摘要：提问者 我是Alicia Budig，来自波兰，目前居住在芝加哥。今天，我代一位我非常敬佩的人 Ed 提问，他今天也在现场。

提问者 我是Alicia Budig，来自波兰，目前居住在芝加哥。今天，我代一位我非常敬佩的人 Ed 提问，他今天也在现场。

2011年，我15岁，怀着同样的热忱写信给您，请求一次见面的机会。您当时很亲切地回信说：“我只剩3000天的时间，还有更紧急的事需要处理。”如今，已经过去5000天。

受到您当年的坚持所鼓舞，也受到 Mrs. B 那种永不放弃的精神启发，我今天再次虔诚地请求：能否像当年 Davy 对您那样，给予Ed一小时的时间？

您或许会问：“为什么是我？”但您曾讲过一个故事，说一位波兰犹太人幸存者告诉您，他交朋友的标准是：看着一个人，心中默问：“在我最危险的时候，这个人愿意藏起我吗？”您说，这是衡量一生是否活得有意义的最好标准。

而我相信，在这个会场里的四万人，不只是伯克希尔的股东，更是愿意在您需要时“藏起您”的人。他们的在场，就是对您“非凡人生”最温暖的致敬。

但我也相信，您本人尚未完全体会“客户影响力”的全部意义。因此，我再次恳请您，是否愿意为 Ed 拨出一小时，或任何您愿意安排的时间？

感谢您聆听这段心声。

巴菲特 谢谢你。如果我真的为在场四万人每人都拨出一小时……那我后半辈子的日子可就精彩了（笑）。

不过我倒是可以给你一个建议。

年轻时，我经常自己开车去全国各地的公司拜访。那时候年纪小、专挑冷门公司研究，而当时的公司大多也没有什么投资者关系部，几乎所有CEO都愿意见我。他们觉得这个小伙子大概这辈子就来这一次，没什么损失。

那些年，这类公司基本没接到过“陌生拜访电话”。而我一旦进去，只问两个问题。我发现这个方式至今都挺有用。

你不妨也试试。

你走进对方办公室时，可以带一个沙漏，放在桌上，翻过来，说：“我只占用您10分钟，如果10分钟到了，您没让我留下来，我就走。”这样对方心里会放松下来，因为知道你不会赖着不走。

一旦设定好边界，我就开始提问了。比如对方是煤炭行业的管理者，那是我当时感兴趣的领域，我会问：“如果你被困在荒岛上，未来10年只能持有一家竞争对手的股票，你会选哪家？为什么？”

对方回答完后，我接着问：“反过来，如果你必须做空一家竞争对手、还得拿你所有的身家去赌空单，你又会选哪家？为什么？”

你会发现，每个管理者都特别愿意聊竞争对手。就像一群小学生，聊起同行来滔滔不绝。我就是靠这种方式，学到了很多行业内幕和洞见。

我的策略其实很简单：让对方知道你不会待太久，同时鼓励他们敞开心扉聊别人。那时候我基本不开口，就坐那听。可惜现在我已经没法做到这一点了（笑）。

现在早就不是当年那种情况了。几乎所有稍微大点的公司，都有个“投资者关系部”专门来对外说话。说白了，就是这事儿已经被交给一个部门去管了，哪还轮得到老板亲自出面？虽然不能说是彻底“外包”出去，但差不多就是这么回事了。

你现在面对的是几千家公司，每家都设有一个投资者关系部门，他们的工作就是不停告诉你：“今天最好的投资机会就是我们公司。”

这套机制在我看来挺荒谬，但却发展成了一个庞大的行业，部门越建越大，话术也越发精致。这就是今天的现实。

所以我给你的建议是——自己动手研究，找到属于你的路径。

伯克希尔有大量信息早已公开，只要你把这些材料仔细读完，你对公司的了解可能会超过我们不少员工。你并不需要一次私人见面。

更别说，这会场里的四万人，加上贝姬的众多听众和观众，大家如果都想要一次私人会谈，那根本安排不过来。

我非常钦佩你的努力，也感受到你的诚意。但我能给的，是我的敬意，而不是那一小时的约见。谢谢你。

Q25

贝姬·奎克谢谢您，沃伦。接下来的问题，其实您刚才已经部分提到了，但因为不少股东都问到了，我还是想完整读出来。

这问题来自巴拿马的长期股东 Ricardo Bri。他表示，很高兴看到伯克希尔完成对 BHE的全资控股。收购过程分为两步：第一步是2022年底，伯克希尔以8.7亿美元从 格雷格·阿贝尔手中收购了BHE的1% 股份，当时给出的估值是870亿美元；

第二步是在2024年，伯克希尔以39亿美元从已故沃尔特·斯科特家族手中收购剩余 8% 股份，折算下来估值仅为488亿美元。

两笔交易间估值缩水44%。Ricardo想知道：这中间到底发生了什么？太平洋电力公司即便面临一些责任问题，也不至于引发如此剧烈的估值下调。请问其中的核心原因是什么？

巴菲特 我们确实还不确定 太平洋电力公司最终会面临多大的损失，因为一些诉讼和裁决还在进行中。但更重要的是，通过它的案例，我们看到了一种更深层的变化，即监管态度和社会趋势的转向。

我们经营公用事业多年，遇到过一些“讲道理”的州，也遇到过一些地方，说难听点，就像查理说的，是“老鼠药”，根本不适合做生意。

我们对这些认知的加深，正是从太平洋西北的经历中得来的。

更糟的是，我们看到的远不止一家公司的问题。整个社会对公用事业的态度，在发生结构性变化。不只是电力，我们还在房地产等领域，亲历了一些完全出乎意料的法律判决。

而在这种环境下，估值变化就不是技术问题，而是系统性变量。法院一个判决，就足以让一家公司价值大幅缩水。

这也是为什么，当你持有的是可流通证券时，你可以灵活退出；但一旦你直接拥有一家公司，波动就会更剧烈、代价更高。这我70年来在不同行业里都见过。

格雷格那时决定出售他那部分BHE股份，我们完全支持他。因为他当时也不可能预知房地产和电力行业接下来会经历什么。

而伯克希尔不是一个轻易出售业务的公司，但事实是：今天的BHE，确实没有两年前值钱了。这不是我们做得不好，而是社会和监管环境变了。

我们旗下也有过类似案例，比如当年的纺织厂，后来就是没落行业。现在看来，公用事业正在从“好行业”变成“难行业”。

如果你不信，就去看看夏威夷电力（Hawaiian Electric），或加州山火中受冲击的 Edison。风向变了，而且是对整个行业不利的风向。

哦对了，我刚收到条消息，今天我们卖的书已经售罄了（笑），大家只能把钱花在别的地方，比如像我这样，买点软糖吃吃（笑）。

回到正题，资产价值会下跌，并不总是一路向上。

我们跟的格雷格的那笔交易发生在当时的背景下，我们认为那时的估值合理，也乐意以那个价格从他手里回购股份。

但等到我们跟斯科特家族谈判时，市场环境、行业趋势、监管态度都已经发生了明显变化，所以我们当然不会还用格雷格那时的价格来交易。如果真那样做，我们自己都不会满意。

这其实和我们回购伯克希尔的股票是一个道理——有时候我们以 X 价格回购，有时候价格更高。如果我们认为公司值更多，我们会出更高的价格。但前提是：必须有足够的理由和合理的判断支撑。

老实说，我们现在对继续加码投资公用事业的热情，确实不如两年前了。

这种转变不是公用事业特有的，其他行业也可能遇到。但在电力领域，它的变化尤其明显、尤其快。

你得理解这样一个现实：未来的公用事业将需要非常巨量的资本投入。

如果你希望别人愿意投钱给你，那你自己必须先建立起让人信任的机制和声誉，得表现出值得被支持的样子。这是一个系统性的问题，我们也还在持续观察。

我们当然希望公用事业企业能够发展良好，也愿意看到整个行业保持稳定并持续进步。

但归根结底，我们的第一责任，是对伯克希尔哈撒韦的股东负责。

Q26

提问者 我叫 Ravi Panda，出生于前共产主义国家阿尔巴尼亚，现在在英国伦敦教授经济学。沃伦和查理的著作，这些年来深刻影响了我的思维方式和教学内容，衷心感谢你们无私分享的智慧。

沃伦先生，您曾多次强调盈利能力对伯克希尔股东的重要意义。我的问题是：您如何评估伯克希尔在最近一个财年的真实盈利能力？如果在这一年中存在一些没有充分反映在净利润中的重大影响因素，也希望您能指出来并加以说明。谢谢！

巴菲特 在不久之前，我们的真实盈利能力确实受到了一些负面影响，特别是在公用事业板块所面临的挑战方面。

此外，在过去这一年，我们也没有完成什么大型收购来带动盈利增长，尽管类似的机会总会偶尔出现。举例来说，如果我们真的完成了那个价值100亿美元的收购案，它显然是能增加盈利的，不然我们不会去做那笔交易。

但这类机会都非常依赖具体情境，它们的出现往往与市场整体情况、利率水平和投资者情绪密切相关。而我们通常是在别人极度悲观的时候，才能抓住最好的交易。

自从我1930年出生以来，这条规律一直都没有改变。而且1931、1932年市场变得还更便宜了，只可惜那时候我还在婴儿床上，正担心着旁边的婴儿会不会哭（笑），错过了人生中最好的买点。

我的一生中，确实遇到过一些极具吸引力的投资机会。

为什么会出现这些机会？原因就在于人类是情绪化的动物，往往会出现情绪过度反应。我当然也会担心一些事情，比如说我可不敢学那些敢在摩天大楼之间走钢丝的人。但在金融市场中，别人害怕的事，我一般不会因此变得害怕。

举个例子，如果伯克希尔的股价下周下跌50%，我会觉得这简直是再好不过的事，一点也不会焦虑。

这并不是说我没有情绪，而是说：当涉及到股价时，我不会让情绪主导我的判断。情绪或许会在身体某处打转，但理性决定会抵达我的大脑。

所以我们是在持续地、逐步地提高伯克希尔的真实盈利能力。我们会做出各种决策，也会保留利润，团队成员也在不断努力推动这些进展。

但这不是一条笔直的上升曲线，也不意味着每一笔收益都能马上被市场准确地定价。

我们所说的“真实盈利能力”，指的是长期积累中不断增长的盈利能力。而投资之所以有趣，就是因为市场经常会定价失真。

别人越情绪化、越看不清现实，你的机会就越多。

Q27

贝姬·奎克接下来的问题来自Achit Patel，关于大型科技公司的资本支出问题。

他提到，2017年的股东大会上，沃伦您曾说：“这些公司运营其实不需要太多资本”，还称它们是“理想的企业”，指的是苹果（Apple）、Alphabet（谷歌母公司）、微软（Microsoft）和亚马逊（Amazon）。

但如今，这些公司纷纷宣布要在人工智能领域大举投入，资本支出也显著增加。想请问，您是否因此重新考虑了当初“轻资产=好生意”的说法？您现在怎么看它们？

巴菲特 当然啦，如果一家企业不用花很多钱就能赚到很多钱，那肯定是比“花一大笔才能赚一点”的生意更理想。

所以，一家资本需求很少、盈利能力很强的公司，毫无疑问是我们最喜欢的类型。

拿可口可乐来说，它的终端产品，也就是你在超市看到的瓶装饮料，确实需要不少资本，比如灌装厂、运输卡车、设备维护等等。这些都是很重的资本支出。

但你再看它卖的“糖浆”或者“浓缩液”，就基本不需要资本投入。

所以从资本回报率角度看，灌装和分销是重资产生意，但“糖浆生意”本身，是梦幻级别的轻资产生意。

我们伯克希尔也有很多这样的业务：投入的资本很少，回报却很可观。讽刺的是，有些政客整天批评“高利润企业”，但他们批评的，往往还不是资本回报率最高的那批公司（笑）。

再举个例子，财产与意外险（P&C Insurance）就属于需要“资本背书”的行业，因为你得有足够的资本做信用担保，才能承诺理赔。

但它也有个好处，那就是我们可以把这笔沉淀下来的资本用来投资，比如拿去买苹果的股票。

如果你能把这部分资本合理配置出去，它的回报就会非常可观，这也是我们这些年做得不错的原因之一。

回到你刚才的问题，确实，“七巨头”这些大型科技公司现在的资本支出比几年前显著提高了。

就拿苹果来说，多年来它几乎没什么资本开支，反而不断回购股票，把流通股数量大幅压低。这种财务结构一直非常优秀。但未来是不是还能继续这样？没人敢保证。

其实，美国人早就掌握了一个生财之道，让别人出钱，自己来操作。

最典型的例子就是好莱坞：项目融资靠别人，利润归自己。资产管理行业也是一样：你不用掏自己的钱，只要把别人的钱管好就能收管理费，管得好就收更多，管不好也照样收。

从设计角度来说，这种模式非常聪明，确实是资本主义的一部分。对从业者来说，这也是一门非常好的生意。

我当年在所罗门兄弟时就亲眼看过这些玩法，当然我在那之前就明白这套逻辑了。人生的窍门之一，就是：用别人的钱，把生意做成，然后抽成。

查理和我后来觉得，这种生意“格调不够”，就不太参与了，但我们也不否认它确实行之有效。我自己早年也做过十多年，区别在于，我们把自己的全部钱也投进去了。赚钱大家一起赚，赔钱也跟大家一起赔。

现在更聪明的玩法是：连一分钱都不投，也能拿走分成。这当然是很好的生意，但问题在于，这种结构越是精巧，越容易被滥用。

所以，它确实是一套强大的机制，但也需要有人时刻盯着别让它走偏。

格雷格，你观察过美国的资本管理体系。你觉得加拿大的制度在这方面是否也类似？

阿贝尔 我觉得在资本制度和资源配置方面，加拿大和美国确实很相像。两国的资本主义体系都很成熟，企业普遍有很强的资本分配意识，也都强调资本效率。

当然，加拿大有一些不一样的地方。比如，在某些领域，加拿大政府愿意承担更多的责任，不是依赖市场，也不是交给私营企业去做，而是由公共部门自己来承担。这是由加拿大社会和民意决定的方向，也和澳大利亚等国家有些类似。

但总体而言，加拿大的资本管理方式与美国仍非常接近。

巴菲特 说到底，美国的资本主义体制确实是全球最成功的之一。

最早的时候，比如洛克菲勒、肯尼迪家族、卡内基这些人，他们是真的把自己的钱投进去，建炼油厂、铺管道、造钢铁。他们用自己的资本去冒险，把实业一砖一瓦地做起来。

而今天的玩法变了。越来越多的人开始研究：怎么用别人的钱做事，然后从中抽成。这没什么错，这是资本主义的一部分，也确实符合人性。

但我们得认清一个关键问题：这些人的动机是什么？

美国资本主义体制最大的特别之处，在于它就像一座宏伟的大教堂，它创造的经济成果，是世界上前所未见的。但与此同时，这座教堂旁边还有一家巨大的赌场。

赌场灯火通明、人声鼎沸，大家在里面玩得不亦乐乎。这里是交易的世界，钱转得飞快，各种“魔法盒子”层出不穷，每天都在告诉你：只要来玩，我们会让你变得更富。

但你得记住，真正创造价值的，是那座教堂，那是一整套为3亿多美国人持续提供商品与服务的经济体系。

今天的问题是：越来越多人只想进赌场。

因为那里的承诺更大、奖励更多、推销得更用力，甚至还有人在你赢钱时给你敲钟、送饮料。

可是，你不能让教堂饿死，不能让赌场抢走一切资源。这个系统要想可持续，就必须确保资源和精力，仍然供养着那座教堂。

如果未来100年，美国没能处理好教堂与赌场的关系，那后果会非常严重。

这个制度确实了不起，也确实有效，但它分配回报的方式经常看上去很随意，有时候甚至不太公平。你很难说，每个人都拿到了“应得之物”。

但问题是：你还没找到更好的制度。

所以这个问题，恐怕只能交给你们这一代了。等你们哪天真找到了答案，记得用“通灵板”（Ouija board）告诉我一声。

Q28

提问者 我是Patrick Nestor，今年13岁，来自佛罗里达州坦帕。我和我15岁的哥哥约翰、还有我爸爸一起第一次来到这里。这是我人生中第一次参加股东大会。

请问，您在上高中的时候，有哪门课或哪项活动对您后来成为“史上最伟大的投资人”产生了特别重要的影响？

巴菲特 这是个非常棒的问题。人生中遇到的老师，真的会带来很深远的影响。有些是你在课堂上的老师，也有些是生活中的“非正式导师”，比如我以前的几位雇主，我也从他们身上学到了很多东西。

只要对方是善良、经验丰富的人，就尽可能多地向他们学习。我很幸运，确实遇到了不少这样的人。

我可能最幸运的一点是，我父亲就是做投资的。小时候我经常在周六跟他一起去办公室，他午休时我就去翻那里的书，大多没人翻的旧投资书，但我看得入迷，简直如获至宝。那些数字在我眼里“会说话”，我看得停不下来。

后来我还发现了奥马哈公共图书馆，地址在第19街和哈尼街，我把里面关于投资的书基本全读完了。

我非常享受这个过程。

而查理的风格不太一样，他读科学类书籍，比如电学方面的，他总是想理解得比爱迪生更深，搞清楚背后的原理。而我则更实用，只要“它有用”，我就行，不太在乎它怎么运行。这其实是我的局限，我不觉得那值得夸耀。

查理曾说过，如果有人问他：“你最想和哪位人物共进午餐？”他会说：“其实我已经和他们吃过饭了，因为我读了他们所有写过的书。”

这是真的，他做到了。

在学校里，能遇到善于启发学生的老师，真的很重要。我上过三所学校，高中、本科、研究生，每一所我都遇到过两三位真正优秀的老师。

我会围绕这些人安排我的学习，其他课程就随缘了（笑）。我也很幸运，比较早就找到了适合自己的方向。

你看，要是我小时候一心想当腹语师，估计就完了。哪怕花一万个小时练习，也没什么用。我从不信“练够一万小时就能成专家”这种说法。比如我练踢踏舞，可能跳了五分钟你就受不了了，但如果我花十个小时去读本杰明·格雷厄姆的书，那绝对大有收获。

每个人的脑回路都不一样。我见过顶级桥牌选手、优秀医生，他们真的有特殊的天赋。

我的神经元结构大概也挺特别，我父亲以前就常对我说：“你是独一无二的。也许你不是写诗的料，但你会找到属于你的那条路。”

在学习过程中，你一定会遇到愿意支持你的老师。他们通常都愿意为一个真正感兴趣、又渴望学习的学生付出额外的时间。

只要你表现出求知的样子，甚至是有点“迷茫”但诚恳的样子，你就会遇到愿意伸手帮助你的人。

我在学校的经历整体很好，但我觉得，真正让我成长的不是体制，而是那些我主动靠近、愿意帮助我的每个人。

好了，我已经说得够多了，该换下一个问题了。

Q29

提问者 我叫斯科特·威廉姆斯，来自俄勒冈州波特兰。请问您怎么看待“政府效率部门（DOGE）”这个设想？从长远来看，您认为它对美国是利大于弊，还是弊大于利？

巴菲特 唉，这问题可不简单啊。

在我看来，官僚主义是一种高度传染的现象，哪怕在我们这样强调市场效率的资本主义体系里，也屡见不鲜。你看看那些大公司，就会发现他们几乎都存在效率问题，说得直白点，大多数其实都还能做得更好。伯克希尔在某些方面也不例外。

至于政府呢，那就是“官僚主义的天堂”。因为它没有明确的制衡机制，所以更容易出现效率低下的问题。

这也让我特别担心货币的未来。政府掌握着印钞权，而一旦政治人物靠“画大饼”、承诺各种福利来赢得选票，就很容易陷入财政失控的困境。

哪怕他们动机是好的，最终也可能造成非常糟糕的结果。毕竟，没有哪个候选人会上台跟选民说：“我觉得你口气不太好，麻烦你离我远点。”现实中，他们只会说你爱听的话。

所以，“政府财政如何做到收支平衡”这个问题，从来都没有被真正解决过。历史上很多文明社会都因为这个问题而陷入危机。美国也不例外，我们已经站在那条“失控的红线”上了。

而且，在民主制度下要推动真正的改革，实在太难太难了。现在的财政赤字水平，差不多相当于GDP的7%，从长远来看根本无法持续。

虽然我们不知道所谓“长远”到底是两年还是二十年，但正如经济学家赫伯特·斯坦（Herbert Stein）说的那句老话：“凡是不能永远持续的事情，总有一天会停止。”

而我们现在正在做的事，就属于那种“迟早会终结”的事。

更严重的是，一旦到了彻底失控的临界点，就很难回头了。

从某种意义上说，大家到最后可能会选择认命，就像之前是保罗·沃尔克力挽狂澜，才避免美国陷入全面失控。

但我们已经多次非常接近那种“通胀失控、自我强化”的局面，而一旦真的跌进那个陷阱，是没有人想去体验那种灾难性的结果的。

所以说，要去修这个系统，我是绝对不愿意接这份工作的。我们现在的财政赤字大约是GDP的7%，但可能3%才是一个可持续的水平。你偏离得越远，就越容易跌进不可控的深渊。

我可不想接这个烫手山芋，但我真心认为这个问题得有人解决。只可惜，国会似乎不是干这个的好手。

阿贝尔 听你这语气，像是你决定在“还没惹麻烦之前”就先闭嘴了。（笑）

巴菲特 我们的国家一直都有各种问题，但这个问题是我们自找的。美国有着全球最强的收入体系、资本产出能力、人才培养机制，是前所未有的伟大系统。

但如果你要选一种方式来搞砸它，那就是搞砸我们的货币体系。

历史上，很多国家就是这么毁掉自己的。

问题在于，干坏事的人本该承担后果，但现实中，他们往往反而得利。没有真正的惩罚机制，却有一堆短期激励。

这就是“世界上最成功国家”眼下面临的最大风险之一。

当然，我们眼下还有一点缓冲余地，但要不要用好它，就看接下来怎么处理了。

Q30

提问者 我叫Sia，来自德国吉芬。首先，我想感谢您，巴菲特先生——您对我和我所爱的人都产生了深远的影响，这是无价的。

如果您能回到1776年，并与本杰明·富兰克林肩并肩，一起为这个新生国家奠定制度基础，在那样的历史时刻，您会主张哪些核心经济原则，来建立一个更公平、有韧性，并充满机会的资本主义体系？一个能让未来几代人长久繁荣的社会？

巴菲特 这是一个好问题，但我可能会对富兰克林说：“你继续想吧，别来问我。”因为他想到的点子，几乎一定比我更高明。

他真的是个不可思议的人，或许是历史上最后一位能通晓一个国家所有主要知识体系的人。

他发明了很多东西，也真正理解了“复利”的力量。事实上，他在遗嘱中设立了一笔资金，分别留给费城和波士顿，这笔钱持续增值的过程，成了几百年来复利奇迹的典范。

他的思维，远远超越了时代。

如果我真的能和他一起坐在树下，那我最应该做的事就是让开点，别打扰他继续思考。

他不只是预见了一个社会成功之后可能带来的挑战，也能看清更当下、现实的种种问题，涉及方方面面。

但真正困难的问题是：我们如何在一个拥有 80 亿人口的世界中找到共同的前进方式。我们美国人没办法把自己和世界隔离开来。

我们能做的，是成为一个榜样。我认为，既然我们已经享有了如此幸运的发展成果、拥有一个相对不错的制度，那我们的责任，就是通过我们的行为来启发他人，而不是去指责别人该怎么生活。

毕竟，几百年前是另一批国家主宰着世界，现在却轮到我们居高临下地对他们说三道四，我觉得这是一种失败的沟通方式。

你刚赢下一场比赛，接下来就不该站出来教训输家。这是说服人的大忌。

所以如果我是富兰克林的同伴，我会建议他想办法赢下这场比赛的同时，也别忘了保持谦逊。

我还会建议他，在制度设计上尽量避免创造出那些一旦被释放就无法控制、甚至能毁灭世界的东西。比如，开发原子弹是当时的无奈之举；但如今，从一个国家掌握扩散到八个、甚至可能很快是九个国家，这已经是我们这个社会所犯下的重大错误之一。一个原本可以通过一国管理的变量，如今变成了九个变量的问题，难度成倍提升。

顺带一提，我父亲当年还在国会里。原子弹第一次被使用时，众议院议长山姆·雷本竟能让435名众议员完全被蒙在鼓里，他们负责拨款，却根本不知道钱被用在洛斯阿拉莫斯、芝加哥，还是田纳西。这在民主制度下实在令人惊讶。

当然，现在这个社会早已远远超出富兰克林当年的想象。但我们确实，也在不断向当年那些宏大的理想，比如“人人生而平等”，逐步靠近。虽然我们历史上也有不少偏离，但总体方向是正确的。

不过，眼下我们面临的新问题，我不确定富兰克林会怎么处理。

比如，大规模杀伤性武器越来越多地落入不同人的手中；又比如，在这个赢家与输家对立日益加剧的世界里，赢家羞辱输家，社会走向极端时，我们该如何应对？

这些难题，恐怕要交给年轻一代来解答。但不可否认，美国取得的成就确实是前所未有的，甚至是做梦都不敢想的。

我们依然生活在这个星球上最好的地方，最好的时代。这一点，我毫不怀疑。

你想想几百年前的人，牙疼只能靠拔牙、灌点威士忌止痛，靠天吃饭，勉强维生。尤其在中西部，得等密苏里河结冰才能把马车渡过去，车上可能还有一位怀孕的妇人。

这些年来，这个国家取得的积极进步，真的令人难以置信。现在的问题是：我们如何守住这些成果，并在此基础上进一步改善它？

我始终认为，一个国家能否长治久安，最根本的要素之一，就是货币必须稳定。

如果货币体系出了问题，那些守规矩、信任政府的人就会受到伤害；而那些靠投机取巧、违反规则获利的人反而会越来越富。没有人愿意生活在那样的社会里。

Q31

贝姬·奎克格雷格，下一个问题来自股东 Jay Milroy。他写道：巴菲特先生一贯对旗下子公司的管理采取“放手”的方式。那请问你自己的管理风格是怎样的？

阿贝尔 自从 2018 年起我担任副董事长，非常幸运地接触到了整个伯克希尔的业务结构。当时我面临的首要任务，就是去了解我们拥有的每一家子公司。毕竟这些公司是沃伦一手挑选并收购的，他有整体的认知，而我得逐一去熟悉。

幸运的是，我们拥有一批非常出色的管理者，他们愿意坦诚地与我交流他们的商业模式、运营方式，以及对风险和机会的判断。

在这个过程中，我也会提出很多问题，与他们深入讨论。沃伦常说“保持好奇心”非常重要，这一点我非常认同。

这种持续提问、持续学习的方式，其实就是我的管理风格。

当然，我们依然保持着高度的“去中心化”管理。各家公司依然自主运作，这一点不会改变。但如果我在另一家公司看到了一些很好的经验，或者我对某个行业的看法有新的想法，我会主动拿出来交流，我们会一起讨论，这是否值得推进，或者是否需要重新评估某些风险点。

我要特别强调一点：虽然每家子公司都拥有充分的独立性，但在合适的时候“信息共享”其实至关重要。

比如说，GEICO正在推进某项技术革新，那我们希望其他子公司也能了解这个案例，从中汲取经验，而不是大家各自闭门造车。我们也在努力推动这些公司的负责人之间建立联系，互相借鉴、互相学习。

所以总体来说，我的管理风格比沃伦更“主动”一些，但我希望这是一种有建设性的主动。在这种模式下，我们配合得非常顺畅，也收获了很多成果。

巴菲特 他比我干得好多了。

当初我不愿意像他这么拼，是因为我可以不这么拼（笑），我们拥有的是一批优秀的公司，而我当时也确实可以稍微悠着点。

我们业绩不错，我是控股股东，没人能开除我（笑），但这并不代表公司已经做到最好。格雷格上任后，他确实让公司变得更好。

说实话，很多人其实是需要管理的，他们希望有人提供方向和支持。当然，也有一小部分人，最好的管理方式就是别去管他们，因为你要是管多了，他们就直接辞职了（笑）。我们也遇到过那种非常优秀的经理人，就是这样的人，而我自己其实也更像是这种类型。

不过，大多数人如果身边有一位既理解业务又肯下功夫的管理者，他们会非常欢迎指导。像格雷格这样的人，他不会居高临下地发号施令，而是自己也在一线身体力行。他说什么、做什么，员工都能看得见。

而这正是管理的关键：管理者必须言行一致。

如果一个管理者嘴上说“不能搞特殊”，结果自己却搞特殊，那员工不会真心尊敬你。

更严重的是，这种不一致的行为非常具有传染性。企业文化向下滑坡，往往比提升来得更快。

比如你在零售行业，店经理开始动点小心思，把员工折扣偷偷给朋友用，或者打折后把账记在自己名下，那下面的员工很快也会学会这一套。一旦这种风气开始蔓延，想拉回来就非常困难了。

所以最重要的，是高层必须以身作则，不能把公司当成自己的提款机。我们很多管理者真的非常注重这点，处处严格自律。但也确实有那么极少数人，会走向另一个极端。

公司多了，什么样的人都会有。但好在，格雷格会出手处理这些问题。

而我嘛，说实话，我在这方面有时候太宽容了。他比我做得好得多。

Q32

提问者 我叫坎萨斯·洛梅耶，是埃尔克霍恩南部高中的高三学生，我出生并成长于奥马哈。

我的问题想请教阿贝尔先生。伯克希尔是全美第二大电力供应商，而路透社在2025年的一项调查中指出，伯克希尔旗下的燃煤电厂是全美“污染最严重”的之一。目前公司尚未公布任何明确的燃煤退役计划，也没有全面向可再生能源转型的具体时间表。

我今年17岁，要长期面对气候变化带来的后果。我想知道，您对像我这样的年轻人，有什么回应？

阿贝尔 首先非常感谢你的提问和评论。这确实是个重要议题，我们应该理解伯克希尔能源公司（BHE）的整体运作方式。

我想从爱荷华州谈起，因为那也是路透社报告中提到的一个重点地区。

我想说，早在我们刚开始收购能源公司时，我们就意识到一件非常重要的事。我回忆起我们收购中美能源（MidAmerican）的时候，那是1999年，伯克希尔在2000年正式收购了这家公司。

很快我们就明白了一点：我们在公用事业领域所做的事情，主要由两个方面驱动。一方面，我们当然必须遵守联邦法律的规定；但更重要的是，我们必须认识到，我们实际上是在各个州层面落实公共政策。

这其实是一个非常重要的认知。

我记得在爱荷华州，我们就有过一次深刻的交流（路透社的报告中也点名提到了这个州的问题）。那是2000年代初，当时我们第一次面临电力短缺的问题，也就是说，作为一家公用事业公司，我们将无法满足客户的用电需求。

于是，我们与当时的州长进行了深入的对话。我们坐下来认真讨论：中美能源这家公司应该往哪个方向发展？爱荷华州希望我们使用哪些能源？那时候，整个州还是以燃煤发电为主。

我们当然清楚燃煤发电存在问题，从公司和我个人角度也都认为这是一种风险。但这件事不能只靠我们单方面决定，我们需要和所在州一起讨论未来该怎么走。

我记得特别清楚，当时我们一致决定：不能让爱荷华州陷入电力短缺，要维持充足的电力供应。同时，我们也讨论了电力来源的多样性问题。

当时我们的结论是，要保持能源结构的平衡，当时的主要选择是燃煤和天然气。

但也正是在那个时间点，我们做出了一个重要决定：在爱荷华州建设全美最大的风能发电项目。这是中美能源的第一个风电项目，我们同时还建设了一个燃煤电厂和一个天然气电厂。

也就是说，我们当时做的事情，完全是根据州政府的意愿推进的。

但更关键的是，这些对话为之后的工作打下了基础。我们开始真正重视可再生能源的重要性，重视非碳能源的角色，但前提始终是：这必须符合所在州的公共政策方向。

从那时起到现在，我们已经在爱荷华州投入了160亿美元，用于发展可再生能源。这些投资都是在州政府、立法机构、监管机构的参与和支持下完成的，而不是我们一意孤行地花钱。

与此同时，我们已经退役了10个燃煤机组中的5个。

虽然我理解报告和公众希望我们把剩下的5个也关掉，但必须强调一点：在我们投入160亿美元、退役一半机组的同时，依然能保持客户电价在全美最低水平之一。这说明我们是以极高的效率推进的。

但现实是，我们还需要那剩下的5个燃煤机组来维持电网的稳定。我们不能重蹈西班牙和葡萄牙那种大面积电力供应不稳的覆辙。

所以我们非常尊重公众的意见，也尊重这个公共决策过程。

未来我们会继续和各个州合作，明确他们希望走的路线。我们的目标始终是达成一个平衡的结果，因为我们也深知这背后牵涉到方方面面的复杂挑战与社会诉求。

所以我认为你们会继续看到我们的公用事业公司，在实施政策时，会始终考虑相关利益方和客户的需求，同时也始终尊重联邦层面所要求的各项标准。

谢谢你的提问和评论。

Q33

贝姬·奎克这个问题来自Billy De Ross。她写道：巴菲特先生，我是一名来自纽约州的护士，多年来一直在为自己争取一份像样的健康保险而苦苦奋斗，哪怕是在抗疫一线救人的时候。获取保险的过程混乱得令人抓狂，州政府主导的系统简直像是故意让人崩溃的。

我想知道，当初您与摩根大通和亚马逊合作的医疗项目最终为何终止？以您一贯坚持的价值观和长期主义，您是否还会重新考虑参与美国医保体系的改革？

（聪投注：2018年1月，亚马逊、伯克希尔和摩根大通成立了Haven公司，联手试图解决美国员工医疗保健成本高企并不断上升的问题，旨在改善员工的医疗体验。但在2021年2月，Haven宣告解散。可见挑战的难度有多大，不管开始的时候多么有心理准备，但三年就宣告结束还是让人唏嘘。）

巴菲特 是的，我们现在在医疗方面的支出，差不多已经接近GDP的20%了——虽然这个数字很难精确算清楚，但基本就在那个水平附近。

如果你回头看1960年，当时很多国家在医疗上的支出大约都是GDP的5%左右。但从那以后，各国的支出轨迹就开始分化了。不过数学这个东西没变——一个圆饼，最多也就是100%的份额。

我们当时和摩根大通、亚马逊一起发起那个医疗项目，说实话，初衷很简单。我们三家都不认为自己有现成的答案，但我们一致觉得这个问题太严重，已经成了美国经济中的一个“寄生虫”（我当时确实是用这个比喻的）。

后来我们才发现，这条“寄生虫”可不是长在一个地方——它已经渗透到了整个系统。医院适应它、医生适应它、管理者适应它——所有人都在这套体系里生存、工作，而且过得还不错。人们喜欢他们的医生，却又对整个系统充满抱怨……各种迹象说明，这套系统已经深深嵌入了社会。

最后的现实是，不管是摩根大通、亚马逊，还是伯克希尔，我们这三家公司，根本撼动不了那20%的GDP支出。

你看看别的国家，可能只用6%到7%，而且很多时候，他们的医保体系还部分借用了我们开发出来的药物或技术。

这说明什么？说明这个系统已经成了经济中一个结构性部分。

我们确实花了一些钱，也搞了一些调研，学到了不少我们自己企业内部医保的信息。但越了解，就越发现：整个美国医疗系统的“嵌入深度”远超想象，而且涉及面极广。

我要强调，这不是说系统里的人是坏人。里面绝大多数人都是在努力救人、做事的。但不管你去看加拿大、法国，还是英国，成本都远低于我们这边。

从某种意义上讲，美国其实是在“顺带补贴世界医疗”，尤其是在一些高复杂度的治疗领域或罕见病领域，很多人都会跑到美国来治。

问题是，我们在改革上基本没推进什么。政府介入太深，而健康又是所有人都关心的事，所以改革举步维艰。

我还记得我有次对杰米（戴蒙）和杰夫（贝索斯）说过一句话：“我们输给了那条寄生虫。”

你想，一个行业如果占到GDP的20%，它的运作逻辑就变了——不再是想着怎么改，而是怎么维持。这个行业掌握了巨大的政治能量、话语权。这并不是说他们都是坏人，而是说这事发展到今天，是顺着系统自然长出来的。

我们三个人最后只能承认：我们没搞懂这个难题该怎么解。我们有钱、有资源，也有一定影响力，但我们不知道怎么去改变3.3亿美国人对医生、对医保、对自己“应得待遇”的观念。

这个观念不是一朝一夕就能变的。

而这个系统，要真正推动改变，只有一个方式，靠政府。但这又带来另一个难题：你得让435个众议员里有一半投赞成票，再让100个参议员里也有一半点头。

我父亲1948年竞选失败，1950年卷土重来赢了回来。他是坚定的共和党人，那次他得到了医生团体的大力支持。他做得也确实不错。医生们每天都在帮助别人，真心相信自己在做正确的事。在疫情期间，医护人员的奉献更是让人钦佩，他们确实救了无数人。

你可以想象那些医院的工作人员，每天面对的是一批批即将离世的病人，却还得咬牙撑下去。那种精神，真的令人敬佩。

但问题是，我们的医保支出，和世界上任何国家相比，都高得多。美国很富，我们有能力支付这些开支，也确实做到了其他国家做不到的一些事情。但这也让我们形成了一个高度本地化、全覆盖式的结构，它在全国范围内根深蒂固，极度抗拒任何结构性变革。

所以说到底，我们虽然没能解决问题，但这个过程还是有价值的。我们学到了不少，尤其是——我们看清了自己的边界。

从这个角度来说，伯克希尔还是“物有所值”的。但我们确实没能干掉那条“寄生虫”。

推动政府做结构性改革，这件事本身就很复杂。因为政界是有“自我筛选机制”的。你进去之后，会遇到各种妥协的场景。有时候你要在内心信念和现实之间做选择，慢慢地你要学会“合理化”那些违心的决定。

但不管怎么说，美国这个国家，仍然是全世界最成功的。制度总体是成功的。

所以我不会说这个尝试是失败，但我可以说，我们社会里确实存在一些极其难解的问题，其中一个就是我之前讲过的财政赤字。

花钱容易，砍开支难得多。而一旦你想连任，就容易告诉自己：“我得留下来，我留下来就能做更多好事。”于是你在这儿让一点，在那儿退一步，结果最后你连镜子里那个自己都不认识了。

我是在政治家庭中长大的，我也亲眼看到人们在政坛里是怎么处理事情的。他们做决定的方式，其实跟你我差不多，大家都是普通人，我自己也不例外。

尽管如此，美国这个国家依然在不断进步，而且是以一种非常明显的方式。

你看看今天在美国生活，跟100年前、200年前比，那是天壤之别。这种进步确实存在。

所以你不能说这个体制是失败的，但你可以说，在这个体制下，要做出真正重大的变革，真的非常、非常困难。

Q34

提问者 我叫陈，来自台湾，这是我第七次来到这里。首先，沃伦，我想由衷地感谢你。谢谢你无私地分享智慧和人生经验。你改变了我的人生，你是我的榜样，是我的英雄。

我的问题是：你曾说未来格雷格会负责资本配置。我很好奇，你怎么看——是一个企业经营者转型去做投资人更容易？还是投资人转型去经营企业更容易？

巴菲特 这是个很棒的问题。我看我们现在都开始叫他“苹果先生”了（笑）。

我来回答这个问题吧，说实话，当一个企业经营者，要比做一个投资人难得多。

就我而言，坐在一个房间里，动动手指研究投资，是一件相对轻松的事情。这种生活确实轻松得多。

当然，这并不意味着它更值得钦佩。只是对我个人而言，这样的生活令人愉快，我从不抱怨。

我拥有的一个巨大奢侈品，就是我能选择和谁共事。我这辈子从没为我不敬佩的人工作过，这是极大的幸运。

我曾为五位不同的人工作过，他们都很棒——从距离这里几公里的彭尼百货经理，到几家报社的主管，没有一个老师让我失望过。

我还得承认，我可以极大程度地掌控自己每天的生活节奏，而不是像一名公司运营者那样被日常运营牵着走。

而且坦白讲，我也不想在许多情况下，去和顶尖的企业管理者竞争，因为他们往往不得不做一些妥协，而我可以不用。

我其实是一个掌控自己人生节奏的人，我找到了这样一个位置，可以按照我想要的方式来经营公司。这是一种非常特别的自由。

（此时屏幕弹出提示：剩余5分钟）

重磅时刻

接着我想花几分钟时间讲一件重要的事，然后贝姬可以再问我几个问题，也许你们也会有问题想在我讲完之后追问。

明天，我们会召开伯克希尔的董事会会议。目前董事会有11名成员，其中有两个是我的孩子：霍华德和苏珊。他们已经知道我接下来要说什么，但其他董事将第一次听到。

我认为，是时候让格雷格在今年年底接任伯克希尔的首席执行官了。

我打算在董事会上正式提出这个建议，让董事们有时间去思考、提问题、考虑具体架构或其他安排。

然后等下一次董事会议，也就是几个月后，我们再根据大家的意见做出正式决定。

我相信他们会一致支持这个决定。这意味着，从今年年底起，格雷格将成为伯克希尔的首席执行官。

我本人仍然会留在公司，必要的时候也许还能帮上一些忙。但无论是日常经营，还是资本的安排，最终拍板的人将是格雷格。

当然，在某些情况下，我可能还是能提供一些帮助。比如说，如果我们遇到特别好的投资机会，或者宏观环境出现重大变化，我觉得我仍有一定价值。

毕竟，伯克希尔有一个非常特殊的地位——在政府眼中，我们是“可以依靠的资产”，而不是“需要救助的负担”。

能成为这样的一家公司，其实是非常罕见的，因为一旦经济出问题，大多数企业都会面临公众和政府的指责。

所以在那样的时候，我也许还可以派上点用场。

但就像我说的，格雷格将真正掌握所有决定权，不管是并购还是其他事务。

当然，我猜如果董事会知道我还在身边，他们可能也会更放心地把权力交给格雷格，尤其是在处理大笔交易的时候。

顺便说一下，格雷格对我现在说的这些事情一无所知，他现在是现场第一次听到（笑）。

明天董事会会开会，董事们可以问我一些更具体的问题，比如接下来该考虑什么、安排什么等等。他们会认真消化这些信息，然后在下一次董事会，也就是几个月之后，正式作出决定。

如果一切按计划进行，那时候我们就可以正式对外公布这个消息，这算是一个重大变动。

而我嘛，就继续当个“幕后老仙”，需要时再出来晃一晃。

不过有一点请大家放心：我不会卖出伯克希尔的任何一股股票。这些股票将会在未来逐步捐赠出去。

就这样了，谢谢大家。

（现场大家起立鼓掌，经久不息。巴菲特微笑）

喝口可乐，冷静一下。

我还想再补充一点：我之所以决定一股不卖，全留下来，这完全出自于经济角度。

因为我相信，在格里格的管理下，伯克希尔的前景会比在我手里更好。

当然，我还是会继续进公司。如果未来真的出现可以大规模投资的好机会，我也许能帮得上忙。

而董事会或许也会觉得：既然我所有的资产都还压在伯克希尔身上，那我的意见还是很值得听一听的。

我亲眼看到格雷格这些年在伯克希尔的表现——他做得非常出色，真的非常棒。

好了，今天的大新闻就是这些。

刚刚大家的反应有点“冷静”，这种反应嘛，其实可以有两种理解（笑）：要么是太惊讶了还没反应过来，要么就是被惊喜到了。我愿意相信是后者。谢谢你们！

来源：聪明投资者一点号