子，在「产品315法则」这篇文章里提及的商品管理优化项目，在现状调研阶段我遇到些棘手情况。公司业务的确相对复杂，有时候商品上市时间紧急，很多流程也没有形成标准化，经常都是通过人工方式各种堆叠拼凑，愣是把商品弄上架先售卖了，支持业务先行。久而久之，这个链条中的人就会觉得，这里得人工操作一下，那里得另外一个系统配置一下，反正上一次这么处理能上架商品，这一次只能保持一模一样的方式去操作，否则不知道会遇到什么未知的风险导致商品无法上架了。

当我提问「为什么需要这一步操作？」的时候，得到的回复基本上都是「不太清楚，之前就是这么做的」。

当我再问「这个字段在好几个系统都没有使用，所服务的业务也停掉了，是不是可以不用再录入了？」，得到的回复也基本都是「不确定，但建议保留」。

我发现没有一个人会主动去看这个流程设计到底有没有优化空间，现在的流程是不是就是合理的，怎么样的流程才是高效的。大家都是秉持着「敌不动我不动」的心态，不变就是最稳的，即使不停地投入人力，加班加点也无所谓，反正再长的链条也有走完的时候，也总会走完的，因此也没必要去改变，也不需要去寻找更好的方案和流程。

这种，是思维上的懒。

这种懒的结果是流程越来越冗长，投入的人力越来越多，效率越来越低，逐渐丧失灵活应对变化的能力，因为一旦出现变量，这个链路很可能就崩了。

所谓自驱力，无非就是当你面对一个问题的时候，会主动去想，去找合适的解决办法。不是「被要求」的，也不是「听别人说的」，更不是「别人这样做，所以我也这样做」，是内心希望把问题解决掉，而不是把问题放在那烂掉。

作为产品人，我们会面对来自用户的无数问题，如果我们不自发地去找合适的解决办法，那我们带给用户的只有无尽的失望，用户自然也不会留下来继续使用我们设计出来的产品。

最后想谈谈同理心。如前文「营养师到产品经理转型」中提到，同理心我理解就是能共情对方，理解对方的感受，代入对方的角度去看问题。

举个简单的例子，我所负责的电商平台的主要用户群体是老年人，那么我就不能从自己日常购物的角度去设计购物链路，加插很多花里胡哨的引导或点击跳转，导致老年用户连下一步该点哪里都搞不清楚，下个订单都费劲。同理心能帮助我们更好地判断，什么样的解决方案适用于当前问题。这点应该有做过前端产品的同学都比较容易共鸣。

不过我这次更想分享的感受是，同理心能帮助我们更快、更愉快地与外部门达成共识，帮助方案继续推进。印象很深的一次沟通，是跟财务讨论商品信息自动抓取的问题。

我设计的方案核心是当业务延伸出不同销售渠道时，对应延展出来的SKU信息都实现自动复制，确保商品数据一致性，这里也包括了财务定价信息。这个处理方案能有效解决现在每延展出来一个SKU都要人工录入一次的问题，还能避免人工录入错误，要反复修改的情况。但好几次会议下来都未能与录入方之一的财务达成共识。在大方向上他们是认可的，包括他们提及财务也有一个进行中的数字化项目，亦是希望解决重复录入的问题。我当时很不解，既然大家都是往相同方向优化，为什么总是聊不妥呢？

我开始推测，是不是财务角度还有些想法我未理解，只沉浸在介绍自己的想法上了。果然，当我再一次找财务单聊时发现，他们提及的财务系统数字化项目其实已经进入最后一环——用户验收测试阶段，马上要上线了，而我的项目是未来才启动实施，他们担心后上线的项目会影响当前的验收，甚至可能推翻了前者导致无法上线，所以才在大会上表现得不置可否。后来我解释清楚细节，包括解决的商品范围以及推进的时间线，确保他们的项目能如期先上线使用，待后续商品项目优化时调整系统数据流即可。理解了财务的担忧之后，很快我们就达成一致共识同步给各系统IT。

我经常会用这段小插曲来提醒自己，不要沉浸在自己的角度去想问题。当一个方案涉及到多个相关方时，每个人都有自己的角度和立场，如果你不代入对方角度去看到底卡点是什么、担忧是什么，很可能就一直沉浸在「为什么他不同意我的方案」的情绪上，然后花更大力气试图说服对方。

我也常常见到有双方争持不下，你不认同我我也不服你的时候，开始情绪化吵架，甚至人身攻击，最后合作不欢而散的情况，不仅费劲还无果。这些无意义的争吵往往是没有同理心而致。假如我们能理解对方，站在对方角度想想为什么他会这样说，一般就能推测出他想要的是什么，我们自然而然能给出合适的方案，与对方达成共识。

碎碎念念了这么多，我发现打磨产品，跟打磨自己，这两个课题没有本质区别。当我们真的能独立思考问题，自驱解决问题，还能通过同理心去与各合作方沟通，或基于共情终端用户而去设计更为合适的产品方案，不仅我们的产品被打磨得越来越好，我们自身也会被打磨得更好。

再发散一下思路，我们在与任何人的关系处理上，不也是一样的道理吗？无论是与父母的亲子关系、伴侣关系、朋友关系，如能保持发现真问题、坦诚沟通去寻找解决问题的办法，很多矛盾也会迎刃而解，甚至矛盾都少很多。

希望这些分享能带给大家一点点思考，也希望我们、与我们的产品都能打磨得越来越好～

来源：人人都是产品经理