摘要：SCAMPER方法（中文常称“奔驰法”）是一种结构化的创意思考与头脑风暴工具，由美国教育学家罗伯特·艾伯尔（Bob Eberle）在1971年基于头脑风暴之父奥斯本的“创意刺激清单”提出。SCAMPER是七个英文单词首字母的缩写，代表七种激发新思路的操作方向：
SCAMPER方法（中文常称“奔驰法”）是一种结构化的创意思考与头脑风暴工具，由美国教育学家罗伯特·艾伯尔（Bob Eberle）在1971年基于头脑风暴之父奥斯本的“创意刺激清单”提出。SCAMPER是七个英文单词首字母的缩写，代表七种激发新思路的操作方向：Substitute（替代）、Combine（组合）、Adapt（调整）、Modify/Magnify（修改/放大）、Put to other uses（其他用途）、Eliminate（消除）和Reverse/Rearrange（反转/重新排列）。它最初用于教育领域培养学生的创造力，后来被广泛应用于产品设计、流程改进等各行各业。其核心目的在于提供一个系统的检查清单，通过这七种不同角度的提问来刺激人们对现有流程、产品或服务进行重新思考，从而迸发出改进创新的想法。换句话说，SCAMPER帮助团队跳出固有思维框架，针对现状提出各种替换和改变的可能，从而找到改进的灵感。
在六西格玛的DMAIC流程中，SCAMPER尤其适合Improve（改进）阶段。优思学院认为当项目团队已经完成了问题定义、测量和分析，找出了关键原因之后，改进阶段需要集思广益设计解决方案。此时引入SCAMPER方法，可以帮助团队针对现有流程或产品，从多个角度系统地脑暴改进方案。由于SCAMPER结构简单明了，即使团队成员背景各异也容易掌握和参与，使得它成为六西格玛绿带/黑带培训中常用的创新工具之一。
SCAMPER包括七个维度，每一个字母代表一种激发创意的提问方向。下面我们逐一解释每个维度的含义，并结合六西格玛项目中的实际例子加以说明：
含义：替代是指思考是否可以用其他要素来替换当前流程或产品的某个部分。这个要素可以是人、材料、工具、方法甚至流程步骤。通过替换，往往可以找到成本更低、效率更高或质量更好的改进方案。
示例：在一个制造业六西格玛项目中，团队发现某工序使用的原材料成本高且存在环保隐患，于是考虑“替代”：将该材料替换为环保且廉价的替代材料。这种替代不仅降低了成本，还减少了废弃物排放，符合工艺优化的目标。再如，在服务流程中，某银行的客户服务项目尝试用在线自助服务替代部分人工柜台服务，以减少客户等待时间并提升满意度。
含义：组合是指将两个或多个现有要素合并，以产生新的效果。这些要素可以是功能、步骤、部门、产品等。通过组合，可能实现流程简化或资源共享，从而改进绩效。
示例：在流程简化的六西格玛项目中，团队考虑“组合”：将本来分别进行的两道质检工序合并为一道。这种组合减少了重复的搬运和等待时间，提高了流程效率（两个步骤合二为一）。又如，一家电信公司在改进客户服务时，将办理业务和投诉处理两个客服团队合并，培养“一专多能”的客服代表，同时处理多类型问题，提高了一次性解决率和客户满意度。
含义：调整（有时也译作改造或借鉴）强调适应性修改，即参考其他情境或类似问题的做法，对当前方案进行微调或引入新的思路。这里涉及借鉴经验：想想是否有其他行业、竞争对手或跨领域的成功做法可以拿来调整我们的方案。
示例：在一个提升客户满意度的项目中，团队使用“调整”思维，借鉴互联网行业的做法引入了个性化推荐机制来改造传统零售店的会员服务。具体做法是调整会员积分体系，增设根据客户喜好推荐优惠的功能。这种跨领域借鉴提升了客户黏性，证明其他场景的方法经调整后可用于本流程改进。优思学院认为在工艺改进中，团队可能参考汽车行业的快速换模技术，来调整自家工厂的换产流程，从而大幅缩短停机时间。
含义：修改即改变当前要素的属性，可以是放大、缩小或其他形式的改变。这包括改变尺寸、数量、频率、强度、颜色、外观等任何属性，以观察这样的变化能否带来改进。“放大”是修改的一种特殊形式，指扩大某些要素的作用。
示例：在六西格玛项目中，针对生产线速度偏慢的问题，团队考虑“修改/放大”：将设备的运行速度提高10%，并相应调整下游工序的节拍以适应更快的节奏。这种修改相当于放大了生产节奏，从而提高产能。但团队也需密切关注是否会因此增加次品率，并平衡速度与质量之间的关系。另外一个例子是，在提高客户体验的项目中，酒店将客户入住流程进行了修改：精简登记表单字段，减少填写信息的步骤，同时增加引导标识和服务人员协助，引导客人快速完成入住手续。通过减少繁琐程度、放大服务支持，整体流程更加顺畅，客户满意度随之提升。
含义：考虑其他用途是指思考某个现有资源、产品或流程是否还能有其他用途或用途扩展。有时，一个事物在原本用途之外，找到新的使用方式，可以创造额外价值或解决当前问题。
示例：在一个减少浪费的六西格玛项目中，团队关注到生产过程中产生的大量边角料。应用“其他用途”思路，他们发现这些边角料可以作为原材料出售给下游厂商用于其他产品，而不是当作废料处理。优思学院认为这样一来，不仅减少了废料处理成本，还为公司带来了一定收益。又如，一家软件公司的支持团队在改进服务响应时想到，将内部FAQ知识库用作他途：不仅供客服参考，也开放给客户自助查询。客户通过自助获取信息，解决简单问题，减少了客服工单量，提高了整体服务效率。
含义：消除指去掉不增值的要素。这可能是删除某个步骤、功能、规则，或减少某些要素的数量和复杂度。通过消除冗余，可以简化流程、降低成本或减少出错机会。
示例：许多六西格玛流程优化项目都从“消除”入手。例如在一个行政流程改进项目中，团队识别出审批流程中存在重复的签字环节，既耗时又不创造额外价值。于是决定消除其中一次重复审批，将两级审批精简为一级。这一改变大大缩短了流程周期（流程简化的典型案例）。再如，某产品设计团队通过消除产品上用户很少使用的鸡肋功能，简化了界面，提高了用户体验，同时也减少了开发和维护成本。
含义：重新排列或反转是指改变现有流程或产品的顺序或方向。这可能包括将步骤顺序重新排序，或者颠倒原来的逻辑和角色等。通过改变顺序，有时可以取得出人意料的效率提升或创新效果。
示例：在一个物流运输六西格玛项目中，团队尝试“重新排列”路线顺序，将原先串行配送改为按地理区域并行配送，从而减少往返里程，提高配送效率。另一个例子是服务流程的反转：医院的改进项目中，引入“预检分诊”来反转以往医生先诊断再检验的顺序。现在患者一到医院先由护士根据症状开出必要的检查，再由医生看诊时直接参考检验结果。这一顺序重组减少了患者候诊往返的时间，总体流程更高效。通过这样的重新排列/反转，团队有效地减少了等待浪费，提升了客户满意度。
示例：麦当劳（McDonald’s）在产品和运营上应用SCAMPER产生创意的案例简图：
以上七个维度并不是相互独立、割裂的。在实际头脑风暴中，一个想法可能同时涉及多个SCAMPER方向。例如，上述麦当劳案例中“全天早餐”既是组合了不同时间段菜单，也是对服务流程的调整；自助点餐终端既体现了替代人工点餐，又是对点餐流程的重新排列。SCAMPER提供的这套检查清单，旨在确保团队从各个角度充分挖掘改进创意，不遗漏潜在的解决方案。
在创造性问题解决方法中，TRIZ和SCAMPER都是知名的工具，但它们在六西格玛团队中的应用侧重和适用性有所不同。
TRIZ简介：TRIZ源自前苏联的发明问题解决理论，全称为“发明式问题解决理论”，其核心是基于对大量专利的研究提炼出40条发明原理和若干标准解，辅以矛盾矩阵等工具，帮助解决技术难题。TRIZ擅长处理工程技术领域的复杂问题，强调系统化地消解矛盾、达到理想解。但正因其系统性和专业性，TRIZ的学习门槛相对较高。团队成员需要一定培训才能掌握其40项原理的运用，在有限的项目时间内全面应用TRIZ可能有难度。
SCAMPER对比优势：相较之下，SCAMPER方法简单直观，易于掌握。它仅由7个关键词构成，可以在短时间内向团队解释清楚并立即开始应用。对于大多数六西格玛团队来说，成员背景多元，不一定都有工程或发明方面的专业知识；而SCAMPER不需要复杂的理论基础，任何人都可以参与。在六西格玛Improve阶段，团队往往需要快速产出大量改进想法，SCAMPER提供的提问框架能迅速引导大家突破思维定势。相比之下，TRIZ虽然功能强大，但如果团队缺乏相关训练，临时使用TRIZ可能感觉无从下手或耗时太长。因此，在常规的六西格玛项目中，SCAMPER因其上手快、实用性强而更受青睐。
适用性总结：TRIZ更适合高复杂度、需要技术创新突破的场景，比如产品研发中攻克专利级别的难题。而六西格玛项目多聚焦于现有流程的改进和渐进式创新，团队需要的是简单实用的方法来激发改进点子，SCAMPER正好满足这个需求。正因如此，SCAMPER常被作为绿带/黑带培训中介绍的创意思维工具，而TRIZ则通常作为进阶工具在特殊场景下使用。可以说，SCAMPER为大多数六西格玛团队提供了一条低门槛却高产出的创新途径。
六西格玛项目进入Improve阶段后，项目负责人（绿带CSSGB/黑带CSSBB）需要带领团队设计改进方案。下面介绍如何引导团队运用SCAMPER进行头脑风暴，并提供一些实用技巧与注意事项，确保每位学员都能有效参与：
1. 明确头脑风暴的焦点：在会议开始前，教练应和团队一起明确需要改进的问题或流程是什么。例如：“当前客户投诉处理周期过长，我们要改进这一流程。”将这个焦点问题清晰地写在白板中央，确保所有人有共同的关注点。
2. 简要培训SCAMPER方法：在正式脑暴之前，向团队简要介绍SCAMPER的七个维度含义，并提供每个维度的示例问题作为提示。可以制作一页SCAMPER提问清单发给每位成员，例如：
替代：“流程中有没有环节可以用别的方法替代？”（如替换材料、工具或执行人）组合：“有哪些步骤可以合并简化？”调整：“有没有别的行业的好做法可以借鉴？”修改：“哪些参数或要素可以改变大小、数量等？”其他用途：“某资源还能用于其他目的吗？”消除：“哪一步其实并非必要，是否可以删掉？”重新排列：“流程顺序是否可以重新排序或逆向？”通过这些问题引导，让团队熟悉SCAMPER的思考方向。在培训时语言应浅显易懂，并强调没有想法是错的，鼓励大胆构思。
3. 分步骤开展头脑风暴：实际脑暴时，可以按顺序逐一聚焦每个SCAMPER维度来产出想法。例如，先从“替代”开始，让大家围绕替代的角度各抒己见；讨论一段时间后，再转到“组合”，以此类推直至“重新排列”。这种分块头脑风暴的方法有助于团队有条理地覆盖所有维度，而不会把思路混在一起。引导者可以在房间张贴7张海报纸或白板区域，每张对应一个字母，当前讨论哪个维度，就把相关想法记在相应板块上。这种做法还能让团队清晰看到每个类别累积的点子。
4. 广泛收集创意，不加评判：在头脑风暴过程中，鼓励自由发言，对于任何提出的想法都不立即评价。引导者要营造轻松氛围，欢迎天马行空的点子。可以使用便签或电子白板，让每个人把想到的改进建议写下来贴出来，确保每个成员的声音都被听到。例如，在“消除”环节，有人提出删除某报告流程，暂时先记录下来，不要立刻质疑其可行性。等所有维度都脑暴完，再进行评估。
5. 控制节奏与时间：为了高效进行，教练应对每个SCAMPER维度的讨论设定大致的时间盒（例如每个维度5-10分钟，视团队规模和话题复杂度调整）。如果某一维度大家灵感特别多，可以适当延长，但也要注意不偏废其他维度。有些维度在特定问题上可能产出较少想法，如感觉“其他用途”暂时想不出新的思路，也可以先跳过或简短处理，然后继续下一个，以保证整体流程顺畅。
6. 汇总和评估创意：当七个维度都头脑风暴完毕时，团队往往已经产生了大量的改进想法。此时，引导者应带领大家对所有创意进行整理汇总，消除重复项，将相近的想法归类。接下来进入评估筛选环节：可以采用多投票、多矩阵评估等六西格玛常用方法（如PICK图表）来优先排序这些想法。评估标准应与项目目标对齐，例如考虑改善效果、可行性、成本和实施时间等因素，选出最具可行性的方案组合。
7. 制定行动计划并落实：最终确定的改进方案需要转化为具体的行动计划，包括执行步骤、负责人、时间表等。此时SCAMPER的头脑风暴任务算告一段落，团队将进入实施和验证阶段（Control阶段继续跟进）。引导者要感谢团队在创意产生过程中的贡献，强调这些创意如何汇聚成最终方案，以增强团队对改进方案的认同感和执行动力。
引导技巧和注意事项：
运用提问刺激思考： 在讨论某个维度时，引导者可以不断抛出问题来激发团队思考深度。例如：“还有没有别的东西可以替代？”“我们有没有试过反过来做？”等。这些开放式提问可促使大家挖掘更多想法。当遇到冷场时，提一个有针对性的提示问题往往能重新点燃思路。记录透明可见： 尽量使用白板、大幅纸张等让所有人看见想法被记录下来的工具。这会给提出想法的人以肯定，也能激发他人沿着已提思路继续扩展。记录时用关键词即可，无需长句。对于线上的团队，可以用协作白板软件共享屏幕让大家同步看到。鼓励平等参与： 要注意避免一两个人唱主角。引导者可以指定轮流发言或小组讨论的方式，让每个人都有机会贡献。在现场可以尝试圆桌法（逐个发言），在网络会议可以让每人打字提交想法等，防止少数人垄断讨论。避免过早评论想法： 无论引导者还是团队成员，都应遵守头脑风暴“不批评原则”。对于看起来离谱的创意，不妨幽默回应“大胆的想法！我们先记下来”。如有人对他人创意发表负面评价，引导者应及时引导：“我们稍后再评估，现在先多收集一些思路。”保持创意产生阶段的积极性。关注会议氛围： 引导者的热情和肢体语言会影响团队士气。可适当采用赞扬（“这个主意很有新意！”）来强化正向反馈，或者在气氛紧张时带动大家活动一下放松（例如短暂休息或小游戏）。良好的氛围有助于激发创新思维的火花。灵活应用SCAMPER： SCAMPER并非死板的顺序要求。如果在实际引导中发现某个维度不太相关，可以轻描淡写带过；反之某维度特别重要，可以花更多时间深挖。另外，七个方向的提问顺序也可以根据讨论进展调整，并不一定要严格按S-C-A-M-P-E-R顺序，只要最终都顾及到了即可。结合数据和事实： 作为六西格玛团队，创意再多也需要回归到数据和事实验证上来。在创意评估阶段，引导者应提醒团队参考测量和分析阶段的结果，确保选定的改进方案能够针对主要原因并取得量化效果。这也体现了六西格玛“用数据说话”的原则。创意的奇思妙想与数据的论证结合，才能真正形成既创新又可行的改进方案。通过上述步骤和技巧的引导，大部分六西格玛团队都能够高效地利用SCAMPER方法产生丰富的改进创意，为后续的实施奠定基础。
SCAMPER创意思考法为六西格玛项目的改进阶段注入了活力和创造力。它提供了一套简单却全面的思考框架，让团队从多个角度审视现有问题，打破了以往可能局限于单一路径思考的局面。通过替代、组合、调整等七种提问方式，团队可以产出比以往更多更新颖的改进想法，大大提高方案的创新性。
同时，SCAMPER产出的很多想法其实是对现有要素的重新配置或小幅度改变，往往切实可行。这非常符合六西格玛追求可执行改进的要求。相比一些天马行空、无法落实的创意，SCAMPER引导下的点子大多围绕现实的流程和产品展开，易于转化为具体行动。此外，SCAMPER的参与过程提高了团队成员的参与感和主人翁意识：因为每个人的想法都被考虑和记录，团队对最终改进方案更有共识，执行起来阻力更小。
总的来说，SCAMPER方法在六西格玛项目中扮演了创意催化剂的角色。一方面，它让改进方案更具创新性，不局限于传统思路；另一方面，它确保这些创新想法源自对现状的具体改造，具有良好的可执行性和落地潜力。对于Green Belt和Black Belt而言，掌握并运用好SCAMPER，可以显著提升团队在Improve阶段的问题解决效率，产出更优的改进方案。结合六西格玛严谨的数据分析和SCAMPER活跃的创造思维，项目成果将更具突破性，也更能满足客户和流程的实际需求，为持续改进文化注入源源不断的创新动力。
参考文献：
来源：优思学院六西格玛