摘要：与 2024 年全面开放的日本涩谷站直接相连的大型综合体“Shibuya Sakura Satge”，因为“人流太少而不像是在涩谷”成为了热搜。日本消费者经济学分析师渡辺広明说：“即使在车站附近的商业设施，如果缺乏引人注目商家或餐馆，人们一样不会来”。

第一章：车站附近的旺铺人流量就会多的日子已经一去不复返了

与 2024 年全面开放的日本涩谷站直接相连的大型综合体“Shibuya Sakura Satge”，因为“人流太少而不像是在涩谷”成为了热搜。日本消费者经济学分析师渡辺広明说：“即使在车站附近的商业设施，如果缺乏引人注目商家或餐馆，人们一样不会来”。

涩谷的十字路口无论是工作日和节假日都挤满了外国人，主要是入境游客。忠犬八公拍照的人排着长队，根本不会感受到经历过新冠疫情。毫不夸张地说这是多年来最热闹的一幕。

Shibuya Sakura Stage

从充满生机的涩谷中心步行约3分钟，有个地方让你无法想象是在涩谷，那里氛围非常悠闲；据说是东急不动产株式会社斥资约 2000 亿日元开发的大型综合体“SHIBUYA SAKURA STAGE”，是一个集办公、商业设施和住宅于一体的大型综合体。涩谷目前正处于“百年一遇的大规模重建”中，其中包括对 JR 涩谷站修缮，原定于2027年完工；但就在前几天，东急、JR 日本东日本等宣布将推迟至 2034 财年。

作为重建项目之一，Sakura Stage从 2023 年起在位于代官山地区之间的樱丘地区开始开放；办公楼租户于 2023 年 11 月首次开始入住，商业设施于2024 年 7 月全面开放。 在最近商业设施和其他城市街区开发中，通常不会从一开始就完全开放；此项目竣工时电视等各种媒体都报道了它，我也期待着；不过我不认为商业区完全开放是一个大话题。

我第二次来此是在 今年的2 月。当时Tokyo fm的“馬渕・渡辺の＃ビジトピ」公开录制在活动空间“10 Not Found”举行。竣工完成已经快一年了，这是热门话题以至于我都关注到当时它已经完全开放。

在这篇文章的开头，我写道这是“一个你无法想象是在涩谷的氛围悠闲的地方”，意思是“商业设施里没有人”。为什么呢？我认为原因是它虽位于涩谷的黄金地段，但缺乏魅力；换句话说找不到打卡的理由。普通公众必须去那里的理由不充分而认可度没有增加，于是没有多少人来此，这就陷入了负面螺旋中。

尽管桜丘地区每天人流280万人次，靠近仅次于新宿站的世界第二大乘客量涉谷站，但“Shibuya Sakura Satge”被国道246号线分隔，是涩谷游客人数最少的地区。现在从JR涩谷站新南检票口直接连接车站步道已经建成，因此可以不被雨淋湿地前往“Shibuya Sakura Satge”，交通得到了极大的改善，但从东急和JR以外的地铁很难到达。首都高速公路穿过 246 号国道将它分开，这种压力让人不愿意去那里。

到访此地原因之一是外食。

不过Sakura Stage 午餐的主要价格范围是1500-2000日元，对于在涩谷工作的上班族来说，每天使用起来有点贵。根据外食服务市场调查，上班族午餐的预算为1250日元，当超过 1500日元时，有些人会感到不情愿也就不足为奇了。由于位于车站附近，租户租金也会很高，价格被转嫁是不可避免的，但这样必然会对复购率产生影响。

化妆品店旁边的空间没有租户

位于市中心黄金地段的餐厅，除非提高翻台率或提高单价，否则将无法生存。根据该网站显示，目前正在招募的租户租金一般为每坪3-5.5万日元并不算太高，但我觉得这是租户仍然没有填满的原因之一。

此外没能引进能吸引顾客的餐厅。2024 月 4 日在同一家东急公司的原宿地区开业的 Harakado 最近成为了热门话题，因为它成功吸引了九州第一家乌冬面餐厅「因幡うどん」 登陆东京。 虽然不在该商业设施内，但同一九州地区在东京开设第一家店的“資さんうどん”，是一家排长队的人气餐厅。

对于商业设施来说，“首次登陆日本”“从东京出发”等字眼可能会成为 SNS 上的热门话题，并成为强大武器。目前在 Sakura Stage 的每家餐厅都有美味阵容，但我找不到让我流口水无法再去其他家用餐的餐单。因没有我真正想吃的餐厅或菜单，所以我最终去了すき家 ，它就在 Sakura Stage 前面。

首都圈的所有商业设施里的餐馆和化妆品店等，都是相同商家进驻，因此因为同质化很难理解商业设施彼此之间的区别。位于车站正上方Atré 和 Lumine 等人气商业设施几乎与 JR 站直接相连，但从每个车站步行 3-5 分钟即可到达的Sakura Stage却被认为很麻烦。或者很可能一开始它就不是购物和用餐的选择。考虑到这一点，可以看出“相对”靠近车站的商业设施可以吸引顾客，商业设施因地段能够生存的时代已终结，至少在东京首都圈是如此。

那么如何吸引客户呢？在写这篇文章时，我最近经常参观 Sakura Stage，还去了那里的星巴克，它在 SNS 和在线文章中被谈论为“无论何时去那里都是空荡荡的隐蔽之地”。

我去的时候是工作日午餐时间，大约 60~80% 座位已经坐满了。涩谷的咖啡馆基本上都客满了，所以空座位本身就几乎是一个奇迹。此地作为涩谷休闲场所的认可度正在逐渐提高吧。由于 Sakura Stage 基于商住的概念，因此它与正在寻找办公室以外工作环境的员工兼容。 当我在工作日的晚上参观位于 4 楼的书店“TSUTAYA BOOKSTORE ”时，由于没有纸质书籍，书店人烟稀少，但共有 180 个座位且可以轻松用作咖啡馆或工作区的“SHARE LOUNGE”很受欢迎，占用了 80% 的座位。

由于涩谷很少有商务人士外出工作或开会的地方，我觉得专门针对商务人士的服务可能会成为未来吸引顾客来Sakura Stage的磁铁。 在涩谷虽然不是商业设施，但中心街、裏シブ、Catストリート等一带充满氛围感更有吸力。涩谷站的重大开发项目计划于 2034 年完工，可能需要未来 9 年才能找到在终点站购物方式的解决方案。

第二章： “越便宜、客户越会来”的观念过时了。从170家急剧减少到 13 家店，日本居酒屋连锁店“さくら水産”通过停止每日 500 日元硬币套餐获得了“惊喜效果”

便宜真的是好事吗？曾经因500 日元硬币套餐而广受欢迎的さくら水産尽管提高了价格，但顾客数量却在增加。门店数从170家骤降至13家，它得以幸存下来的原因是因为放弃了“廉价”。日本自由撰稿人伏見学采访了这家公司的高管。

“当我们做 500 日元午餐时，客人们没有说'好吃！多谢款待！'；但现在客户真的很满意。”这是经营居酒屋连锁店“さくら水産”的“TERAKEN CORPORATION”营业部和产品部负责人佐々木泰晶回忆的。过去他曾经做过店长所以很知道其中的酸甜，为有这种转变感到欣慰。

说到“さくら水産”，被称为以“便宜”为武器迅速扩张业务的餐厅。最大杀手级爆品是“500硬币午餐套餐”。500日元就可以吃到一顿每日特价的丰盛套餐，所以午餐时间上班族在店里排起了长队。即使在晚上也有很多便宜的居酒屋菜品，如鱼香肠最低价格为 50 日元，最高时价格也就380 日元，非常便宜。

2008 年业务规模达到顶峰时在国内增加到了170 家门店，然而商业模式已开始崩塌，此后持续下跌。2015 年Teraken被投资基金 Aspirant 收购，并于 2019 年成为其现在母公司梅の花グループ旗下；门店数量已缩减至 13 家（截至 2025 年 4 月）。

曾是时代弄潮儿的“さくら水産”，如今转向走高定价路线，经营业绩稳步提升。例如在新冠之前白天每个客户平均单价为 500 日元，但现在翻了一番多达到约 1200~1300 日元。“さくら水産”是如何成功告别廉价的呢？

如今很少见，但过去日本的城市到处都是写着“250 日元均一”和“270 日元均一”的居酒屋看板。一家大型居酒屋连锁店率先当领头羊，“さくら水産”紧随其后投身于薄利多销的廉价市场。该店创始人寺田謙二提出最高单价不超过380 日元的理念，这一策略受到了消费者的追捧，店铺日夜都挤满了顾客。然而由于竞争对手也把便宜放在首位，价格竞争变得越来越激烈；经营陷入四面楚歌的境地。

佐々木泰晶

“我们太着急扩张了，培训没跟上且有不少店没有店长，只雇几个兼职就开店了，店铺管理非常薄弱。于是作为餐厅经营的三大准则QSC（质量、服务、清洁度）下降越来越明显，然而这并未能阻止规模扩张。“因为当时主观认识是只要开新店，销售额就会增加，并没有认真做认真选址的调研” 。在超过150 家分店后，一些新店的持续时间不超过2年；一旦销售额下降时，劳动力成本就会凸显。创始人大声疾呼要降低劳动力成本，重点开始放在如何降本上；门店陷入混乱，不仅没有时间关注产品和服务质量，连内部讨论都没有了。例如换用了白色塑料盘子，因为即使掉落也不会破裂。因为客户纷至沓来，所以我们像流水线一样工作，这种情况员工士气很难高涨。

终于迎来天花板，2015 年 1 月投资基金 Aspirant 收购了 Terraken导致了一个又一个无利可图的门店关闭，数量达几十家。同时审查了菜品价格后新制定了超过 380 日元的菜单， 使用了冷冻寿司品类及生鱼片拼盘。但并未停止500日元硬币午餐套餐的供应，这时鱼的收购价格上涨，虽然 500 日元赚不到钱，但持续坚持以坚守创始人的“理念”。

以前的 500 日元每日套餐

经营业绩从未得到恢复，收购后的Teraken 截至 2016 年的财务业绩显示，净销售额为 75.75亿日元，营业利润亏损为 1.68亿日元。之后2017年净销售额为 59.79亿日元，营业收入亏损 1.66亿日元。2018年净销售额低迷，为 52.37亿日元，营业收入亏损 2.65亿日元。然后2019 年 5 月母公司再次发生变更，大型连锁餐厅梅の花グループ 成为 Teraken 的最大股东。Teraken现任总裁野田安秀是餐饮业资深人士，曾在梅の花グループ工作了约 30 年。他回忆了收购时的情况如下。“2019 年时还有 40 家店铺，其中许多都是老式大型店，员工数达100-180 人，运营成本太高”。

野田安秀社長

“さくら水産”应朝着的方向发展很明确了。“我们已经看到了廉价路线的极限，不得不在某个节点调整我们的业务。梅の花グループ的客单价每位顾客约4000-5000日元，因此我们决定将店铺转型为为顾客提供优质而不是数量餐品的居酒屋。我立即开始制作午餐菜单，即使在基金收购后也没能停止供应的500日元硬币午餐终于被废除了。正在讨论新的改革时，新型冠状病毒疫情蔓延，店铺被迫关闭。很多事情都被搁置悬而未决，在生意困难的情况下，以低价出售变得越来越不可能。趁着疫情没有客户的情况，立即关闭了近 20 家门店并推动业务改革以提高价格”。

当然仅仅提高价格是不够的，如何吸引顾客上门才最关键；野田社长认为只有提高菜品质量。“你可以快速提高菜单价格，但顾客是否会跟随那是另一回事，必须提高提供产品和服务的质量。事实上过去套餐使用的鱼本身的质量还不错，所以我考虑如何改变出品方式。保持了原样的采购方式，但改变了出品规格并优先考虑新鲜度，例如使用早上刚进货的鱼和生金枪鱼而不是冷冻品。为了向客户传达这些努力，举办了金枪鱼剖解表演并加强了员工与客户的沟通。

现在的午餐是 “5 件生鱼刺身套餐 ”1480 日元。除此之外1150 日元的“生鲜油炸套餐”也很受欢迎。竹荚鱼不是冷冻的而是在店铺处理，一个一个裹上面包屑进行油炸，塔塔酱也是手工制作。这样出品过程花这么多时间而复杂，这就是为什么野田社长坚持调整价格的理由。

相比一枚硬币午餐，现在价格已经翻了一番多，但顾客数量有所增加。从 2023年到2024 年增长了 110%；此外客户群也发生了变化，过去几乎只有男性顾客，但现在女性群体也很突出。“除了女性人数增加之外，令人印象深刻的是人们一边聊天一边慢慢吃东西。过去坐下后以'0 分钟供餐'的形式流水作业，所有人都像站着吃的荞麦面馆一样挤着吃。”佐佐木说。

随着产品和服务质量的提高，员工工作的自由度增加。“如今根据采购情况，鱼的种类每天都不同；奇怪的是连店长也不知道今天会来货什么。因此我们仔细讨论如何销售来货的鱼，琢磨如何将技能提高到可以处理任何鱼的烹饪水平并且能够解释鱼的种类以便顾客可以享用。这些举措要求每家店坚决贯彻。约一年前开始贮备备用餐单，由于烹饪内容会根据购买的鱼而变化，因此一些店长发挥了聪明才智开始出品餐厅独家菜品。

“这比使用冷藏鱼更难，但可以考虑出品独家料理并在定价方面有些自由裁量权，有些员工会因为扩大的自由裁决权而感到了工作的价值。”野田社长说。如果员工有热情还可以兼职促销存货，每个人都有机会发挥积极作用。

现在复盘整个告别廉价路线的过程，“首先改变了午餐菜单价格，很可怕！因为在餐厅几乎没有变化的情况下提高价格，客户数量确实减少了大约一半；然而通过持续发布好产品，减半的顾客数量已经回流到 60-70%。与以前相比客单价大幅上涨，因此与疫情前的水平相比，白天的销售额显着上升”。

当野田社长解释时，佐佐木先生也跟了上来。“起初我们担心顾客不会来，但事实上通过改变菜单，顾客反应良好。即便顾客数量减少，收入也没有减少；在 500 日元午餐的时候几乎没有利润”。

“今天的鱼鱼鱼套餐”（含税 1580 日元）

另一方面仍然存在挑战，“即品牌形象，过去さくら水産等于廉价或劣质的看法已经根深蒂固，挑战在于如何消除这种情况。为此正在推出新品牌并转变我们的商业模式，一些店铺的销售额增长了 130%。

迫切需要消除过去的品牌形象

特别是商业区店铺品牌转型迫在眉睫。横滨日本大通店、西新宿站前店和九段靖国通店将品牌从さくら水産更改为“魚がイチバン”。

目前さくら水産剩 13 家门店，但基本上已经更新完毕；餐具已经改变，内部以白色为基础，让女性更容易进入。通过停止低价出售并获得利润，现在能够做进一步投资。 因此野田社长自豪地表示这导致了质量提高、品牌更新和人才培养的进一步提高。

“我觉得如果持续低价卖下去会越来越疲惫，既无法投资于人也无法投资于设备，企业别无选择只能衰退。在一定程度提高单价的同时提高质量，让客户不离不弃的同时保持距离感。我亲身感受到了这一点。过去通过追求低价来提高客户满意度，但从现在开始，让客户满意的产品和服务质量将实现客户满意度。这就是重生的さくら水産应该追求的道路”。野田社长说到。

午餐菜单“生鱼片 5 件套餐”（含税 1480 日元）

第三章：从“马自达地狱”到“马自达天堂”...... 在过去的 15 年里，马自达靠主推2%用户抢购的顶尖产品，摆脱轻松销售廉价产品的舒适圈

如何为服务或产品获得强大的粉丝群？日本汽车记者鈴木ケンイチ说：“要获得大量用户，则不可避免地会主推具有安全设计功能的普通车型而会陷入价格竞争。而SYBARU和马自达却采取了只为少数用户提供顶尖产品的策略。本文选自鈴木ケンイチ『自動車ビジネス』（クロスメディア・パブリッシング）的部分内容。

有一个商业术语叫做“品牌忠诚度”。 “Loyalty” 的意思是 “忠诚心”，换句话说指的是对该品牌的忠诚度。具体表现是“顾客从多个品牌中只钟情于一个品牌并持续购买同品牌”而成为该品牌的粉丝。

斯巴鲁和马自达非常重视品牌忠诚度。近年来斯巴鲁在美国的业务一直很强劲，经营业绩一直很稳定，但销量并不多。2023 财年的全球销量为 97.6万辆，不到丰田的十分之一。然而斯巴鲁一直拥有强大的粉丝群，称为“Subalist”。这个词指的是自昭和时代以来就一直不断扩大的斯巴鲁粉丝群。他们开过很多辆斯巴鲁车并为能开着斯巴鲁车而感到自豪。

那么斯巴鲁的特点是什么呢？ 重视技术的态度。斯巴鲁最早是一家起源于战前中岛飞机的制造商，制造飞机的工程师们聚在一起开始制造汽车。出于这个原因斯巴鲁一直强调制造技术，无论是款式造型还是方式，一切都有其技术逻辑。相反不太擅长流行、设计和成本效益。然而长期以来，其重视技术的态度一直是圈粉的原因；今天的斯巴鲁拥有世界上最高水平的安全性能和卓越的 4WD 技术。特别是如果在雪地上行驶，没有比斯巴鲁汽车更可靠的汽车了；即使在北美，斯巴鲁的粉丝大都住在偏向于雪地的地区。

斯巴鲁非常了解这点。在 2014 年发布的中期经营计划“際立とう2020”中，公司的目标是成为“一家具有强大特色、高质量的小而美企业”。凭借强大的特色，斯巴鲁以粉丝 = 品牌忠诚度获得客户。

另一家品牌忠诚度高的汽车制造商是马自达。然而马自达不断增长的品牌忠诚度并没有那么古老。换句话说马自达在过去 15 年左右时间里才大幅提高了品牌忠诚度，而在此之前的声誉并不那么高；甚至有一个词叫做“马自达地狱”，这是对马自达的贬斥，是讽刺“马自达二手车以旧换新价格便宜，所以新车只能打折销售”的情况。 客户想甩开马自达但又欲罢不能，堪称叫地狱，这里面没有对马自达的热爱。马自达通过巧妙的折扣销售来增加销量的方法存在问题。

然而马自达也明白“马自达地狱”很糟糕，因此自 2005年以后一直致力于从数量到质量的转变。不再求客户数量而是培养强大的粉丝群。对在北美购买 Mazda3（日本名称：Axela）的用户的调查中注意到了这一点。北美的马自达用户虽然对其特定项目满意，如设计和驾驶性能；但却最终选购了竞争对手的汽车，因为还考虑其他产品特点。基于此结果，Mazda 决定不再为平均及格分数的用户提供产品，为寻求个性化用户专供产品。这一切都与品牌忠诚度有关。

在 2010 年代，马自达高管开始在采访中使用“2% 战略”一词。即“马自达只有 2% 的市场份额，所以努力为这 2% 的份额客群打造强势品牌”。同时马自达将推出新一代包括 CX-5产品阵容，采用了魂動设计和 SkyActive Technology 等新设计技术。

马自达2010 年后出现的新车型具有迷人设计和驾驶乐趣的热门车型。因此二手车以旧换新价格非常高，这反而促进了客户马自达以旧换新的频率。与“马自达地狱”完全相反，以至于有时被称为“马自达天堂”。

如果尝试从 100 个客户中获得尽可能多的买主，往往会主推具有安全设计功能的普通产品而最终陷入价格竞争。相反通过主打顶尖产品以确保少数用户购买，这就是斯巴鲁和马自达的策略。

铃木是世界第十大汽车制造商，每年销售超过 300 万辆汽车。但在日本国内的销量仅为 67.4万辆（2023年），整体销量仅占国内市场的 21% 左右。其日本市场销量比例很小，其他日本汽车制造商也是如此；但是该细分与其他制造商有很大不同。

首先铃木的全球销量剔除了中国和北美市场，这两个市场是全球最大市场之一。铃木于 2012 年退出北美市场，并于 2018 年退出中国市场的，敢于主动退出这些大市场。相反其在印度售出了179.4万辆（约占全球销量的57%）欧洲销量为23.6万辆，亚洲为17.8万辆，非洲为9.8万辆。欧亚非洲共售出 51.2 万辆。其中在印度、巴基斯坦和匈牙利等 10 个国家的四轮车销量份额中位居第一名。印度占据大市场之外，其他都很小。

这是由于铃木前总裁铃木修希望“成为市场进驻国的佼佼者”。当铃木修于 1978 年成为总裁时，由于1975 年未能遵守废气法规以及1977 年创始人祖父和前总裁患病，所有铃木员工都一度感到很沮丧。为了提高员工的士气，铃木修提出“成为第一”的口号并于 1975 年进入巴基斯坦，1983 年进入印度，1992 年进入匈牙利。

当时其他汽车制造商没有关注到那些小而贫穷的市场。去没有竞争对手的地方，即使是小型铃木也可以是那个地方最好的！这就是铃木的目标，也是 Suzuki 取得成果的地方。铃木不仅擅长小型汽车，而且即使体积小且价格低廉也能实现高性能。换句话说制造一辆性价比超好的汽车才是铃木的真正精髓。

尤其是印度用户对性价比很挑剔。仅仅便宜还不够，还必须超值，铃木得到了坚定的认可甚至击退了印度本地制造商，成为了印度第一大制造商。1980 年铃木进入全球市场之前，铃木是一家年产量50万辆的汽车制造商，然而进入全球市场的铃木在1995年后期售出超过150 万辆车。随着向印度和匈牙利的扩张，该公司规模扩大了3倍并随着印度市场扩张，现在拥有超过 300万辆规模。

2023 年铃木宣布的“2030年增长战略简报”上将销售额从 2021 年的 3.5 万亿日元增加到 2030 年的 7 万亿日元计划，其目标市场是印度和非洲。到 2050 年印度人口预计将从目前的 13.8 亿增加到 16.6 亿，非洲人口预计将从目前的 12.9 亿增加到 23.7 亿。

届时GDP 预计将随着人口增长而增长，到 2050 年GDP 预计将超过日本的 5.7 万亿美元，印度为 13.5 万亿美元，非洲为 9.6 万亿美元。Suzuki 在快速增长的印度和非洲希望增加销量。当所有其他汽车制造商都瞄准目前最大市场中国和北美时，铃木正在寻求在其他市场发展，铃木走了别人没有走过的路并在那里取得了成功。看来这种走路方式将来不会改变。

来源：译美丽人