摘要：斗转星移，昔日的贸易传奇已成往事，而源自中国的茶文化，正以新的形态——茶饮，再次扬帆远航。据茶咖观察不完全统计，截至2025年6月，至少有44个茶饮品牌在海外开出近1.5万家门店，这个数字还在持续增长中。
出品/茶咖观察
作者/蒙嘉怡
编辑/木鱼
1559年，在中国人喝茶千年之后，威尼斯商人拉莫修在其《航海记》中首次提及茶叶。大航海时代的风帆，将这片树叶载往西方。
1716年开始，茶叶成为中英贸易的重要商品，饮茶之风席卷欧洲，成为贵族风尚。茶叶价值水涨船高，甚至被誉为“绿色黄金”。
斗转星移，昔日的贸易传奇已成往事，而源自中国的茶文化，正以新的形态——茶饮，再次扬帆远航。据茶咖观察不完全统计，截至2025年6月，至少有44个茶饮品牌在海外开出近1.5万家门店，这个数字还在持续增长中。
这场声势浩大的全球化扩张，不仅是中国茶饮品牌的商业野心，更是中国饮食文化在全球范围内的一次全新尝试，然而，供应链建设、本土化运营等挑战，考验着每个出海品牌的智慧与韧性。
在这股浪潮中，2011年扬帆出海的CoCo都可，已成为一个值得研究的样本：门店遍布全球五大洲，数量超400家。在加拿大、菲律宾市场，门店数均突破百家。尤为亮眼的是，在入驻三年以上的区域，非华人顾客占比已超50%，门店选址也突破“中国城”的局限，深入当地社区，成为本地人生活的一部分。
那么，CoCo凭何成功甩掉“只做中国人生意”的标签？一杯奶茶如何真正走遍世界？茶咖观察与CoCo都可海外拓展负责人Kody展开对话，探寻其全球化足迹背后的故事。
外国人的奶茶与中国茶饮是两码事
故事的起点，始于对认知差异的清醒认识。
珍珠奶茶诞生于20世纪80年代末的中国台湾，并随留学生和亚裔流动登陆欧美。然而，在欧美现制饮品市场中，咖啡店和面向健康人群的果汁果昔店占据主流，其菜单通常较为固定，差异化程度不高。与之形成鲜明对比的是，源自中国城的“Bubble tea”以其丰富的配料自由组合和鲜艳色彩呈现出独特魅力，却也因其多元性而令当地人费解。
因此，在很长一段时间里，珍珠奶茶在欧美主流视野中始终被视作一种“亚洲人才会喝的饮品”，难以获得当地消费者的广泛认同。直到近十年，借助TikTok等社交媒体的力量，它才逐步渗透进欧美Z世代及年轻消费群体。
但是，要真正“攻陷”欧美消费者的胃，仅仅复制“中国味道”远远不够。“海外消费者对茶饮的整体认知，与国内差距巨大。”Kody坦言，“比如在欧洲，‘Bubble tea’里的珍珠，可能并非传统的木薯珍珠，而是五颜六色的爆汁珠。而国内流行的新茶饮形态，在欧美还远未普及。”
因此，出海第一步，必然是“产品本土化”——因地制宜，重塑味道。对此，Kody强调，“海外”一词背后是高度差异化的市场图景，深刻理解当地市场并据此调整策略是关键。
CoCo的产品调整策略，也充分体现了这种精细化思维：针对欧洲市场，推出“爆珠”系列饮品吸引消费者进店，再逐步引导至真正意义上的珍珠奶茶；针对中东、东南亚等市场的消费者，根据当地嗜甜口味，主动调高糖分占比，设计高甜度产品；在日本市场，利用其发达的实体零售渠道，推出CoCo都可杨枝甘露风味糖果、黑糖风味半月烧等零售产品，不仅拓展了品牌触点，更能测试新口味接受度。
支撑这套灵活前端策略的，是独特的“研发双轨制”和前瞻性规划。自出海以来，针对国内以及海外市场，CoCo采用两套研发体系，国内团队聚焦爆款和时令产品、快速迭代；海外团队则至少提前1年研发新品，结合供应链能力以及各地区消费者口味差异，确保每个季度稳定上新。
“新品原材料运抵北美或欧洲，至少需要两个月时间，补货也非一日之功。所以必须提早规划，比如现在已经在筹备明年冬季的产品了。”Kody解释。
当然，产品本地化也延伸至承载它的空间，CoCo在门店设计上契合市场习惯：欧洲看重社交短聚，门店以40-60㎡、设有座位的街边店为主；东南亚消费习惯更接近中国，则倾向进驻人流量大的商场店。
构建弹性供应链
前端灵活的产品与空间策略，需要强大的供应链与运营体系作为后端支撑，而CoCo的供应链管理，核心是“赋能伙伴”与“保障品质”，充满务实的人情考虑。
其原材料采取全球采购与本地化供应相结合的策略：大宗核心原料如茶叶、杯子等，通过全球集中采购锁定价格、保证品质稳定；新鲜易耗品如水果、牛奶等，则优先在本地寻找优质货源，以缩短供应链条，最大化新鲜度。
“CoCo透过供应的多链、短链，保障加盟合作伙伴在取得高品质原物料的同时，保有最佳的成本优势和稳定的供应。个别物料若有特殊条件限制需在地寻找，CoCo会在产品质量和加盟伙伴的利益考虑下，予以积极协助。”Kody补充道。
通常，CoCo会一次性采购当季足量的某种本地优势原材料，以规模效应降低成本。
这套全球采购策略也是应对复杂法规环境的“利器”。各国食品政策壁垒重重：中东曾限制茶叶进口，泰国茶叶进口需要有配额，而到了欧美，很多原料又需要经过政府的检验。
面对挑战，CoCo除了跟供应商和当地伙伴紧密合作，确保所有产品资质和进出口文件都符合当地海关和食品安全规范。CoCo全球化的多链、短链供应和体系的弹性，在各国不同且繁琐的法规和食品规范下展示出明显优势。
在供应链模式上，CoCo持续开放态度，信奉“专业的人做专业的事”。“营运、培训、管理、服务是我们的核心竞争力，生产则交给更专业的伙伴，才能实现效率最大化。”Kody透露，选择与专业的第三方海外供应链合作，不仅保障了品质与效率，其规模优势也有效降低了整体出海成本。
凝聚在地力量
人才与合作伙伴，是将上述所有策略落地的关键执行者。而CoCo都可加盟模式最鲜明的特质，便是富含“人情味”的伙伴关系。这种关系不仅面向消费者，更深植于其与加盟伙伴、门店员工的合作基因中，转化为强大的商业竞争力。
在人才管理上，CoCo坚持“扎实训练”与本土文化融合，巧妙将“摇奶茶”塑造为类似“调鸡尾酒”的专业技能，吸引并激发当地年轻员工的兴趣和自豪感，营造积极氛围，提升归属感。
在加盟生态中，CoCo将加盟商视为共同成长的“创业伙伴”。首要目标是“让伙伴赚钱”，确保单店盈利是扩张的绝对前提。而当现有加盟商真正赚到钱，才能吸引更多优质的加盟伙伴，并激励现有伙伴开设更多门店，实现更稳健、更可持续的扩张。这是一种基于内生动力而非外部诱惑的增长模式，更加健康，也更可持续。
同时，总部的主要长期收入也依赖于门店的持续良好运营和销售额，只有加盟商赚钱，总部才能长期稳定获利。
而且，总部提供的不仅是品牌授权，更是覆盖“扎实训练、营运支持、行销资源”的全方位后盾，降低创业门槛与运营难度，统一的培训、营运标准是确保全球消费者无论在哪家CoCo门店都能获得相对一致体验的关键，维护了品牌的核心价值。
最为关键的是，CoCo建立了畅通的双向沟通机制，尊重并吸纳本地加盟伙伴的市场洞察和创意，总部提供资源支持。
Kody指出，身处一线的区总最了解当地消费者偏好、文化习惯和竞争环境，总部允许并支持他们提出本地化方案，能更快速、更精准地抓住市场机会，避免“水土不服”。
如在菲律宾市场，CoCo曾采纳当地区总的创意，邀请菲律宾知名新闻女主播Ces Drilon（其名“Drilon”因与当地俚语“Stress Drilon”/压力大谐音而闻名）拍摄广告，传递“在喧嚣中用幽默轻松寻找快乐”的理念，时至今日，这都是当地非常知名的一支广告。
这种深度信任也收获了忠诚的回馈。Kody举例道：“疫情期间，大多数人对于扩张非常谨慎，但我们的加拿大区域负责人基于对品牌长期价值的坚定信心，逆势拿下了多家门店，这也是我们加拿大门店得以迅速破百的原因之一。”
总结来说，CoCo的加盟模式，通过将加盟商置于首位、提供强大的全方位赋能体系、并建立基于信任和本地智慧的协同机制，成功构建了一个具有高度粘性、抗风险能力强且能驱动有机增长和深度本地化的商业生态。
这不仅是“人情味”的体现，更是其能够在全球复杂多变的市场中稳健扩张、并让一杯奶茶真正融入当地社区生活的核心商业竞争力之一。
融入全球社区
产品、空间和供应链是基础，而真正让品牌融入社区的核心，在于与本地消费者建立的情感连接。
鉴于海外少有类似大众点评、美团外卖的平台，消费者高度依赖Google Map查找店铺和查看评价，CoCo极其重视此类平台的精细化运营，确保信息准确、评价积极，成为本地消费者发现和选择CoCo的重要入口。
同时，由于海外缺乏通用的小程序生态，不同于消费者更习惯APP下单或到店点单，CoCo推出了更具人情味的线下互动，如纸质集杯卡鼓励复购、自带品牌杯赠送小料等。这些看似传统的举措，在海外社区环境中格外有效。“在运营超过三年的区域，客人与熟悉的店员、店长建立了朋友般的情感。”Kody自豪表示。
这种通过时间和真诚服务建立起的深厚社区关系，成了CoCo区别于其他品牌的独特情感壁垒。
CoCo全球化成功的关键，在于深刻理解并尊重了“世界的茶饮”与“中国的茶饮”本质上是两种语境下的产物。通过对在地文化习惯的深度把握和人情联结的极致追求，CoCo不仅跨越了味蕾的鸿沟，更弥合了文化的距离，成功进驻加拿大仅10万人口、华人比例不足1%的小镇。
CoCo都可的实践表明，中国饮食文化的全球化传播，已不再仅仅是商品的流通，更是生活方式与情感的融合。而当一颗颗Q弹的“珍珠”成为连接世界的文化符号，CoCo都可也完成了从中国品牌到全球社区成员的蜕变。它印证了其坚信的理念：当品牌专注于极致的产品、贴心的服务以及真诚的文化连接，无需刻意强调来源地，消费者自会主动探寻其背后的故事。
来源：勇往直前的西柚DgE92